國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略管理模式（PPT 頁）

1、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略管理模式的戰(zhàn)略管理模式一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質與特點與特點1、產(chǎn)生的原因、產(chǎn)生的原因資產(chǎn)和資本資產(chǎn)和資本結構惡化，結構惡化，財務和戰(zhàn)略財務和戰(zhàn)略控制失效，控制失效，大量企業(yè)虧大量企業(yè)虧損損限制性相關多樣化限制性相關多樣化非限制性相關多樣化非限制性相關多樣化不相關多樣化不相關多樣化產(chǎn)權不明產(chǎn)權不明治理結構不完善治理結構不完善資本市不健全資本市不健全經(jīng)理市場尚沒有經(jīng)理市場尚沒有建立建立資源豐富資源豐富市場和制度不市場和制度不完善完善管理者的自然管理者的自然動機動機在抓大放小和在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)

2、撤退的大背景下，國家希望通過明確業(yè)撤退的大背景下，國家希望通過明確產(chǎn)權關系，實施企業(yè)重組和加強監(jiān)管，產(chǎn)權關系，實施企業(yè)重組和加強監(jiān)管，因此而成立了許多的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。因此而成立了許多的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。但是我們應該注意這個措施是在三個條但是我們應該注意這個措施是在三個條件下實施的件下實施的：1）資源越來越緊張；）資源越來越緊張；2）制度、市場已經(jīng)逐步完善；制度、市場已經(jīng)逐步完善；3）資本市場、）資本市場、經(jīng)理市場已經(jīng)建立。而這個措施主要集經(jīng)理市場已經(jīng)建立。而這個措施主要集中于產(chǎn)權明晰和治理結構的改造。但是中于產(chǎn)權明晰和治理結構的改造。但是所有的問題并沒有得到真正的解決。所有的問題并沒有得到

3、真正的解決。2、公司的類型、公司的類型不不相關多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；相關多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；相關多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；相關多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；單一或者主營業(yè)務的國有資產(chǎn)經(jīng)營公單一或者主營業(yè)務的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司司3、經(jīng)營的目的和手段、經(jīng)營的目的和手段國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？“國有資產(chǎn)保值與增值最大化國有資產(chǎn)保值與增值最大化”應該應該如何理解？如何理解？這個目的的實現(xiàn)主要依靠什么手段？這個目的的實現(xiàn)主要依靠什么手段？經(jīng)營目的經(jīng)營目的發(fā)展經(jīng)濟和提高經(jīng)濟增長速度；發(fā)展經(jīng)濟和提高經(jīng)濟增長速度；安排經(jīng)理和人員，保證社會穩(wěn)定；安排經(jīng)理和人員，保

4、證社會穩(wěn)定；實施抓大放小，逐步撤退；實施抓大放小，逐步撤退；實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值最大化：實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值最大化： 對經(jīng)營目的的理解對經(jīng)營目的的理解 實現(xiàn)保值與增值最大化的主要手段是實現(xiàn)實現(xiàn)保值與增值最大化的主要手段是實現(xiàn)利潤的最大化，但是利潤的最大化在下列五個利潤的最大化，但是利潤的最大化在下列五個前提下才能夠導致保值與增值最大化的結果：前提下才能夠導致保值與增值最大化的結果：利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前提的；提的；利潤的最大化不是以資本結構惡化為前提的；利潤的最大化不是以資本結構惡化為前提的；利潤的最大化不是以進入自己不熟悉的行

5、業(yè)為利潤的最大化不是以進入自己不熟悉的行業(yè)為代價的；代價的；利潤的最大化必須在一定的時間內實現(xiàn)；利潤的最大化必須在一定的時間內實現(xiàn)；利潤的最大化應該主要以現(xiàn)金收入的方式實現(xiàn)；利潤的最大化應該主要以現(xiàn)金收入的方式實現(xiàn)；3、經(jīng)營手段的選擇、經(jīng)營手段的選擇以以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔；購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔；以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，以購并和重組為輔；以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，以購并和重組為輔；4、對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質的判斷集團公司產(chǎn)權連接的組織；產(chǎn)權連接的組織；具有母子公司的結構；具有母子公司的結構；主要從事實業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營；主要從事實業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營；行業(yè)行業(yè)/市場多樣化經(jīng)營市場多樣化經(jīng)營 集團總部是

6、一個中間代理機構集團總部是一個中間代理機構董事會總部高層行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司1、一級委托代理關系；2、二級委托代理關系 集團總部三種可選擇的職能集團總部三種可選擇的職能 與與行使法人權力有關的職能；行使法人權力有關的職能； 與建立和分享規(guī)模和范圍經(jīng)濟有關的職與建立和分享規(guī)模和范圍經(jīng)濟有關的職能；能； 與提供后勤保障和降低交易成本有關的與提供后勤保障和降低交易成本有關的職能；職能； 5、集團總部職能作用的性質 創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值：如果總部的管理特點適如果總部的管理特點適合其所建立起來的行合其所建立起來的行業(yè)組合，那么這個組業(yè)組合，那么這個組合中的個體作用的發(fā)合中的個體

7、作用的發(fā)揮，特別是整體效應揮，特別是整體效應的發(fā)揮就能夠創(chuàng)造很的發(fā)揮就能夠創(chuàng)造很大的價值；大的價值； 摧毀價值摧毀價值： 如果總部的管理特點不如果總部的管理特點不適合其所建立起來的適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么其個行業(yè)組合，那么其個體的作用回受到很大體的作用回受到很大的選擇，而整體的效的選擇，而整體的效益將會是負的。益將會是負的。 集團公司存在的價值集團公司存在的價值 基本價值應該是集基本價值應該是集團公司總部的運作團公司總部的運作成本應該低于集團成本應該低于集團公司總部所創(chuàng)造的公司總部所創(chuàng)造的價值?；蛘哒f取得價值?；蛘哒f取得了整體大于部分相了整體大于部分相加之和的效果加之和的效果。 理想價

8、值應該是集理想價值應該是集團公司總部所存在團公司總部所存在的凈價值或者整體的凈價值或者整體大于部分之和的部大于部分之和的部分應該大于其他的分應該大于其他的集團公司。集團公司。二、集團公司總部創(chuàng)造價值的集團公司總部創(chuàng)造價值的方式方式 單線聯(lián)系單線聯(lián)系 鏈狀聯(lián)系鏈狀聯(lián)系 職能和服務職能和服務 共享聯(lián)系共享聯(lián)系 集團的發(fā)展集團的發(fā)展1、單線的影響、單線的影響集團公司以產(chǎn)權為基礎對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影響集團公司以產(chǎn)權為基礎對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影響，而其下屬公司是一個利潤中心。影響的大小決定于集，而其下屬公司是一個利潤中心。影響的大小決定于集團采用的集權還是分權的管理風格。影響的作用可以創(chuàng)團采用

9、的集權還是分權的管理風格。影響的作用可以創(chuàng)造價值，也可以減低價值。但是大多數(shù)公司的單線影響造價值，也可以減低價值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價值，因為是降低價值，因為“10%與與100%”的問題。的問題。l批準和考核經(jīng)營戰(zhàn)略；批準和考核經(jīng)營戰(zhàn)略；l審批投資和大的支出預算；審批投資和大的支出預算；l任命董事和經(jīng)理；任命董事和經(jīng)理；l影響產(chǎn)品影響產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略；市場戰(zhàn)略；l影響價格決策；影響價格決策；l影響人力資源開發(fā)和管理決策；影響人力資源開發(fā)和管理決策；鏈狀影響：鏈狀影響：許多集團公司通過加強下屬公許多集團公司通過加強下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價值。這種價值司的聯(lián)系創(chuàng)造價值。這種價值的增加可以在相

10、互聯(lián)系的下屬的增加可以在相互聯(lián)系的下屬公司之間（通過決策過程、結公司之間（通過決策過程、結構，政策和指導，轉移價格機構，政策和指導，轉移價格機制）和母子公司之間的作用實制）和母子公司之間的作用實現(xiàn)。這種影響所創(chuàng)造的價值大現(xiàn)。這種影響所創(chuàng)造的價值大多來源于降低內部交易成本。多來源于降低內部交易成本。這種影響通常被過高的估計和這種影響通常被過高的估計和很難實現(xiàn)價值的增加，因為很難實現(xiàn)價值的增加，因為“利益決定利益決定”問題。問題。2、鏈狀影響、鏈狀影響3、共享資源和能力的影響、共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內部的各由于行業(yè)組合內部的各個子公司在許多方面存?zhèn)€子公司在許多方面存在著對一些資源和能力在

11、著對一些資源和能力的共享關系，所以總部的共享關系，所以總部就需要掌握這些資源和就需要掌握這些資源和培養(yǎng)這些能力，建立可培養(yǎng)這些能力，建立可以共享的平臺。這種影以共享的平臺。這種影響存在的合理依據(jù)是規(guī)響存在的合理依據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益。這模和范圍經(jīng)濟效益。這種作用通常會被經(jīng)濟學種作用通常會被經(jīng)濟學家夸大，而在管理上很家夸大，而在管理上很難實現(xiàn)。難實現(xiàn)。集團公司的發(fā)展活動：集團公司的發(fā)展活動：集團可以影響已經(jīng)在經(jīng)營組合中集團可以影響已經(jīng)在經(jīng)營組合中的下屬公司，而且可以決定經(jīng)營的下屬公司，而且可以決定經(jīng)營組合的構成，并且通過行業(yè)進入組合的構成，并且通過行業(yè)進入或者退出實現(xiàn)組合的調整。許多或者退出實

12、現(xiàn)組合的調整。許多公司認為，集團公司主要就是通公司認為，集團公司主要就是通過下列活動創(chuàng)造價值：過下列活動創(chuàng)造價值：l低成本收購；低成本收購；l進行風險投資；進行風險投資；l重新定義自己行業(yè)；重新定義自己行業(yè)； 但是，調查分析表明：以集團但是，調查分析表明：以集團為主的重組、收購并沒有創(chuàng)造什為主的重組、收購并沒有創(chuàng)造什么價值。么價值。4、集團發(fā)展、集團發(fā)展三、三、“哺育優(yōu)勢哺育優(yōu)勢”概念的提出概念的提出 1、哺育優(yōu)勢的含義：、哺育優(yōu)勢的含義： “在集團公司總部的影響下，在集團公司總部的影響下，其下屬公司在其領導之下會比獨其下屬公司在其領導之下會比獨立或者在其他集團中存在更加有立或者在其他集團中存

13、在更加有效和有效率。建立和發(fā)揮哺育優(yōu)效和有效率。建立和發(fā)揮哺育優(yōu)勢應該是制定集團經(jīng)營組合戰(zhàn)略勢應該是制定集團經(jīng)營組合戰(zhàn)略和選擇集團組織結構和管理機制和選擇集團組織結構和管理機制的基本原則。的基本原則。行業(yè)組合的特點行業(yè)組合的特點組織結構的特點組織結構的特點集團優(yōu)勢集團優(yōu)勢（哺育優(yōu)勢）（哺育優(yōu)勢）q波士頓市場波士頓市場/增長模型（資源配置）增長模型（資源配置）q控制方式與戰(zhàn)略的匹配控制方式與戰(zhàn)略的匹配q組織適應戰(zhàn)略組織適應戰(zhàn)略q文化與戰(zhàn)略的匹配文化與戰(zhàn)略的匹配q領導方式與戰(zhàn)略（任務）的匹配（領導方式與戰(zhàn)略（任務）的匹配（GE模模型）型）q考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配q波士頓市場波

14、士頓市場/增長模型（資源配置）增長模型（資源配置）q控制方式與戰(zhàn)略的匹配控制方式與戰(zhàn)略的匹配q組織適應戰(zhàn)略組織適應戰(zhàn)略q文化與戰(zhàn)略的匹配文化與戰(zhàn)略的匹配q領導方式與戰(zhàn)略（任務）的匹配（領導方式與戰(zhàn)略（任務）的匹配（GE模模型）型）q考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配4 4、資本市場和購并的作用、資本市場和購并的作用 資本市場，尤其是購并使人們有可能知資本市場，尤其是購并使人們有可能知道一個集團公司創(chuàng)造的是正價值還是負道一個集團公司創(chuàng)造的是正價值還是負價值；價值； 資本市場，尤其是購并使人們實際上可資本市場，尤其是購并使人們實際上可以測定集團公司的哺育優(yōu)勢；以測定集團公司的哺育優(yōu)勢；競

15、爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略哺育優(yōu)勢哺育優(yōu)勢 集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義6、制訂集團戰(zhàn)略的目的 通過增加顧客通過增加顧客的價值感受而的價值感受而獲得高于市場獲得高于市場平均水平的收平均水平的收益。益。 通過調整行通過調整行業(yè)組合和總業(yè)組合和總部管理特點部管理特點而創(chuàng)造新的而創(chuàng)造新的哺育優(yōu)勢哺育優(yōu)勢四、以哺育優(yōu)勢為基礎的集四、以哺育優(yōu)勢為基礎的集團戰(zhàn)略制定模式團戰(zhàn)略制定模式現(xiàn)有業(yè)務組合的特點現(xiàn)有組織結構的特點匹配？哺育/集團優(yōu)勢組織結構優(yōu)化業(yè)務組合的調整競爭對手的分析發(fā)展趨勢的分析 世世 界界 觀觀 （ 精精 神神 圖圖 ）結結 構構 、系系 統(tǒng)統(tǒng) 、過過 程

16、程 ；職職 能能 活活 動動 、中中 央央 服服 務務 、集集 團團 資資 源源 ；人人力力資資源源和和 技技 術術分分 權權 合合 同同1、集團總部的管理特點、集團總部的管理特點l歷史分析；歷史分析；l價值觀和行為模式分析；價值觀和行為模式分析；l組織結構與角色分析；組織結構與角色分析；l過程和機制分析（人力資源、預算、過程和機制分析（人力資源、預算、 計劃、投資）計劃、投資）l內部關系或者相關性分析；內部關系或者相關性分析；l職能和服務分析；職能和服務分析；l政策審計政策審計l集權與分權水平的審計；集權與分權水平的審計；l集團公司（總部）的成本分析；集團公司（總部）的成本分析；2 2、組合

17、中行業(yè)的特點、組合中行業(yè)的特點三種三種不同類型的多元不同類型的多元化行業(yè)組合：化行業(yè)組合：限制性相關多元化限制性相關多元化（合作性（合作性M組織）組織）非限制性相關多元化非限制性相關多元化（SBU M組織）組織）不相關多元化不相關多元化（競爭性（競爭性M組織）組織）多元化的程度多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟效益企業(yè)經(jīng)濟效益1、定義組合中每一個行業(yè)定義組合中每一個行業(yè)/經(jīng)營業(yè)務的性質和范圍；經(jīng)營業(yè)務的性質和范圍；2、行業(yè)組合的內容和結構分析（波士頓市場行業(yè)組合的內容和結構分析（波士頓市場/增長分析）；增長分析）；3、行業(yè)競爭結構分析（五種力量的模型）；行業(yè)競爭結構分析（五種力量的模型）；4、關鍵成功因素分

18、析（價值鏈分析）關鍵成功因素分析（價值鏈分析）5、相關性分析；相關性分析；6、分析集團內部的機會；分析集團內部的機會；l評價每一個經(jīng)營單位的效績和改進的機會；評價每一個經(jīng)營單位的效績和改進的機會；l分析集團內部改進機會的性質；分析集團內部改進機會的性質；l進行資產(chǎn)和組織重組的機會；進行資產(chǎn)和組織重組的機會；l了解改進過程中需要集團參與的程度；了解改進過程中需要集團參與的程度；l 評價每一個機會可能產(chǎn)生的收益和風險；評價每一個機會可能產(chǎn)生的收益和風險；組合中行業(yè)的特點組合中行業(yè)的特點1、擁有價值創(chuàng)造的洞察力擁有價值創(chuàng)造的洞察力l集中于嶄新的機會；集中于嶄新的機會；l集中于其他公司尚未發(fā)現(xiàn)的機會；

19、集中于其他公司尚未發(fā)現(xiàn)的機會；l對改進型的機會有特別的見解；對改進型的機會有特別的見解；2、擁有特殊的把握機會的能力（若干關鍵擁有特殊的把握機會的能力（若干關鍵因素的互相支持，穩(wěn)定、持續(xù)地提供了一因素的互相支持，穩(wěn)定、持續(xù)地提供了一種合力）種合力）3、高度集中于價值增加最大的活動，避免高度集中于價值增加最大的活動，避免從事價從事價 值減低的活動；值減低的活動；l 對行業(yè)的定義準確；對行業(yè)的定義準確；l 價值鏈的分析清楚；價值鏈的分析清楚；l 洞察到了關鍵的成功因素；洞察到了關鍵的成功因素；成功集團公司戰(zhàn)略的特點成功集團公司戰(zhàn)略的特點漢森公司哺育優(yōu)勢：漢森公司哺育優(yōu)勢：1、價值創(chuàng)造的洞察力、價值創(chuàng)造的洞察力 公司主要從陷入不穩(wěn)定狀態(tài)的成公司主要從陷入不穩(wěn)定狀態(tài)的成熟行業(yè)中尋求增長機會，尤其是投資過大，成本過高的熟行業(yè)中尋求增長機會