人力資源管理組織如何加強(qiáng)協(xié)同？

1、組織如何加強(qiáng)協(xié)同？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和智能化的推進(jìn)，企業(yè)的商業(yè)模式、組織模式、企業(yè)間的協(xié)同模式，企業(yè)與顧客之間的協(xié)同模式，以及個(gè)人的工作和生活都在發(fā)生巨大的變革與沖突，導(dǎo)致不確定性增加。“顛覆”每一天都在發(fā)生，在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷呈現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)不能夠僅從行業(yè)或者企業(yè)自身的視角來理解環(huán)境，而需要理解創(chuàng)造本身的特性去引導(dǎo)自己的戰(zhàn)略。組織從一個(gè)線性、確定的世界，走向一個(gè)非線性、不確定的世界，柔性和協(xié)同將是商業(yè)時(shí)代最突出的特質(zhì)。自從泰勒的科學(xué)管理分工開始，組織為了不斷獲得更高的管理效率，分工的效能也被不斷強(qiáng)化，用分工所獲得的相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任體系進(jìn)而又推進(jìn)了績(jī)效的獲得，分工成為主要的組織管

2、理方法。分工使得勞動(dòng)效率最大化得以實(shí)現(xiàn)；分權(quán)則讓組織獲得了最大化的效率；分利充分調(diào)動(dòng)了個(gè)體，讓個(gè)人效率最大化。而發(fā)展到現(xiàn)在，組織需要解決的是整體效率，既有組織內(nèi)部，又有組織問與組織外部的，“分工、分權(quán)”只是解決了組織內(nèi)部個(gè)體和小群體的效率，而組織績(jī)效和整體效率并沒有完全得到釋放，正是分工導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)的效率則需要依靠協(xié)同，依靠于信息交換與共享才能得到效率最大化。提到組織協(xié)同，很多人想到的都是“部門墻”，它只是其中的一種情形而已，這里就如何提高組織協(xié)同從橫向，縱向2個(gè)方面進(jìn)行展開。橫向協(xié)同橫向協(xié)同主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行連接，將“事情-組織”匹配起來，形成流程、流程運(yùn)行、流程連接的完整邏

3、輯全景圖。業(yè)務(wù)流程事項(xiàng)環(huán)節(jié)事項(xiàng)A事項(xiàng)B事項(xiàng)C事項(xiàng)D角色/責(zé)任職位職位職位職位主體時(shí)間起止時(shí)間起止時(shí)間起止時(shí)間起止時(shí)問操作要求作業(yè)規(guī)范作業(yè)規(guī)范作業(yè)規(guī)范作業(yè)規(guī)范目的目的是流程運(yùn)行的方向，也是流程運(yùn)行的結(jié)果；“事項(xiàng)”是流程內(nèi)部有順序的各項(xiàng)（類）分解活動(dòng)：討論、開會(huì)、做出決策、完成某個(gè)動(dòng)作、執(zhí)行某個(gè)指令等。事項(xiàng)之間存在多方向的聯(lián)系?！柏?zé)任主體”是和事項(xiàng)相對(duì)應(yīng)的承擔(dān)完成該事項(xiàng)責(zé)任的組織單元（職位、團(tuán)隊(duì)、部門以及更大的組織板塊）。有些事項(xiàng)的內(nèi)容是討論和決策，涉及多個(gè)責(zé)任主體，需要多個(gè)責(zé)任主體共同完成。出現(xiàn)這種情形，在流程設(shè)計(jì)時(shí)需事先明確討論議事規(guī)則以及決策機(jī)制?！睍r(shí)間規(guī)定”是每個(gè)事項(xiàng)完成的時(shí)間要求，這是保

4、證流程快速運(yùn)行的重要手段?！安僮饕蟆笔秦?zé)任主體完成事項(xiàng)時(shí)的操作規(guī)范、方法以及所需具體技術(shù)、工具（如表格、表單）等。業(yè)務(wù)流程連接和權(quán)力連接并非截然分離。許多流程內(nèi)部都有權(quán)力行使的事項(xiàng)和環(huán)節(jié)（建議、審核、批準(zhǔn)等）。它們既屬于權(quán)力連接，也屬于流程連接。更確切地說，是權(quán)力連接嵌入了流程連接。以前經(jīng)常遇到現(xiàn)象是：1、被連接（指揮）者不向成果和完成任務(wù)負(fù)責(zé)，只向其上級(jí)負(fù)責(zé)。2、上級(jí)（尤其是高層）有可能脫離實(shí)際，瞎指揮或不指揮。3、有些事項(xiàng)需要快速?zèng)Q策時(shí)，層層上報(bào)，層層批準(zhǔn)，常常造成拖延和低橫向協(xié)同主要以下方式：一、必須減少審核、審批環(huán)節(jié)，原則上審批環(huán)節(jié)不超過三個(gè)（含發(fā)起建議環(huán)節(jié)）。知情、參與討論的部門、

5、機(jī)構(gòu)以及委員會(huì)可以多一些，但是真正簽字決策的層級(jí)要少一些。二、歸攏責(zé)任主體，減少流程環(huán)節(jié)。把部門封閉起來，涉及一個(gè)部門內(nèi)部的多個(gè)人的審批需求，不管內(nèi)部如何流動(dòng)，只需要一個(gè)人簽字即可，進(jìn)行合理的授權(quán)和分權(quán)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)輸出審核結(jié)果。三、縮短流程時(shí)間，提高流程運(yùn)行速度。減少流程中的事項(xiàng)和環(huán)節(jié)，壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的起止時(shí)間。除了訓(xùn)練每個(gè)環(huán)節(jié)的流程主體使之操作更熟練，對(duì)一些需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間調(diào)研、討論、決策的環(huán)節(jié)，應(yīng)將一些工作內(nèi)容（信息收集、整理，文件準(zhǔn)備，溝通討論等）前置化，相關(guān)責(zé)任主體提前做好準(zhǔn)備。四、在價(jià)值流主流程（研產(chǎn)銷）上，幾大串聯(lián)流程兩邊的責(zé)任主體雙向融入對(duì)方的流程。例如研發(fā)部門參與市場(chǎng)部門的市場(chǎng)

6、調(diào)研和分析活動(dòng)，市場(chǎng)人員介入產(chǎn)品研發(fā)，研發(fā)人員進(jìn)入生產(chǎn)制造階段，雙向融合提高效率。五、責(zé)任主體矩陣化，縮短部門或業(yè)務(wù)流程之間的博弈區(qū)。就是原來需要兩個(gè)部門之間協(xié)調(diào)的，現(xiàn)在變成一個(gè)部門了，協(xié)同范圍小了，責(zé)任更加明晰。六、內(nèi)部顧客理念。后道工序是前道工序的客戶，應(yīng)該制定清晰的交付標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，保障流程高效運(yùn)行。七、建立聯(lián)席會(huì)議機(jī)制?？绮块T協(xié)作中，建立相關(guān)部門聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，通過會(huì)議協(xié)同和分工，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。ERP系八、信息化管理。借助于以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)管理工具，比如統(tǒng)。一方面，改變手工處理數(shù)據(jù)傳遞慢的現(xiàn)狀，提高信息傳遞效率和準(zhǔn)確性；另一方面，數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)得到共享，任何信息的變動(dòng)在系統(tǒng)中都會(huì)及

7、時(shí)地體現(xiàn)出來。九、流程化組織建設(shè)。流程承載業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)在流程上跑，對(duì)業(yè)務(wù)的管理是沿著流程進(jìn)行、以前是領(lǐng)導(dǎo)之上，請(qǐng)示的是領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在請(qǐng)示的是流程這條線，祛除官僚和部門墻?？v向協(xié)同組織內(nèi)部分工確定后，需要通過組織機(jī)制使組織動(dòng)起來創(chuàng)造價(jià)值。縱向系統(tǒng)主要解決分工組織的連接和協(xié)同問題，事業(yè)部/BU、部門、職位/崗位之間的聯(lián)動(dòng)和互通。從縱向來看業(yè)務(wù)單元處于不同的組織層級(jí)，主要依靠權(quán)力機(jī)制來進(jìn)行鏈接與維系。也就是說兩個(gè)及兩個(gè)以上的組織業(yè)務(wù)單元之間的合作、協(xié)同，主要依賴于其上級(jí)的決策和指揮?？v向組織層級(jí)之間具有“命令-服從”關(guān)系；相對(duì)于上一層級(jí)，下一層級(jí)組織業(yè)務(wù)單元的主要責(zé)任是執(zhí)行。最常見的職能型組織結(jié)構(gòu)，協(xié)同方

8、式主要靠研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)機(jī)構(gòu)均接受企業(yè)決策層的指揮，完成企業(yè)決策層下達(dá)的目標(biāo)、任務(wù)，執(zhí)行企業(yè)決策層所制定的策略政策等?，F(xiàn)在許多人強(qiáng)調(diào)去中心化、去科層化、去權(quán)力化，實(shí)際上，在大多數(shù)情形下，權(quán)力連接還是最直接、最簡(jiǎn)單、最有效的機(jī)制。對(duì)組織來說，無論是“集中力量辦大事”的戰(zhàn)略聚焦壓強(qiáng)，還是具體目標(biāo)任務(wù)的攻堅(jiān)突破，都離不開權(quán)力連接。組織的權(quán)力主要有4種:Approval申批權(quán)批準(zhǔn)或否決的權(quán)利Check審核權(quán)程序性，合規(guī)性審查核準(zhǔn)Suggest建議權(quán)為某活初提供建議formed知曉權(quán)審批權(quán)是對(duì)有關(guān)事項(xiàng)批準(zhǔn)或否決的權(quán)利。審核權(quán)是對(duì)有關(guān)事項(xiàng)程序性、合規(guī)性的審查與核準(zhǔn)建議權(quán)是對(duì)某項(xiàng)事項(xiàng)

9、提出建議的權(quán)利。知曉權(quán)是指對(duì)某項(xiàng)事項(xiàng)獲得具有被告知或信息共享的權(quán)利。很多組織經(jīng)常把4種權(quán)力用反或用錯(cuò)了，明明只有審核權(quán)用成了批準(zhǔn)權(quán)，一個(gè)部門內(nèi)容審核人數(shù)眾多幾個(gè)人要審核，導(dǎo)致流程很長(zhǎng)。在設(shè)置的時(shí)候，知情、參與討論的部門、人員可以多一些，真正簽字決策的部門層級(jí)要少一些。隨著信息化和智能化的提升，知曉權(quán)越來越重要，信息共享是協(xié)同提升效率的重要保障，也是監(jiān)督的有效手段。針對(duì)目前大部分組織建議從建議發(fā)起到批準(zhǔn)不超過三個(gè)層級(jí)。以上4種權(quán)力，決策權(quán)和建議權(quán)是權(quán)力主線，審核權(quán)和知情權(quán)是權(quán)力副線，主線主要連接具有直接報(bào)告關(guān)系的上下層級(jí)，副線連接不具有上下級(jí)直接報(bào)告關(guān)系的服務(wù)型、專業(yè)型、平臺(tái)型、職能型組織機(jī)構(gòu)及

10、單元。由于時(shí)間、地域、信息的原因，4種權(quán)力在某些程度上會(huì)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，就是所謂的授權(quán)或分權(quán)，根據(jù)不同的組織形態(tài)，呈現(xiàn)不同的權(quán)力配置方式。在縱向協(xié)同中主要有以下方式：一、授權(quán)與分權(quán)1、責(zé)任。權(quán)力跟著責(zé)任走。責(zé)任下移，權(quán)力也隨之下移，權(quán)責(zé)對(duì)等。2、信息。誰擁有所需信息，誰就擁有更多決策權(quán)，讓聽得見炮火的人指揮。3、時(shí)間。在達(dá)成共識(shí)的時(shí)間內(nèi)迅速?zèng)Q策，防止信息傳遞的時(shí)間耽誤決策貽誤戰(zhàn)機(jī)。4、能力。在知識(shí)、技能、能力等相等的情況下下級(jí)優(yōu)先決策。5、文化。上下層級(jí)如果文化的一致性程度高，則權(quán)力可以下移。二、授權(quán)/分權(quán)不同形態(tài)隨著競(jìng)爭(zhēng)和員工智力和信息化程度的提升，組織的權(quán)力配置趨勢(shì)是逐漸下移的。一是需要減少?zèng)Q策

11、層級(jí)，縮短決策路徑；二是需要下移決策層級(jí)之間的決策位置。但是也不能把授權(quán)分權(quán)絕對(duì)化。不同的行業(yè)產(chǎn)業(yè)背景、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，集分權(quán)的平衡點(diǎn)是不同的?；ヂ?lián)網(wǎng)、新興行業(yè)等領(lǐng)域的未來具有不確定性，必須也只能通過授權(quán)低層級(jí)組織的試錯(cuò)來尋找方向。產(chǎn)業(yè)格局相對(duì)比較成熟穩(wěn)定的領(lǐng)域，以民主集中制做出決策，實(shí)際效果可能更好。但無論如何，擴(kuò)大組織的參與程度，使員工和顧客參與決策是企業(yè)管理變革和創(chuàng)新的方向。三、縱向協(xié)同工具1:管理權(quán)限手冊(cè)XX有限公司主要業(yè)務(wù)工作分權(quán)手冊(cè)（試行）洋號(hào)中務(wù)內(nèi)幸算案市梗會(huì)市|梆備春備n產(chǎn)根與徐公管理1金營(yíng)至程制定及修咫章串爺辜會(huì)2公司展權(quán)交更至事堇事會(huì)3公司增浴方疾堇事黃聿會(huì)4通股東分

12、北方案亙事會(huì)=公司里大赍產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出中度,噌與財(cái)總會(huì)莖事會(huì)朗燧陵賢寶善建方案的總法星事委生結(jié)*7門反箴標(biāo)聲年行C3一俵辦9公司現(xiàn)堂同層密發(fā)公司編晉文）各都?T利思總1j，英口9卻文件市世下堂（以卻門名義）各部門部長(zhǎng)行10會(huì)回年度丁作計(jì)劃,一TT富度國(guó)會(huì)氈堂人11金亙?cè)露雀c(diǎn)：作計(jì)劃行St庶總ftA12對(duì)外版計(jì)熟真報(bào)送丁&J總集辦13與外界的必關(guān)交端活動(dòng)首部SJ也烹集辦14對(duì)舛宣傳活切1萬元吼上0）行效主管籟導(dǎo)田元以下行禹田總15公司禮品究之品嘲作行am算16加入辦會(huì)、行會(huì)籌組職行制總總集辦17自壬改善、娃也等其憤由推和發(fā)放各部斤引息行制定明確的管理權(quán)限手冊(cè)，組織各層級(jí)管理者在經(jīng)營(yíng)要素（人

13、、財(cái)、物等）和價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)（產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售等）上所擁有的權(quán)力。避免事事咨詢、試錯(cuò)、不敢決策、事事老板決策的現(xiàn)象，在各自的權(quán)限范圍內(nèi)容各司其職。例如：戰(zhàn)略規(guī)劃；年度計(jì)劃和預(yù)算；重要干部任用；投資項(xiàng)目；大額資金支出；研發(fā)項(xiàng)目；公關(guān)形象等。四、縱向協(xié)同工具2:經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書既然是為了協(xié)同，管理權(quán)限手冊(cè)是分工，也會(huì)產(chǎn)生各掃門前雪或不作為的現(xiàn)象，就需要建立責(zé)權(quán)利對(duì)等機(jī)制。簽訂業(yè)務(wù)單元或管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，把責(zé)任、權(quán)力、能力、利益綁定在一起，用激勵(lì)機(jī)制讓員工自主協(xié)同動(dòng)起來。五、縱向協(xié)同工具3:高管/部門職責(zé)手冊(cè)授權(quán)與分權(quán)不一樣，分權(quán)屬于制度設(shè)計(jì)，例如財(cái)務(wù)部門管錢，人力資源部門管人，某高管分管財(cái)務(wù)與HR某高管分管生產(chǎn)和物流，總監(jiān)管什么，經(jīng)理管什么等，在各自職責(zé)內(nèi)互補(bǔ)又不互相干涉，避免多個(gè)上級(jí)多頭指揮的情況。組織分權(quán)關(guān)注3個(gè)目標(biāo)：1、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。促進(jìn)和保證企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升。2、效率提升。構(gòu)建充滿活力、自動(dòng)自為自發(fā)的組織機(jī)制，有利于降低成本、提高效率。3、風(fēng)險(xiǎn)防范。通過控制點(diǎn)以及控制方式的嵌入，保障組織的安全和規(guī)范，減少失控、失范風(fēng)險(xiǎn)。六、縱向協(xié)同工具4:授權(quán)手冊(cè)授權(quán)是講不能完全由自己的工作、職責(zé)、目標(biāo)、策略選擇和任務(wù)執(zhí)行托付給下級(jí)。授權(quán)是一門技術(shù)活，應(yīng)該或必須分派的事情的才可以，關(guān)鍵性工作不