績效管理研究課題

1、第一單元：績效管理系統(tǒng)介紹一.績效管理 績效管理的新思維與基本概念àà 認(rèn)績效考核的意義、目的與用途 績效管理過程中的重點(diǎn)問題à 績效考核系統(tǒng)發(fā)展à二.為何需要進(jìn)行績效考核？à 企業(yè)競爭力的形成 為人事管理的基礎(chǔ)à 進(jìn)行人力資源發(fā)展à 創(chuàng)造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化à 鼓勵人人全力以赴nn 以薪酬和贊美獎勵員工的成就 持續(xù)提高績效標(biāo)準(zhǔn)n 創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境nn 建立并奉行明確的企業(yè)價值三.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中的角色和策略 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的績效教練職責(zé)à 團(tuán)隊績效改善的工作流程àà

2、 團(tuán)隊績效改善的五項策略四.從員工激勵來認(rèn)識績效管理 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和員工需求à 員工激勵與績效管理à 強(qiáng)化員工的職位管理。àà 強(qiáng)化員工的目標(biāo)管理。 強(qiáng)化與員工的溝通。à 加強(qiáng)對員工的輔導(dǎo)à 員工績效激勵與留才à第二單元： 績效評估的過程和步驟一.績效評估中的角色和責(zé)任 角色和責(zé)任àà 績效評估中的障礙二.績效評估過程-討論工作要求 設(shè)定期望目標(biāo)à 目標(biāo)的基本原則-SMARTnn 設(shè)計KPI的基本思路與方法 目標(biāo)訂定à 目標(biāo)之重點(diǎn)來源n 目標(biāo)之具體描繪n 目標(biāo)之溝通共識n 指標(biāo)設(shè)定

3、4;n 擬定細(xì)部目標(biāo)達(dá)成之計劃 確認(rèn)目標(biāo)之績效評估標(biāo)準(zhǔn)n 確認(rèn)后續(xù)之行動方案n 計劃執(zhí)行之控管nn 執(zhí)行結(jié)果之評估三.績效評估過程-觀察行為 了解績效 業(yè)績評估方法介紹à 360度n 強(qiáng)制分布法nn 關(guān)鍵事件法 行為觀察à 行為觀察的意義n 認(rèn)識行為n 行為和判斷n 行為觀察n 行為/績效資料來源nn 行為/績效資料來源 如何進(jìn)行行為觀察n四.績效評估過程-反饋/輔導(dǎo) 反饋面談à 反饋的類型nn 反饋的要素 反饋面談的內(nèi)容n 必需的面談技巧n 個人發(fā)展計劃與業(yè)績改進(jìn)計劃n 績效反饋的八步模擬實戰(zhàn)演練：àn 1.向部屬說明績效回饋的目的、 2. 正面肯定及

4、感謝部屬好的表現(xiàn)、n 3.向部屬說明需要改善的績效指標(biāo)或行為、nn 4.與部屬共同討論績效落差的原因、 5.共同討論所需要的支持與資源、n 6.共同討論績效改善與個人發(fā)展計劃、nn 7.共同承諾、 8.感謝與激勵n 反饋/輔導(dǎo)對話流程àà 反饋/輔導(dǎo)的誤區(qū)和事實五.訂定部屬發(fā)展計劃六.績效評估的盲點(diǎn)與因應(yīng)對策 月暈效果à 趨中傾向à 寬容化傾向àà 個人偏差 近因效應(yīng)à 刻板印象à 近似誤差à 第三單元：績效面談與輔導(dǎo)對話一.績效面談的目的à 反饋績效情況 建立未來計劃à二.績效面談技

5、巧 績效面談的原則à 績效面談的步驟à 面談的注意事項àà 掌握STAR的技巧 -Situationn -Taskn -Actionnn -Result三.績效面談的進(jìn)行步驟 塑造相互信賴的氣氛à 說明面談目的à 告知評核結(jié)果à 員工陳述意見à 溝通雙方意見à 設(shè)定工作目標(biāo)à 擬定發(fā)展計劃à 確認(rèn)面談結(jié)果à à 結(jié)束績效面談四.績效面談的注意事項 在言語性溝通上之注意事項à 評價結(jié)果應(yīng)具體à 對評價結(jié)果之處理àà 通過問題解決

6、方式建立未來績效目標(biāo) 了解員工防衛(wèi)行為à五.行為糾正與抱怨處理 員工問題諮商與輔導(dǎo)面談àà 員工問題行為之糾正步驟六.績效與潛力評鑒(Skill Inventory) 界定必須提升之績效àà 兼具過程（行為）與結(jié)果的評估 分析績效落差之原因à 選擇提升之優(yōu)先次序à 分析動機(jī)、技能、與意愿的欠缺à 員工改善計劃à 授課專題： 優(yōu)勢談判技巧商務(wù)談判技巧研習(xí)大客戶銷售技巧企業(yè)危機(jī)管理經(jīng)營管理優(yōu)勢塑造組織行為績效管理評估面談技巧客戶關(guān)系與顧客滿意高績效團(tuán)隊建設(shè)優(yōu)質(zhì)溝通與協(xié)調(diào)企業(yè)成長管理培訓(xùn)體系建立魅力領(lǐng)導(dǎo)沖突管理

7、問題分析與決策執(zhí)行力永續(xù)領(lǐng)先MTP領(lǐng)導(dǎo)力提升第一章 企業(yè)目標(biāo)管理實務(wù)引子：企業(yè)高度業(yè)績模型公式 一.年度工作計劃的制定（一）計劃與計劃管理1.計劃要素2.計劃管理PDCA管理循環(huán)（二）年度營銷計劃案例：APC有限公司2002年度營銷計劃目錄分享（三）年度經(jīng)營管理計劃的內(nèi)容二.年度計劃下的目標(biāo)分解管理（一）目標(biāo)體系的制定（二）目標(biāo)設(shè)定的程序/流程1.目標(biāo)三角形2.目標(biāo)設(shè)定流程（三）如何制定合適的目標(biāo)1.目標(biāo)的SMART原則2.目標(biāo)分解的核心上級措施就是下級目標(biāo)3.目標(biāo)舉例說明特殊項目目標(biāo)舉例課堂練習(xí)：裝修房屋制定目標(biāo)練習(xí)4.目標(biāo)設(shè)定中的常見問題1）目的和目標(biāo)相混淆2）定量目標(biāo)與定性目標(biāo)的問題對于

8、定性目標(biāo)，有兩種錯誤觀點(diǎn)不能量化的能不能考核？不能量化不等于不能衡量案例：聯(lián)想集團(tuán)的經(jīng)驗之談3）多重目標(biāo)的問題4）目標(biāo)的沖突問題（四）各層目標(biāo)如何制定1.企業(yè)目標(biāo)2.部門目標(biāo)3.崗位/個人目標(biāo)例子：降低費(fèi)用6%的目標(biāo)體系圖課堂練習(xí)：假設(shè)你是總經(jīng)理，請把你擔(dān)當(dāng)?shù)囊粋€公司年度目標(biāo)分解給你的下屬部門，要求最終分解到人（五）各部門內(nèi)部目標(biāo)分解的具體步驟第一步：主管向下屬說明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)及行動計劃第二步：上級/下屬草擬下屬的工作目標(biāo)第三步：主管與下屬一起討論工作目標(biāo)第四步：明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)第五步：確定工作目標(biāo)協(xié)議三.制定工作行動計劃/主要措施細(xì)化1.過程設(shè)計，你做了沒有？2.我們常犯的錯誤3.目

9、標(biāo)的行動計劃4.行動計劃的作用5.有效行動計劃的關(guān)鍵要素目標(biāo)的5W1H范例：員工季度工作計劃表6.制定目標(biāo)工作單的步驟范例：行動計劃目標(biāo)工作單練習(xí)：目標(biāo)工作單制定練習(xí)范例：部門目標(biāo)計劃匯總一覽表 范例：培訓(xùn)專員年度工作業(yè)績目標(biāo)計劃表四.目標(biāo)設(shè)定與業(yè)績合同1.業(yè)績合同的定義及目的2.合同具有兩個作用1）激勵業(yè)績2）明確個人的責(zé)任3.目標(biāo)業(yè)績合同書的填寫方法范例表：年度工作目標(biāo)協(xié)議書例子：某公司總經(jīng)理目標(biāo)業(yè)績合同書課堂練習(xí)：請參照上述格式，寫出自身崗位的業(yè)績合同書五.行動計劃的有效執(zhí)行1.你的計劃是否符合要求2.執(zhí)行：用正確的方法做正確的事3.應(yīng)避免的問題4.影響目標(biāo)達(dá)成的因素5.管理者的作用六.

10、目標(biāo)執(zhí)行的監(jiān)控及執(zhí)行的結(jié)果（一）常用過程監(jiān)控方法范例：目標(biāo)追蹤單 范例：目標(biāo)執(zhí)行困難報告單 范例：目標(biāo)修正單范例：目標(biāo)計劃評估表現(xiàn)場練習(xí)：請結(jié)合自己的工作填寫一份目標(biāo)追蹤單或目標(biāo)執(zhí)行困難報告單（二）目標(biāo)的檢查和反饋（三）目標(biāo)執(zhí)行的三種結(jié)果七.推進(jìn)和實施目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題總結(jié)：目標(biāo)管理的總結(jié)第二章 績效考評體系設(shè)計實務(wù)一.企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系綜述1.企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）介紹1)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的內(nèi)涵2)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的用途2.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類1)效益類2)營運(yùn)類3)組織類課堂練習(xí)：請寫出貴公司去年考核的三類指標(biāo)3.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在目標(biāo)考核中的應(yīng)用引子：管理學(xué)的實質(zhì)4

11、.根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計工作目標(biāo)目標(biāo)和指標(biāo)的區(qū)別5.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)6.企業(yè)關(guān)鍵成效領(lǐng)域分析課堂練習(xí)：請寫出貴公司的關(guān)鍵成效領(lǐng)域二.平衡計分卡原理綜述1 平衡計分卡實施背景2 用平衡計分法把測評與戰(zhàn)略相聯(lián)系平衡計分法四個方面的聯(lián)系圖3.平衡記分卡提供一個關(guān)鍵績效定位的框架案例：A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)A公司的平衡記分卡評價指標(biāo)體系課堂練習(xí)：請寫出貴公司的基于平衡記分卡的公司級KPI指標(biāo)體系參考：B公司基于平衡記分卡的公司級KPI指標(biāo)4.復(fù)習(xí)及答疑：1）公司級KPI來源于關(guān)鍵績效領(lǐng)域2）KPI考核體系與平衡記分卡的關(guān)系3）三類指標(biāo)與平衡記分卡的對應(yīng)關(guān)系4）平衡記分卡體制下的KPI指標(biāo)三.基于平衡計分

12、法的KPI考核體系1.平衡計分法與KPI的結(jié)合圖示 2.KPI績效管理的系統(tǒng)框架3.KPI體系建立流程4.公司級KPI體系的建立原則5.公司級KPI體系的設(shè)計思路1) 從投入產(chǎn)出的角度，衡量投入和結(jié)果2）.從關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效領(lǐng)域出發(fā)-魚骨圖課堂練習(xí)：請畫出你熟知的貴公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效領(lǐng)域的魚骨圖6.公司級KPI核心牽引指標(biāo)四.具體崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的設(shè)計方法1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計步驟職責(zé)說明的步驟關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素2.舉例：工作目標(biāo)的設(shè)定（總部財務(wù)處預(yù)算處處長）課堂練習(xí)：請根據(jù)以上方法設(shè)計出你熟知的某崗位的KPI指標(biāo)（工作目標(biāo)）第三章.績效考評的具體實施績效評估的步驟一.準(zhǔn)備階段1

13、.選定考核對象和考核者案例：技術(shù)服務(wù)部成員對考核者的看法分組討論：請對該部門的績效考核發(fā)表看法？各類考核者的優(yōu)缺點(diǎn)2.選擇考核內(nèi)容目標(biāo)業(yè)績考核其他綜合考核3.設(shè)計考核用表目標(biāo)業(yè)績考核表的設(shè)計其他綜合考核表的設(shè)計4.考核培訓(xùn)1)考核培訓(xùn)目的2)考核培訓(xùn)內(nèi)容3)考核的誤區(qū)小組討論：請結(jié)合本企業(yè)的績效評估，談?wù)勀銓σ陨峡冃гu估誤區(qū)的認(rèn)識？二.實施階段以客觀的態(tài)度進(jìn)行考核要公開考核標(biāo)準(zhǔn)確定合適的考核期限正確選擇考核時間保證考核的嚴(yán)肅性三.反饋階段 績效評估反饋是不是必須？績效評估反饋面談的目的績效評估承前啟后反饋技巧反饋面談方法績效面談的總注意點(diǎn)反饋例子績效面談的常見誤區(qū)分析課堂練習(xí)：學(xué)員兩兩配合，一

14、個扮主管，另一個扮員工，進(jìn)行績效面談四.運(yùn)用階段 評價績效；確定薪酬/激勵政策；改善工作；改進(jìn)人力資源管理；提高管理水平評估結(jié)論的處理開展總結(jié)性的工作改善討論五.績效考評的常見問題第四章.案例分析研討一.引子案例答案引子案例2答案二.MBA教學(xué)案例分析研討案例1:聯(lián)想集團(tuán)電腦公司的目標(biāo)管理考核體系案例2:北京某電子公司的目標(biāo)管理考核三.咨詢案例分享案例: 某知名IT公司目標(biāo)-績效及工作計劃成果分享結(jié)束語：播種與收獲如何借助績效管理提升企業(yè)執(zhí)行力【課程大綱】第一部分  什么是執(zhí)行力？一、 執(zhí)行力是企業(yè)的系統(tǒng)工程二、 執(zhí)行力就是把老板的思想轉(zhuǎn)化為行動三、 高層的理念、中層的技巧、基層的習(xí)

15、慣四、 大多數(shù)企業(yè)失敗在于缺乏執(zhí)行第二部分  執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)一、 按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。二、 過程中所消耗的時間與成本。三、 人們在共事過程中的溝通方式、交往模式與價值追求。第三部分  執(zhí)行力的三個核心流程一、 人員流程二、 戰(zhàn)略流程三、 運(yùn)營流程第四部分  執(zhí)行力不佳的八個原因一、 管理者沒有常抓不懈 二、 管理者出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn) 三、 制度本身不合理 四、 執(zhí)行的過程過于繁瑣 五、 缺少良好的方法 六、 缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制 七、 只有形式上的培訓(xùn) 八、 缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化 第五部分  績效管理概述一、 什么是績效管理？二、 績效管

16、理的基礎(chǔ)三、 績效管理與績效考核的區(qū)別四、 績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢第六部分  績效管理流程的設(shè)計一、 績效管理循環(huán)流程績效規(guī)劃、績效執(zhí)行、績效評估、評估結(jié)果的運(yùn)用二、 績效管理過程中的重點(diǎn)問題三、 如何規(guī)避績效考核中的陷阱？四、 績效指標(biāo)如何與激勵掛鉤？第七部分  績效考核常用方法一、 排序法二、 硬性分布法三、 尺度評價表法四、 行為定位等級評價法五、 行為觀察量表法六、 關(guān)鍵事件法七、 目標(biāo)管理第八部分  企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計一、 企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系綜述1、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的內(nèi)涵2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的用途二、 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分

17、類三、 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在考核中的應(yīng)用四、 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計工作目標(biāo)第九部分  平衡計分卡原理綜述一、 平衡計分卡實施背景二、 平衡計分法四個方面的聯(lián)系圖三、 平衡記分卡提供一個關(guān)鍵績效定位的框架第十部分  績效溝通與反饋一、 績效溝通的方式和技巧二、 如何做好績效反饋面談的準(zhǔn)備？三、 績效反饋的五個步驟四、 績效反饋面談中的十項原則第十一部分  績效考核結(jié)果的運(yùn)用一、 如何根據(jù)績效評估結(jié)果設(shè)定員工的發(fā)展規(guī)劃？二、 如何將考核用于報酬的分配和調(diào)整？三、 如何制訂績效管理改進(jìn)計劃？第十二部分  結(jié)論ð以學(xué)心聽，以公心評,多有檢討，多有溝通.

18、40;借著考核促進(jìn)團(tuán)隊的成長, 并在此過程中養(yǎng)育美好的企業(yè)文化戰(zhàn)略性績效管理體系設(shè)計課程大綱 一、什么是績效管理？1.1績效管理的概念什么是績效？ 1.2戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的特征1.3績效管理在業(yè)績控制體系中的地位1.4績效管理循環(huán)績效管理4D模式1.5績效管理診斷如何通過“四力分析”顯示企業(yè)是否經(jīng)營健康？案例講解：某消費(fèi)品企業(yè)績效管理診斷二、績效管理4D模式之D1：績效目標(biāo)績效目標(biāo)的確定2.1什么是目標(biāo)？它包含哪些核心內(nèi)容？KPI指標(biāo)體系的開發(fā)4步驟：草擬KPI、檢驗KPI、確定目標(biāo)值、方案細(xì)化2.2目標(biāo)的來源，常見的來源有哪些？主要的KPI開發(fā)工具價值樹魚骨圖關(guān)鍵因素分析等等2.3如何進(jìn)行

19、戰(zhàn)略性績效管理2.3.1平衡記分卡平衡計分卡的實質(zhì)和應(yīng)用應(yīng)用舉例2.3.2部門與平衡計分卡怎樣評價子公司?職能部門（人力、財務(wù)）能用平衡計分卡嗎？2.3.3崗位與平衡計分卡2.3.4經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）2.4如何檢驗KPI?（常見衡量標(biāo)準(zhǔn)介紹），SMART標(biāo)準(zhǔn)2.5如何確定目標(biāo)值2.6方案細(xì)化2.7目標(biāo)設(shè)定的竅門及需要注意避免的問題；結(jié)果和過程將出色和完美結(jié)合起來2.8練習(xí)：公司及部門級KPI指標(biāo)開發(fā)及平衡計分卡填寫研討案例：“完美”績效激勵計劃為何破產(chǎn)？案例講解：某服務(wù)集團(tuán)績效管理三、績效管理4D模式之D2：績效督導(dǎo)如何克服達(dá)成目標(biāo)的障礙3.1年度績效管理基本流程和重點(diǎn)3.2短板障礙如何快速

20、找到短板找到工作中的短板鳥糞問題的實質(zhì)短板在發(fā)生變化，注意別讓新的短板無法解決解決短板的步驟3.3組織障礙如何界定職責(zé)目標(biāo)與權(quán)責(zé)推脫責(zé)任的例會重建流程、分清責(zé)任案例討論：好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難？（1小時）3.4 態(tài)度與能力障礙-如何提升考核不可能全部量化如何建立能力模型；如何將能力轉(zhuǎn)化為可衡量的行為案例講解：某重機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略績效四、績效管理4D模式之D3：績效評估4.1績效評估方式：如何找到正確的考核方法4.2評估流程：一般步驟和流程4.3評估面談：需要的注意事項4.4評估中要注意避免的問題4.5績效評估的級別與評估結(jié)果分布案例講解：某汽車設(shè)計公司人力資源管理五、績效管理4D模式之D4：績

21、效激勵績效如何與薪酬掛鉤5.1如何確保薪酬與績效掛鉤5.2考核與薪酬多長時間掛鉤一次？5.3銷售人員的激勵5.4技術(shù)人員的激勵案例講解：某物流公司績效管理績效管理是每個企業(yè)都會非常重視的一項工作。在從事咨詢培訓(xùn)工作的這些年中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識不斷的深化，所面臨的問題不停的變化?，F(xiàn)在企業(yè)在績效管理中所面臨的問題早已不是當(dāng)年的諸如：為什么要進(jìn)行績效管理，績效管理循環(huán)是什么這類的基本問題了。而是非常具體的，非?，F(xiàn)實的問題。問題一：運(yùn)用事實評價還是運(yùn)用感覺評價初一看這個問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運(yùn)用事實評價，但是，你是否會想到，運(yùn)用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因

22、素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實現(xiàn)，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標(biāo)準(zhǔn)都會遇到此類問題。所以，看來運(yùn)用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運(yùn)用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？問題二：關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績之間的矛盾所有推行

23、了以KPI為核心的績效管理的企業(yè)，都會遇到一個問題，既然是關(guān)鍵業(yè)績，業(yè)績指標(biāo)不能太多，但是指標(biāo)少了又無法覆蓋工作的所有內(nèi)容，這樣就會產(chǎn)生一個矛盾，因為企業(yè)是一個整體，你會發(fā)現(xiàn)一個部門的關(guān)鍵業(yè)績，往往取決于別的部門的配合，而別的部門的配合工作，對于這個部門又是一個非關(guān)鍵業(yè)績，這樣，就產(chǎn)生了一個兩難問題，都考核，就會發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)太多，不考核，又不全面。如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢？問題三：團(tuán)隊業(yè)績與個體業(yè)績的矛盾到底是按照團(tuán)隊的業(yè)績來評價員工，還是按照個體的業(yè)績來評價員工？這是我們績效管理體系里面一定要涉及到的一個問題，每次培訓(xùn)的時候，我都會問一個問題“公司虧損了，但是公司的各部門中，有一

24、個部門做的非常優(yōu)秀，那么，到底要不要給這個部門發(fā)獎金呢？”一般會又兩個答案，發(fā)或者不發(fā)。其實，這個問題的實質(zhì)就是團(tuán)隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的關(guān)系，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊業(yè)績不好，但是個體業(yè)績不見得不到，團(tuán)隊業(yè)績好，個體業(yè)績不見得好，那么，團(tuán)隊業(yè)績和個體業(yè)績到底是一個什么樣的關(guān)系呢？問題四：考核如何與獎金掛鉤幾年前，曾經(jīng)去過一家企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)理人問了我一個問題，說公司所處的行業(yè)受到宏觀環(huán)境影響很大。去年，公司和他簽訂了目標(biāo)責(zé)任狀，由于宏觀環(huán)境向好，他年底大大的超過了年初所制定的目標(biāo)，按照目標(biāo)責(zé)任狀所規(guī)定的內(nèi)容，他的獎金該多發(fā)好多倍，但是領(lǐng)導(dǎo)確沒有給他發(fā)，他問題如何看到這樣的問題。類似這樣的問題我經(jīng)常遇

25、到，我們將獎金與考核成績掛鉤，本來是為了激勵員工。但是，我們所考核的指標(biāo)，往往會受到外部環(huán)境的影響，這樣就可能實現(xiàn)了目標(biāo)，不見得是做的好。沒有實現(xiàn)目標(biāo)，不見得是做的不好。如果這樣，我們拿這樣的考核成績和獎金掛鉤，就不是在激勵員工了，而變成賭誰運(yùn)氣好了，諸如此類的問題比比皆是，那么，我們的考核成績?nèi)绾闻c被考核者的獎金掛鉤才更有效呢？問題五：為什么員工不愿意做的更好很多企業(yè)制定目標(biāo)的時候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標(biāo)，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實現(xiàn)了目標(biāo)，那么，明天會定更高的目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的難度會大很多，第二，他做到太好，

26、顯的別的同事就太差了，他在這個團(tuán)隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標(biāo)呢？問題六： 推行的問題很多人力資源經(jīng)理經(jīng)常向我訴苦，說公司讓人力資源部門推行績效管理，但是人力資源部門勢單力孤，很難推行的很順暢。我們知道，推行績效管理，要講究科學(xué)，也就是目標(biāo)指標(biāo)制定的方法要講究科學(xué)。但是同時也不要忘記，管理也是藝術(shù)。運(yùn)用不同的手段，選擇不同的時機(jī)，不行的形式推行，結(jié)果會完全不同，這一點(diǎn)甚至比管理技術(shù)對推行效果的影響還大，那么，推行的時候要注意一些什么問題呢？問題七：短期利益與長期利益的問題問題八:短期考核與長期考核的問題問題九：總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得

27、到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述設(shè)計績效管理體系的方法，KPI設(shè)定的思路以及推進(jìn)績效管理的方式。課程內(nèi)容： 一推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題； 以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？ 短期考核還是長期考核？ 短期利益還是長期利益？ 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？ 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？ KPI成績與獎金掛鉤的問題？2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響； 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響 為什么不愿意做第一名？ 為什么推行績效管理這么困難？3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響二KPI操作中的幾個基本問題1、什

28、么是目標(biāo)與指標(biāo)2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點(diǎn) 為什么評價起來感覺很難操作刻度問題；他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)可控性問題 為什么考核這些指標(biāo)后適得其反行為問題3、KPI指標(biāo)的類型與各個類型KPI指標(biāo)操作中的注意點(diǎn)：財務(wù)非財務(wù)、時點(diǎn)時期、定量定性、長周期短周期，總量相對三建立KPI體系的方式方法：如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業(yè)又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標(biāo)層層關(guān)聯(lián)？1、通過工作分析，明確職責(zé)，然后根據(jù)職位說明書找KPI指標(biāo)的操作模式與優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與適用范圍2、責(zé)任會計考核模式的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)3、價值樹的操作模式與優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)4、魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法

29、四平衡計分卡1、平衡計分卡只是從四個角度找指標(biāo)嗎？平衡分卡的本質(zhì)；2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？平衡計分卡與企業(yè)的長期、中期、短期規(guī)劃；4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？平衡計分卡的落實；五價值樹、魚骨圖、平衡計分卡的對比1、各種找指標(biāo)方法的優(yōu)缺點(diǎn)；2、每種方法的適用范圍；3、如何運(yùn)用各種方式，在企業(yè)簡歷上下關(guān)聯(lián)的KPI指標(biāo)體系的幾個模式六如何分解KPIKPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢

30、？如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？1、如何分解KpI上一級指標(biāo)與下級指標(biāo)的關(guān)系2、分解指標(biāo)的2種基本方法3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo)，3種基本的模式4、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等七指標(biāo)詞典的編制指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?1、為什么需要定義KPI2、KPI的計算公式需要注意哪些問題3、KPI的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性如何保障？4、幾個有問題的KPI的定義的分析；八確定目標(biāo)KPI的計分方式找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分？沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？1、設(shè)定

31、目標(biāo)的痛苦；2、設(shè)定目標(biāo)的幾個注意問題；3、如何讓下屬主動把目標(biāo)定的最合適聯(lián)合基法4、什么時候做到了該加分，什么時候該扣分KPI的計分方法；九績效管理的周期年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務(wù)類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？1、年考考什么？月考考什么？2、長周期與短周期；3、不同層次與職能部門的周期；4、如何設(shè)置KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)的組合方式十主基二元考核法關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題？如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？1、KPI所無法解決的問題；2、主要績效與基礎(chǔ)績

32、效的關(guān)系；3、如何在實踐中運(yùn)用主基二元考核法；十一KPI與薪酬掛鉤考核如果無法落實到個人利益上，往往是無效的，那么，運(yùn)用了KPI后，如何與薪酬掛鉤呢？1、按照團(tuán)隊的業(yè)績給員工發(fā)獎金，還是按照個體的業(yè)績發(fā)獎金？2、獎金的規(guī)則是應(yīng)該明確還是模糊？3、因為外部因素導(dǎo)致業(yè)績大起大落，獎金該怎末發(fā)？4、獎金的發(fā)放比例與發(fā)放周期？十二推行績效管理所遇到的問題與對策；推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點(diǎn)呢？1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；2、推行的程序；3、公司政治與績效管理的推行4、績效管理與企業(yè)文化如何建立各個崗位應(yīng)該考評的項目如何確定每個考評項

33、目的量化指標(biāo)如何推動以及持續(xù)考評活動的進(jìn)行如何將考核評估與目標(biāo)管理相對照如何運(yùn)用考核評估的數(shù)據(jù)與結(jié)果課程大綱第一部分：傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別1.0傳統(tǒng)考核的主要內(nèi)容與形式2.0量化考核的主要內(nèi)容與形式3.0傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別第二部份 績效考核量化的“8+1”技術(shù)1.0歸納考核項目-如何確定關(guān)健考核項目2.0列出計算方式-如何列出考核項目的計算公式3.0界定項目內(nèi)涵-如何界定考核項目的內(nèi)涵4.0確定項目目標(biāo)-如何量化考核項目的數(shù)據(jù)指標(biāo)5.0權(quán)重項目配公-如何計算并分配項目的權(quán)重配公6.0制定評分規(guī)則-如何制定拋物線式的評分規(guī)則7.0定位數(shù)據(jù)來源-如何確定績效數(shù)據(jù)的來源8.0區(qū)分考核周期-

34、如何確定不同項目的考核周期第三部份 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行1.0績效考核的常用方法2.0影響考核公正的因素及解決方法3.0績效系統(tǒng)執(zhí)行中的注意事項3.1如何真正做到用數(shù)據(jù)說話3.2如何排除執(zhí)行績效系統(tǒng)時各種阻礙因素4.0績效系統(tǒng)執(zhí)行后的注意事項4.1其他部門的原因?qū)е挛业目冃Р缓迷趺崔k4.2如何讓員工承擔(dān)績效責(zé)任和改善責(zé)任第四部份 績效考核案例展示及考核表單1.0柏明頓多家咨詢案例演示2.0量化考核表模版3.0定性化考核表4.0員工績效等級分配表5.0界定項目內(nèi)涵操作步驟表6.0權(quán)值因子判斷法所需表格7.0強(qiáng)制面談記錄表績效管理體系設(shè)計實操培訓(xùn)課程內(nèi)容【課程內(nèi)容】（一）績效管理項目初期調(diào)研與問題診

35、斷1、績效管理的基本概念；2、公司戰(zhàn)略分析；3、組織架構(gòu)梳理4、流程優(yōu)化；5、工作分析；6、預(yù)算及核算體系；7、YD公司項目初期報告。（二）基于公司戰(zhàn)略的考核指標(biāo)設(shè)計方法1、關(guān)鍵因素驅(qū)動法；2、平衡記分卡法；3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法；4、 KPI指標(biāo)體系設(shè)計模擬練習(xí)。（三）部門考核1、部門考核設(shè)計；2、部門考核存在的問題及解決措施；3、分公司子公司的考核。（四）員工考核1、中層管理人員的考核設(shè)計；2、一般員工的考核設(shè)計；3、員工考核存在的問題及解決措施。（五）考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重 1、績效目標(biāo)的確定；2、考核標(biāo)準(zhǔn)的確定；3、指標(biāo)權(quán)重的確定；4、指標(biāo)定義與描述。（六）企業(yè)成功實施績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)和績效管理案

36、例體驗 1、成功實施考核的關(guān)鍵點(diǎn)和具體措施；2、北京DT運(yùn)營公司績效考核項目；3、航天科技集團(tuán)某研究所績效管理項目。學(xué)員對象單位高層薪酬決策人；人力資源經(jīng)理；薪酬專員；績效考核專員；勞動關(guān)系主管；工會干部等課程內(nèi)容您的企業(yè)是否遭遇這樣的問題： 公司有訂定年度計劃，但績效做不好？ 公司有下達(dá)指標(biāo)，但績效起不來？ 以為績效管理就是績效考核，對績效的概念模糊？ 主管無法領(lǐng)導(dǎo)員工達(dá)成績效指標(biāo)？ 員工個人指標(biāo)與公司指標(biāo)不一致？ 指標(biāo)通常由一小群人拍腦門決定？沒有經(jīng)過全員討論？ 做歸做，指標(biāo)歸指標(biāo)，缺乏指標(biāo)的里程碑？ 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)與戰(zhàn)略指標(biāo)及活動預(yù)算關(guān)聯(lián)不大？ 考核全憑主管心中的一把尺，不切實際

37、又經(jīng)常變動，造成部屬人心惶惶？ 考核發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)有差距，卻不知如何研擬對策進(jìn)行改善？培訓(xùn)概要： 第一模塊：績效規(guī)劃前言  建立公司年度目標(biāo)、戰(zhàn)略與行動方案（KPI績效指標(biāo)），為落實執(zhí)行力建構(gòu)完整思路與可操作的前沿系統(tǒng)，強(qiáng)化管理干部全方位之成本、利潤與服務(wù)之概念。  建立正確的管理意識，了解身為企業(yè)干部應(yīng)如何扮演好績效管理應(yīng)擔(dān)負(fù)的角色。 第二模塊：績效指標(biāo)分解與設(shè)定技能  實際操作部門KPI指標(biāo)發(fā)展  績效考核指標(biāo)設(shè)定  培訓(xùn)各業(yè)務(wù)團(tuán)隊依目標(biāo)狀況不斷找尋可行方案，達(dá)成公司目標(biāo)。第三模塊：績效促進(jìn)與績效面談技巧  績效日常管理與發(fā)展  八步績效會議管理  了解如何以具體方法進(jìn)行績效面談。 課程特色：全員參與：于課堂中將前后場成員編成一小組，以利于個案討論之周延有效引導(dǎo)：具有企業(yè)實務(wù)經(jīng)驗之專業(yè)講師，授課經(jīng)驗豐富，能有效引導(dǎo)學(xué)員學(xué)習(xí)觀念教導(dǎo)：讓學(xué)員能夠建立完整的績效管理思路與操作學(xué)習(xí)，強(qiáng)化其競爭意識實