國際人力資源管理

1、共享知識(shí)分享快樂名詞解釋1母國：總公司的所在國家。2、東道國：是指在海外建立子公司或分公司的國家。3、第三國：指除了母公司和東道國以外的他國。4、母國員工：是指屬于總公司所在地國家工作的員工。5、東道國員工：指屬于總公司在海外當(dāng)?shù)亟⒌淖庸緝?nèi)工作的員工。6、第三國員工：指公司聘請的除母國總公司和東道國子公司以外的其他國員工。7、外派人員：是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民或第三國公民，還包括在母國公司任命 的外國公民。8、本國中心模式：即管理人員母國化策略，也就是由母國提供管理人員，技術(shù)，控制權(quán)高度集中于 國內(nèi)，經(jīng)營重點(diǎn)是賺取利潤，主要采用總部或母國人員擔(dān)任海外分支機(jī)構(gòu)的主要職務(wù)。9、

2、多中心模式：即管理人員本土化策略，也就是招募東道國人員管理子公司，公司總部的重要位置 由母公司控制。10、全球中心模式：即管理人員國際化策略，主要的目的是在整個(gè)跨國公司組織中挑選最 合適的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國籍，也就是在全球?qū)ふ覂?yōu)秀的，合適的，但人力成本相 對低廉的人才。11 '混合中心模式：即采用綜合性的人力資源策略，雇傭東道國國民擔(dān)任設(shè)在該國分支機(jī)構(gòu)的管理人員，而總部則雇傭母國人才，或者根據(jù)各地不同的情況，分別采用不同的策略和模式。12、文化：從廣義上說，文化指的是人類在社會(huì)歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財(cái)富的總和。 包括物質(zhì)文化、制度文化和心理文化三個(gè)方面。文化是某一群體

3、生活方式的匯總，包含了一個(gè)社會(huì)中 的知識(shí)、信念、藝術(shù)、道德觀及其他生活習(xí)慣。13、文化沖擊：不同的群體、區(qū)域及國家的成員，由于生活、工作與教育在不同的環(huán)境下， 具有不同的思維模式與行為方式，編碼有所差異。文化一旦形成就難以改變，文化差異在一定時(shí)間內(nèi)會(huì)保持不變，但長期就會(huì)使員工在心理上形成文化沖擊。14、文化差異；指不同的地方有不同的價(jià)值觀、理念、文化習(xí)俗，不同的生活環(huán)境和教育背景， 使人形成不同的文化的理念，即不同國家的人會(huì)有不一樣的行為方式、交流方式和生活方式。15、跨文化溝通：通常是指不同文化背景的人之間發(fā)生的溝通行為。因?yàn)榈赜虿煌?、種族不 同等因素導(dǎo)致文化差異，因此，跨文化溝通可能發(fā)生在

4、國際間，也能發(fā)生在不同的文化群體之間。所謂跨文化溝通，是在這樣一種情況下發(fā)生的：即信息的發(fā)出者是一種文化的成員，而接受者 是另一種文化的成員。16、跨文化管理：跨文化管理又稱為“交叉文化管理(Cross Cultural Management) ” ，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。 跨國公司的跨文化管理是指運(yùn)用跨文化優(yōu)勢消除文化差異沖突。 17、跨文化融合：指通過跨文化管理實(shí)現(xiàn)跨文化融合，即尋找適合的文化方式，讓跨國公司 的員工能融入企業(yè)文化當(dāng)中，講本國的文化與他國文化融合

5、起來，消除文化沖突，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共贏。18、跨國公司結(jié)構(gòu)：是為了實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力，責(zé)任，控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的 形式。19 .全球化：是一個(gè)以經(jīng)濟(jì)全球化為核心、包含各國各民族各地區(qū)在政治、文化、科技、軍事、安全、意識(shí)形態(tài)、生活方式、價(jià)值觀念等多層次、多領(lǐng)域的相互聯(lián)系、影響、制約的多 元概念。20 .本土化：是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)過程中，為迅速適應(yīng)東道國的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國色彩，在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來源、技 術(shù)開發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?，使其成為地道的?dāng)?shù)毓尽?1 .全球領(lǐng)導(dǎo)者：必定是國際管理者，但國際管理者卻未必是全球領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)

6、國際管理者能做正確的 事，具有某種程度的影響力時(shí)，也就是扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。22 .變革型領(lǐng)導(dǎo)：國際環(huán)境變化無常，全球管理者需要有領(lǐng)導(dǎo)變革的能力，其扮演的角色涵蓋： (1 )理念傳教士 ：創(chuàng)立公司理念，調(diào)整公司視野(2) 建筑設(shè)計(jì)師：重點(diǎn)規(guī)劃未來，設(shè)計(jì)正確方向(3) 樂團(tuán)指揮家：激發(fā)下屬熱情，明確授予職權(quán)(4) 政治鼓舞家：善于提出倡議，精于建立聯(lián)盟(5) 未來預(yù)言家：具有思維靈感，富于創(chuàng)新意念23情景式領(lǐng)導(dǎo)：全球領(lǐng)導(dǎo)者知道在什么樣的情境下，應(yīng)該扮演什么樣的角色、用什么樣的方式來領(lǐng) 導(dǎo)。文化差異是他們考慮有效領(lǐng)導(dǎo)的第一要素，有效地全球領(lǐng)導(dǎo)者能依據(jù)不同國家與文化特征，形成自己獨(dú)特的風(fēng)格24 .職能

7、管理者：具備審視全球的專業(yè)知識(shí)，傳播最前沿的知識(shí)與最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并捍衛(wèi)跨國應(yīng)用 的創(chuàng)新知識(shí)25 .外派失?。汉芏辔茨芡馀善跐M就回國的外派人員給公司造成額外損失，大部分外派失敗起因于當(dāng)初未能建立一套合乎科學(xué)有效的選拔機(jī)制系統(tǒng)。26 .母國中心型：母國中心型組織控制模式是母公司對海外子公司的管理采用集權(quán)式的計(jì)劃與控制， 將經(jīng)營決策權(quán)、生產(chǎn)權(quán)、人事權(quán)、銷售權(quán)及資源調(diào)配權(quán)等，高度集中于跨國公司母公司。27 .多元中心型：多元中心型的管理模式采用分權(quán)式計(jì)劃與控制，經(jīng)營決策權(quán)相對分散。海外于公司可根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)營的實(shí)際情況，制定一套符合現(xiàn)狀的評(píng)估與控制標(biāo)準(zhǔn)。 母公司允許子公 司根據(jù)自己所在目的具體情況確立經(jīng)

8、營目標(biāo)與長期發(fā)展戰(zhàn)略，公司各分支機(jī)構(gòu)信息溝通較 多o28 .區(qū)域中心型：采用區(qū)域中心型是由地區(qū)中心總部向母公司負(fù)責(zé)， 而在區(qū)域內(nèi)的子公司必須 向地區(qū)總部負(fù)責(zé)，由地區(qū)總部以地區(qū)對全球市場進(jìn)行管理。29 .全球中心型：此模式是指母公司對子公司采用分權(quán)計(jì)劃與集權(quán)控制，其主要特色在于重大 決策權(quán)掌握在母公司手里，但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略范圍內(nèi)制訂具體的實(shí) 施計(jì)劃、調(diào)配資源，也可根據(jù)需要來被母公司授權(quán)，自行決定目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施、控制標(biāo)準(zhǔn)等。30 .國際驅(qū)動(dòng)力；外派人員對于工作的認(rèn)識(shí)及使命感與重要性， 旦對國外文化感興趣，可以形 成強(qiáng)有力的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，促使其成為有效的管理者。接受海外派遣的動(dòng)機(jī)

9、， 除了，富有冒險(xiǎn) 與追求創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)在動(dòng)內(nèi)外，其他外在動(dòng)因還包括提列或改善個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況的機(jī)會(huì)。31 .人才本土化：不僅僅是外籍外派人員人數(shù)的減少，其本質(zhì)是調(diào)整公司的人才組合，使公司人才能 發(fā)揮當(dāng)?shù)貎?yōu)勢，以便能適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境滿足市場需求32 .跨文化訓(xùn)練；跨文化訓(xùn)練的目的在于創(chuàng)造文化差異的認(rèn)知，了解影響行為的文化因素， 發(fā)展跨國際文化調(diào)試的技能，及促進(jìn)不同文化的融合。其可幫助員工發(fā)展出對文化的敏銳度， 提高對文化差異的認(rèn)知能力，也可提升不同組織文化的融合33 .行前訓(xùn)練：由于外派人員大多沒有派駐至東道國的經(jīng)驗(yàn)，故外派前的教育訓(xùn)練著重在工作 技能的提升與外來對當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境的適應(yīng)文化調(diào)整對于已

10、離開一段時(shí)間且適應(yīng)當(dāng)?shù)厣畹耐馀扇藛T 而言，回到自己的母國反而會(huì)有些陌生。此時(shí)，公司可就其歸國所需的新工作能力進(jìn)行培訓(xùn)，協(xié)調(diào)他了解目前公司的情況，以及對于母公司文化進(jìn)行培訓(xùn)與說明34 .歸國后訓(xùn)練：主要提供給剛回人的外派人員有關(guān)公司的最新的發(fā)展消息。同時(shí)這些人員也會(huì)被要求，必須針對曾工作過的海外子公司與該區(qū)域環(huán)境提交正式報(bào)告。這些報(bào)告將來可作為外派人員的守則，并作為其他跨文化訓(xùn)練課程的教材。35 .文化翻譯：文化翻譯即是翻譯中要把不同的文化意識(shí)譯出來，分析譯作和原作之間產(chǎn)生的差異的社會(huì)文化因素。多對比對比一些原著和譯著的翻譯區(qū)別。36 .歸國面談：在外派人員歸國后，進(jìn)行績效面談。37 .跨文化

11、培訓(xùn)：對外派人員進(jìn)行的對東道國文化的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)38 .文化差異：指人類不同的社區(qū)一一廣泛地說，是指世界上不同的地區(qū)一一的文化差別39 .文化沖突：指兩種或者兩種以上的文化相互接觸所產(chǎn)生的競爭和對抗?fàn)顟B(tài)40 .文化偏見：母國人員因?yàn)檫^去錯(cuò)誤經(jīng)驗(yàn)的影響認(rèn)為母國文化總是優(yōu)于當(dāng)?shù)匚幕?，進(jìn)而藐視當(dāng)?shù)氐?人、事、物。41 .蜜月期：外派人員剛進(jìn)入東道國時(shí)對異國的文化和生活的憧憬與好奇，即使遇到不和諧的情況也 會(huì)積極面對。42 .文化敏感度：人激發(fā)自身理解、欣賞并且接受文化差異的主觀意愿43 .國際薪酬：是指作為外派人員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)和福利44 .艱辛程度：作為一個(gè)外派人員在

12、工作和生活中可能遇到的天然環(huán)境，政治社會(huì)，物質(zhì)條件，教育娛樂等各方面的因素的影響問題討論：1、國際人力資源管理是否有必要脫離傳統(tǒng)的人力資源管理？兩者的關(guān)系如何？沒有必要，因?yàn)殡m然國際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，但是國際人力資源管理 面對的是不同國家，以及管理不同員工的類型，而人力資源管理在企業(yè)面對不同東道國的情況時(shí)，人力資源的各項(xiàng)工作仍需進(jìn)行。兩者的關(guān)系是相輔相成的，共同達(dá)到跨國公司人力資 源的目標(biāo)。2、簡述國際人力資源管理在跨國經(jīng)營中的重要性。M國際人力資源是跨國公司網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)。2國際人力資源是跨國化進(jìn)程的基礎(chǔ)。3國際人力資源是跨越國界知識(shí)傳遞的基礎(chǔ)。4國際人力資源是全球市場競

13、爭下，跨國公司運(yùn)營獲得優(yōu)勢的核心。5國際人力資源讓企業(yè)更加有效，合理的調(diào)度各地的人力資源，提供合適的人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球 布局的策略。3、國際人力資源管理與人力資源管理有何差異？1國際人力資源管理比人力資源管理要廣泛。國際人力資源的視野在于全球，面對的問題也相對 比較復(fù)雜。2國際人力資源必須克服在海外環(huán)境管理人力資源的困難，以及在國際運(yùn)營上實(shí)行更有 效的人力 資源策略。3國際人力資源管理更關(guān)心員工的個(gè)人生活。4更多的風(fēng)險(xiǎn)暴露。5更多的外在影響，包括政治體制，經(jīng)濟(jì)狀況，以及企業(yè)的運(yùn)營方式。4、國際人力資源管理面對的對象有哪些？1東道國國民2母國國民3第三國國民5、簡述國際人力資源管理的一般模式，并

14、說明每種模式下的優(yōu)缺點(diǎn)。國際人力資源管理一般模式，包括：1、本國中心模式:即管理人員母國化策略，也就是由母國提供管理人員，技術(shù)， 控制權(quán)高度集中于國內(nèi)，經(jīng)營重點(diǎn)是賺取利潤，主要采 用總部或母國人員擔(dān)任海外分支機(jī)構(gòu)的主要職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：1母國外派人員熟悉母公司，能在派遣后移植母公司的目標(biāo)，政策和經(jīng)營。2母國外派人員有較強(qiáng)的技術(shù)和管理能力。3母國外派人員能與母公司保持有效的溝通和聯(lián)系。4母公司容易控制海外子公司的經(jīng)營。缺點(diǎn)：1母國外派公司難以適應(yīng)東道國語言以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)，政治和法律環(huán)境。2選拔，培訓(xùn)與維持外派人員的費(fèi)用較高。3會(huì)受到東道國政府的壓力。4母國外派人員在東道國完全采用母國的管理方式，極易引起

15、文化偏見和沖突。5有些外派人員的家人無法隨行或家人無法適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳?，從而使家庭產(chǎn)生關(guān)系的調(diào)整問題。 2、 多中心模式：即管理人員本土化策略，也就是招募東道國人員管理子公司，公司總部的重要位 置由母公司控制。優(yōu)點(diǎn)：1大幅降低語言障礙與當(dāng)?shù)亟?jīng)營的溝通成本，公司無投入昂貴的費(fèi)用進(jìn)行語言培訓(xùn)。2當(dāng)?shù)厝吮容^熟悉東道國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)，政治和法律環(huán)境以及商業(yè)慣例。3當(dāng)?shù)厝说男匠旮＠荣M(fèi)用相對較低。4為當(dāng)?shù)厝颂峁x升的可能性，從此可增強(qiáng)他們的責(zé)任感，且可能使其表現(xiàn)比母公司派來的人員 更好。5對東道國政府本土化的需要做出了有效的響應(yīng)。 缺點(diǎn)：M當(dāng)?shù)亟?jīng)理人可能不了解母公司的經(jīng)營模式，無法有效的控制子公司的運(yùn)作。2當(dāng)

16、地經(jīng)理人與母公司的溝通交流容易產(chǎn)生障礙。3母公司可能因此失去培養(yǎng)跨國經(jīng)營人才的機(jī)會(huì)。3、 全球中心模式：即管理人員國際化策略，主要的目的是在整個(gè)跨國公司組織中挑選最合 適的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國籍，也就是在全球?qū)ふ覂?yōu)秀的，合適的，但人力成本相對低廉的人才。優(yōu)點(diǎn)：1跨國公司可以在全球范圍內(nèi)，合理的利用自然資源，財(cái)政資源及技術(shù)，甚至是人力資 源。2第三國國民通常比較有豐富國際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)，所需費(fèi)用相對母國人員比較低。3第三國國民比較熟悉東道國的社會(huì)文化， 經(jīng)濟(jì)，政治背景，可以彌補(bǔ)母國人員的不足。4培養(yǎng)了一批國際管理人員隊(duì)伍，創(chuàng)造出強(qiáng)大而統(tǒng)一的公司文化與非正式管理系統(tǒng)。5較其他模式更具有派駐多個(gè)國家

17、的經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)通過國際人力資源管理來創(chuàng)造價(jià)值的能力。6減輕文化短視，提高對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)能力。7對于知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，可以讓員工從不同的角度看問題，推動(dòng)思維的創(chuàng)新。缺點(diǎn)：1東道國對于經(jīng)理人的國籍太過于敏感，有可能會(huì)因此拒絕其入境。2需要在全球地理范圍內(nèi)分散招聘，加上語言文化培訓(xùn)和家屬的流動(dòng)，花費(fèi)比較大。3管理人員國際化會(huì)造成母公司在人力資源管理上較高的集中控制，對子公司經(jīng)理用人方面限制 較多，因此實(shí)施時(shí)間比較長。4絕大多數(shù)國家都會(huì)要求雇傭國外公民的公司必須提供復(fù)雜的書面資料，7愿意承受較大的風(fēng)險(xiǎn)。8具有較為寬廣的包容心。且資料的準(zhǔn)備需要花費(fèi)許多的時(shí)間和金 錢，有可能根本沒有幫助。5獲得跨國公司

18、豐厚薪酬和職權(quán)，可能會(huì)在公司內(nèi)部引起同仁的不滿和怨恨。4、混合中心模式：即采用綜合性的人力資源策略，雇傭東道國國民擔(dān)任設(shè)在該國分支機(jī)構(gòu)的管理人 員，而總部則雇傭母國人才，或者根據(jù)各地不同的情況，分別采用不同的策略和模式。優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)了以上三種模式的不足，更為有效的解決跨國公司國際經(jīng)營過程中遇到的問題。缺點(diǎn)：此 模式需要較為專業(yè)的跨國公司，協(xié)調(diào)使用，才能發(fā)揮它極大的作用。6、 試說明國際人力資源管理者所扮演的角色，與所需要的能力。1要有超強(qiáng)的恒心和毅力來處理繁雜的業(yè)務(wù)。2對多元文化認(rèn)知的能力。3語言的能力，便于與員工更好的交流溝通。4處理不同國家與族群文化沖突的能力，便于維護(hù)工作良好氛圍。5有國際

19、觀的國際性視野，來處理公司全球人力資源的布局與工作。6面對來自外界不同壓力的能力。7、 文化組成的因素有哪些？答：(1 )具體只是要素，包括：物質(zhì)文化、語言與溝通、宗教信仰、教育和審美觀。 (2)另外性知識(shí)要素，包括：對于工作和成就的態(tài)度、對于未來的態(tài)度、對于權(quán)威的態(tài)度、態(tài)度價(jià)值觀8、 文化差異在管理上的含義有哪些？答：(1 )權(quán)力取向，指人們在體力和智力上與生俱來的差異產(chǎn)生了在財(cái)富與權(quán)力上的差另1J。在 以權(quán)力取向?yàn)橹鞯膰?，希望員工能夠順從領(lǐng)導(dǎo)者或公司的安排，且傾向認(rèn)為人們不喜歡工作。在以權(quán)力容忍的國家，認(rèn)為人們愛好工作，所以管理者無需監(jiān)督員工自然會(huì)把工作做 好。(2)不確定取向，指人們對

20、于不確定或不明朗情況的容忍程度，一般可分為不確定性規(guī)避和不確定性接受。在不確定性接受的社會(huì)里，不確定性會(huì)帶來刺激而使人們在新的機(jī)會(huì)里成長，故人 們勇于冒險(xiǎn)，并能容忍與自己不同的行為與意見。在不確定性規(guī)避的國家里，人們傾向?qū)で蟀踩校⒈苊飧偁帯?3 )社會(huì)取向，是社會(huì)成員傾向個(gè)人主義或集體主義的重要理念。(4 )目標(biāo)取向，指人們被鼓勵(lì)朝向不同目標(biāo)努力的方式。目標(biāo)取向分為社會(huì)文化的男性傾向和女 性傾向。(5)時(shí)間取向說明了不同文化對長期利益或短期利益的不同權(quán)衡。人們傾向奉獻(xiàn)、努力和節(jié)儉。4、 跨文化溝通策略有哪些？答：(1 )實(shí)地文化適應(yīng)(2)跨文化培訓(xùn)(3)建立開放的雙向溝通渠道5、 跨文化管

21、理策略有哪些？答：主要有凌越、折中和融合。凌越即組織用一種文化凌駕于其他文化之上。折中即不同文化間 采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略和回避文化差異。融合即不同文化間在承讓、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種相互融合的、全新的組織文 化。跨國公司的發(fā)展可分為哪四個(gè)階段？國內(nèi)階段 多國階段 跨國階段 全球階段請說明跨國公司的組織設(shè)計(jì)有哪幾種，并說明其猶缺點(diǎn)有哪些？ 1全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卑微如蜷蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象優(yōu)點(diǎn)：（1）可根據(jù)不同市場需求，應(yīng)用不同技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整以響應(yīng)省地。（2）可根據(jù)不問產(chǎn)品周期，適當(dāng)安排不同產(chǎn)品在不同國家銷售，以提供適合不同國家地區(qū)的產(chǎn)品。（3）由于 生

22、產(chǎn)與營銷處于同一條指揮鏈上， 使各分公司能某個(gè)于自己的市場，針對市場變化作出快速反應(yīng)。（4）內(nèi)于經(jīng)理人擁有廣泛的產(chǎn)品知識(shí)，易于掌握并結(jié)合新知識(shí)與產(chǎn)品，且能更快速且彈性地 進(jìn)行技術(shù)變革（5）此結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)迫使經(jīng)理人以全球角度思考問題動(dòng)全球中心的公司經(jīng)營理念。 缺點(diǎn)：（1）由于每個(gè)產(chǎn)品群都有自己的職能部門，組織重復(fù)設(shè)置資源的浪費(fèi)（2）可能形成同一 地區(qū)分公司隸屬于不同產(chǎn)品部門而缺乏溝通渠道，以致使失向一家公司的協(xié)同效應(yīng)。（3）每個(gè)不同分公司對公司有限的資源相互競爭，若總公司不能有效協(xié)調(diào)不同分公司間的利 益與市 場分配，有可能伎公司的整體利捕語香損失。2 全球地區(qū)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）各地區(qū)的管理者熟悉當(dāng)?shù)?/p>

23、市場，了解當(dāng)?shù)匚幕c商業(yè)實(shí)際執(zhí)行的問題，因此，他們?nèi)菀?制定適合且迅速反映當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)佩。（2）在管理過程中，能降低文化沖突風(fēng)險(xiǎn)（3）能減少總公司與分公司之間在管理、控制面協(xié)調(diào)的困難。缺點(diǎn)：（1）由于每個(gè)地區(qū)部門都有自己的產(chǎn)品部fj，組織重復(fù)設(shè)置，易形成資源的浪費(fèi)。（2）形成以地區(qū)為中心的管理模式，忽略總公司全球策略目標(biāo)與地區(qū)間的經(jīng)濟(jì)協(xié)作。3 全球職能結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：（1）減少因人員局部門重疊而形成的資源浪費(fèi)情況。（2）各職能部門內(nèi)的專業(yè)知識(shí)容易積累與轉(zhuǎn)移。（3）經(jīng)理人對于各職能部門的作業(yè)可維持高度集中的控制權(quán)。缺點(diǎn)：（1）容易形成部門內(nèi)次文化，產(chǎn)生營銷與生產(chǎn)間協(xié)調(diào)的困難。（2）此種經(jīng)營管理

24、模式集中化程度高，下屬分公司自主權(quán)有限公司的決策主要由最高主管（內(nèi)總經(jīng) 理或CEO負(fù)責(zé)）。（3）缺乏靈活的應(yīng)變能力，容易喪失市場商機(jī)。4全球矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）便跨國公司能夠在全球范圍內(nèi)進(jìn)行有效的資源配置，并對地區(qū)市場上的競爭作出最快速的反應(yīng)。（2）地區(qū)管理者與職能管理者之間建立良好的溝通管道，保障準(zhǔn)確的信息溝通。缺點(diǎn)：（1）當(dāng)?shù)貐^(qū)管理者與職能管理者都具有控制資源的傾向時(shí)容易產(chǎn)生沖突。（2）由于全球短陣結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)彈性，公司因而常需增加額外的管理人員，以致必須付出巨大的管理成本。（3）全球矩陣結(jié)構(gòu)使公司原來的管理模式被打亂，而使得管理系統(tǒng)變得較為脆弱。5全球混合結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：（1）依據(jù)跨國公司不同的

25、需要來建立組織，形式上較為彈性自由。（2）可根據(jù)外部環(huán)境與業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整。缺點(diǎn)：（1）組織結(jié)構(gòu)彈性較大，易造成管理 上的混亂。（2）所設(shè)備分部之間部門性質(zhì)差異大，不利于合作與協(xié)調(diào)，三全球組織設(shè)計(jì)的原則是什么？（D協(xié)調(diào)依賴相生原則（2）全球化與本土化的平衡原則（3）文化相應(yīng)性原則（4）扁平化原則（5）全球資源運(yùn)籌原則（6）信息流原則問題討論：2、國際管理者的能力有哪些（P146）（1 ）全球化的視野與知識(shí)2）引導(dǎo)變革技能（3）管理多元化技能（4）學(xué)習(xí)與推廣新技術(shù)的技能（5）團(tuán)隊(duì)合作技能（6）彈性組織設(shè)計(jì)與運(yùn)作技能（7）溝通與人力交往能力3、管理者需要扮演的角色（P150）（1）國際瞭

26、望者（2）文化學(xué)習(xí)者（3）沖突溝通者（4）變革領(lǐng)導(dǎo)者（5）風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者6、外人人員的派遣類型（P160）（1）任期合同型（2）長期駐地型（3）終身職業(yè)型7.外派人員的角色如何？以及他們的挑戰(zhàn)？ （P163）（D 角色：跨文化溝通者、拾荒者、公司文化的傳教士、本土化執(zhí)行者、當(dāng)?shù)刂R(shí)傳遞者（2） 挑戰(zhàn)：運(yùn)用時(shí)差提升速度、網(wǎng)絡(luò)作業(yè)打破時(shí)空限制、多元文化的沖擊與學(xué)習(xí) 人才本土化的發(fā)展趨勢、第三國人才的引進(jìn)1、外派人員的選拔渠道有哪幾種 ？其優(yōu)點(diǎn)有哪些？答：在選拔海外子公司的外派人員時(shí)有以下三個(gè)渠道，從國內(nèi)，從東道國，從第三國來招募人才。（D 國內(nèi)選拔外派人員優(yōu)點(diǎn)：可以在子公司成立初期確保子公司符合母公司

27、的目標(biāo)與政策，有利 于公司機(jī)密的維護(hù)與保存，組織可加強(qiáng)控制與方便協(xié)調(diào)，培養(yǎng)有潛力的母國管理人才，適合于母公司 具有優(yōu)勢的技能與經(jīng)驗(yàn)。（2）東道國選拔外派人員優(yōu)點(diǎn)：免除語言和其他方面的障礙，減少招聘成本，也不需要工 作許可證，由于東道國人員工作期間長，增加了管理的連續(xù)性，符合當(dāng)?shù)卣钠谕?，激?lì)東道國人員工作的士氣，避免國家主義對立。（3 ）第三國選拔外派人員優(yōu)點(diǎn)：工資與福利要求比母國人員低，第三國人員比母國人員更了解東 道國環(huán)境，較具國際視野。選拔外派人員的關(guān)鍵成功因素有哪些？答：1 .專業(yè)技術(shù)與管理能力2.交際能力3.國際驅(qū)動(dòng)力4.家庭狀況5.語言能力 選拔外派人員應(yīng)考慮哪些工作因素與非工作

28、因素？（1 ） 工作因素：專業(yè)管理能力、文化的敏感性與適應(yīng)能力、獨(dú)立性與穩(wěn)定性、國際驅(qū)動(dòng)力。（3） 非工作因素：外派人員的雙薪家庭問題、，性別、親屬照顧、子女教育、當(dāng)?shù)刭Y源。人才本土化的目的：（P197）（1 ）降低經(jīng)營成本（2）發(fā)揮本土化優(yōu)勢（3）提高組織人氣（4）吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才（5）減少溝通障礙（6）加快海外網(wǎng)點(diǎn)的布建與進(jìn)程1、試從國際國際人力資源管理戰(zhàn)略選擇的角度，論述人才本土化的運(yùn)用與時(shí)機(jī)（P199隨著商務(wù)環(huán)境全球化的發(fā)展，人力資源管理成為公司建立核心能力的稀缺資源，而且相對于財(cái)務(wù)資本，人力資源是持久競爭力的來源。因此，公司在跨國經(jīng)營中，需要國際人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相互連接，以獲取

29、全球經(jīng)營的持久競爭優(yōu)勢。而人才本土化的國際人 力資源戰(zhàn)略的實(shí)施，也需配合跨國公司本身的公司戰(zhàn)略，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略來發(fā)展，并以此建立 公司的核心能力?？鐕驹诳鐕?jīng)營時(shí)，需面對不同國際背景的客戶與員工，這對跨國公司而言是一種挑戰(zhàn)，也必然面對多元文化管理的問題，但相對而言也是一種轉(zhuǎn)機(jī)一一利用多元文化創(chuàng)建公 司跨國經(jīng)營的優(yōu)勢，而這需要公司建立起一套有效的國際人力資源戰(zhàn)略。以人才本土化或多元化 作為國際人力資源戰(zhàn)略，皆必須配合公司戰(zhàn)略以建立公司內(nèi)部的核心能力。因此無論是怎樣的國際人力資源戰(zhàn)略一一人才本土化或多元化，都必須跟隨跨國公司戰(zhàn)略 來擬定，并打造組織的核心能力以支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略的達(dá)成2、促進(jìn)人

30、才本土化考慮的因素（P201 ）（1）環(huán)境因素組織因素職位因素人選因素 國際人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有哪些？請依次說明。答：1 母國中心戰(zhàn)略。其優(yōu)點(diǎn)是母公司不需在當(dāng)?shù)貙ふ液细竦闹鞴苋藛T，也較能掌握當(dāng)?shù)刈庸镜膭?dòng)向，且無需提供太多的培訓(xùn)。缺點(diǎn)是因限制當(dāng)?shù)貑T工的發(fā)展，而使他們對母公司較不 認(rèn)同。2 .區(qū)域或多中心的IHRD戰(zhàn)略。區(qū)域中心的IHRD戰(zhàn)略是以區(qū)域?yàn)榻y(tǒng)一管理的范圍，而多中心的IHRD戰(zhàn)略是以單一國家或地區(qū)為統(tǒng)一管理的范圍，兩者的IHRD戰(zhàn)略差異不大，都是強(qiáng)調(diào)應(yīng)依國別再文化及機(jī)制上的差異而調(diào)整HRD不同的是，多中心仍是依單一國籍而調(diào)整IHRD戰(zhàn)略，而區(qū)域中心則是依地區(qū)性而調(diào)整。3 .全球中心的IH

31、RD戰(zhàn)略。全球中心的公司沒有國籍上的差別待遇，管理者必須同時(shí)管 理公司內(nèi)部與外部文化。公司內(nèi)部有來自不同文化背景的員工，在外部也要面對許多不同文化背景的客戶和供應(yīng)商。而IHRD政策上公司會(huì)指派最好的外派人員，在世界各地雇傭及遵 選最優(yōu)秀的人才，他們能適應(yīng)不同的文化，并且精通兩至三國語言。2、請說明國際人才的人力資源發(fā)展模式。P221答：首先，應(yīng)該確認(rèn)外派人員可能會(huì)遭遇的問題，然后，將這些問題加以整理來確定發(fā)展 目標(biāo)，以及這些目標(biāo)要發(fā)展到什么程度。當(dāng)目標(biāo)與大成的程度確定后，就可配合不同階段選擇適合的發(fā)展方法。外派人員訓(xùn)練之后，觀察其中間可能產(chǎn)生的結(jié)果，包括有關(guān)東道國文化、政治、經(jīng)濟(jì)、公司、法律和

32、社會(huì)等方面的知識(shí)；了解在國際化過程中各團(tuán)體感興趣的需求與期望；了解在東道國可能發(fā)生家庭關(guān)系的問題等。通過這些反饋對外派人員的發(fā)展模式進(jìn)行修改和調(diào)整，以使這些問題在未來的派遣工作中及早被解決，并且能作為一種機(jī)制反映外派人員的工作需要，以使外派人員的工作績效能達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。4、外派人員的教育訓(xùn)練可分為那些階段？分別可以安排那些適合的課程于培訓(xùn)？(1)外派前的教育訓(xùn)練課程?？梢园才诺挠袊H溝通訓(xùn)練，國際管理課程，國際公司課程，外派任務(wù)專業(yè)訓(xùn)練，外派人員隨行家屬的引導(dǎo)訓(xùn)練，實(shí)地訓(xùn)練，跨文化訓(xùn)練和壓力管理課程。(2)外派時(shí)的教育訓(xùn)練課程?？梢园才诺挠猩钚畔⑻峁毲耙龑?dǎo)，師徒制，聘前文化顧問進(jìn)行指

33、導(dǎo)和訓(xùn)練和自我訓(xùn)練。(3)回任前的培訓(xùn)課程。公司可就其歸國后所需的新工作能力進(jìn)行培訓(xùn)，協(xié)助他了解目前公 司的情況，以及對于母國文化進(jìn)行培訓(xùn)與說明。(4)回任后的培訓(xùn)。可以安排歸國工作任務(wù)培訓(xùn)，上線制度，輔助制度，咨詢輔導(dǎo)。5、外派人員歸國時(shí)面對的問題有哪些？應(yīng)該提供他們哪些協(xié)助？答：(1)外派人員由于長期派駐在外，對于母國的種種情況，在生活上還需要重新適應(yīng)。公司可以組織外派人員組成一個(gè)團(tuán)體，經(jīng)?；ピL聚會(huì)，交流工作及生活上的經(jīng)驗(yàn)，即“非正式系統(tǒng)支持”。(2)外派人員歸國時(shí)將面對國外工作工作時(shí)享受的薪酬和高福利的消失，生活水平降低，住房問 題，提拔問題，家屬子女回國的適應(yīng)性問題，因此，公司必須在人

34、員調(diào)動(dòng)上要有充分配套的人員調(diào)回 計(jì)劃，以解除外派人員的后顧之憂。3、母公司績效考核應(yīng)該如何實(shí)施？答：(1)進(jìn)行母公司的績效監(jiān)督。可采取的方式有：母公司電子報(bào)告，回國報(bào)告或述職制度，跨區(qū)域 的視頻會(huì)議，高層主管的當(dāng)?shù)乜疾臁Ｒ源肆私馔馀扇藛T在海外的工作績效。(2)進(jìn)行績效反饋。先確定績效目標(biāo)，除了績效本身的達(dá)成程度外，對于與工作相關(guān)的支 持。遇到的障礙，以及任命外派的建議信息等都需要與外派人員進(jìn)行溝通與反饋，然后，在外派人員歸國后，進(jìn)行績效面談。母國外派人員因文化障礙遇到的文化適應(yīng)問題與文化偏見問題有哪些？(1)遇到的文化適應(yīng)問題有：外派人員初到海外時(shí)，在東道國的文化下會(huì)產(chǎn)生文化沖突，即可能會(huì)對

35、于自己怎么做才是合適且有效率的而感到懷疑，導(dǎo)致內(nèi)心產(chǎn)生焦慮不安與心理不適應(yīng)的問題；由于不熟悉新文化認(rèn)知的方向，以及不能發(fā)揮所扮演角色的能力，從而導(dǎo)致內(nèi)心沖突。(2)文化偏見問題：藐視當(dāng)?shù)氐奈幕?，?dǎo)致管理上的沖突；文化偏見導(dǎo)致外派人員管理上的 障礙，他們傾向于將母國的運(yùn)作方式復(fù)制到子公司運(yùn)作，導(dǎo)致無法兼容的情況。實(shí)施跨文化培訓(xùn)的目的：（1）對不同文化情境遇行為，能有效且敏銳的感覺與觀察。（2）增進(jìn)來自不同國家背景的人之間的相互了解（3）通過文化差異的認(rèn)知，改善員工與顧客間的關(guān)系（4 ）使外派人員了解文化的基本概念，并將這些知識(shí)應(yīng)用在人際關(guān)系與組織文化的改善（5）改善跨國公司的管理績效（6）提升員

36、工派駐海外工作的跨文化處理技能（7）減少外派人員在進(jìn)行海外工作是的跨文化沖突（8）將行為科學(xué)的原理、原則運(yùn)用在跨國公司的管理上（9）通過訓(xùn)練了解如何管理文化差異，進(jìn)而提升工作績效（1。）改善外派人員跨文化溝通技能文化沖突可分為哪幾個(gè)階段？（1）蜜月期（2）痛苦期（3）適應(yīng)期（4）交融期 跨文化培訓(xùn)模式：（D信息授予訓(xùn)練模式（2）情感式訓(xùn)練模式（3）沉浸式訓(xùn)練模式1.外派人員的績效考核與國內(nèi)一般的績效考核有何不同？答：（1 ）考核評(píng)估方式不同：外派人員的評(píng)估方式有自我評(píng)估，下屬評(píng)估，對外派經(jīng)理與東道國經(jīng) 理的觀察，現(xiàn)場監(jiān)管，顧客與忠誠客戶評(píng)估。國內(nèi)的一般績效考核沒有對外派經(jīng)理與東道國經(jīng)理的 觀察

37、。（2）考核標(biāo)準(zhǔn)不同：針對外派人員工作任務(wù)的特殊性有針對外派人員的特殊績效考核標(biāo)準(zhǔn)。這些特殊的考核標(biāo)準(zhǔn)包括跨文化溝通能力、文化適應(yīng)能力、海外知識(shí)轉(zhuǎn)移、母公司文化移植、本土 化的努力等。國內(nèi)的一般績效考核只根據(jù)員工的職位、職責(zé)、任務(wù)要點(diǎn)等一般基礎(chǔ)績效標(biāo)準(zhǔn)（3 ）考核時(shí)間不同：外派人員的考核時(shí)間主要為一個(gè)重大項(xiàng)目結(jié)束后。國內(nèi)一般考核時(shí)間一般為 制定好后有規(guī)律的進(jìn)行考核。2.外派人員的考評(píng)單位有哪些，各有何優(yōu)缺點(diǎn)？您認(rèn)為該采取何種考評(píng)方式較佳？試說 明理由。有母公司進(jìn)行考評(píng)優(yōu)點(diǎn)：（1 ）外派人員的績效考核作為未來薪酬和職業(yè)生涯發(fā)展的依據(jù)，由于他的派遣權(quán)力屬母公司，因此，通過母公司的考評(píng)對其歸國后的職

38、業(yè)生涯發(fā)展有一定的幫助。（2）母公司能較好的掌握外派人員個(gè)人能力的不足之處，有利于有針對性地提供培訓(xùn)、輔導(dǎo)、咨詢與協(xié)助來幫助其提升個(gè)人績效。（3）母公司較能掌握子公司的運(yùn)作情況，并于運(yùn)營過程中提供必要的協(xié)助。（4 ）母公司能有效對子公司進(jìn)行海外控制，以便于執(zhí)行國際人力資源管理戰(zhàn)略。缺點(diǎn)：（1 ）由于距離遙遠(yuǎn)與溝通困難，母公司可能無法完全掌握子公司的經(jīng)營情況，使在海外的外 派人員容易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)。（2）外派人員容易心向母公司對于子公司的實(shí)際需求與發(fā)展較不關(guān)心。（3 ）可能導(dǎo)致外派人員失去本土化與異文化學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，致使子公司本土化歷程產(chǎn)生阻礙。（4 ）母公司管理者無法理解身處海外的外派人員的經(jīng)歷，很難客觀的評(píng)價(jià)其績效。（5） 母公司對于當(dāng)?shù)貭顩r不了解，對外派人員的績效控制可能導(dǎo)致外派人員無法對子公司的管理 進(jìn)行因地制宜的調(diào)整。（6）由于信息的不對稱，獲取外派人員的績效表現(xiàn)的信息成本較高。（7）海外