論人力資源管理中激勵機制的應用(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上論人力資源管理中激勵機制的應用一、激勵機制的含義 企業(yè)人力資源管理中，激勵起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)管理者在企業(yè)人才引進、儲備過程中越來越重視激勵機制的應用。激勵機制是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段，給予激勵客體不同的激勵誘導因素來評估單位時間內(nèi)創(chuàng)造價值總量，并使之規(guī)范化和相對固定化，與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)體系，激勵機制是企業(yè)經(jīng)營意圖轉(zhuǎn)化為實際行動的連接手段。二、激勵機制的主要要素（一）誘導因素集合 誘導因素是指用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對激勵客體誘導因素的提取，必須建立在員工個人需要進行調(diào)查、分析和預測的基礎(chǔ)上，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，

2、判定在不同階段中員工的需求情況，根據(jù)組織所擁有的獎酬資源設(shè)計各種獎酬形式，從而滿足員工的需求。（二）行為導向制度 由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會向不同的方向發(fā)展，即不一定都是指向組織期望的目標去發(fā)展。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，因此在誘導因素觸發(fā)的情況下，為了實現(xiàn)企業(yè)期望的目標，這就要求企業(yè)在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導價值觀。行為導向一般強調(diào)全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標服務的。（三）行為幅度制度 由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性

3、以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。（四）行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。（五）行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。組織同化是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。主要包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機能

4、等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而使其價值觀與組織價值觀一致。從而給予企業(yè)員工正激勵與負激勵相結(jié)合，即員工違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生時，給予適當?shù)呢摷睿ㄅu教育，扣罰績效工資），還要加強教育，教育的目的是提高員工對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質(zhì)上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。三、企業(yè)人力資源激勵機制設(shè)計的一般要求（一）根據(jù)不同員工的實際需求管理者制定合適誘導因素 對于初涉職場的員工來講他們迫切需要的是最基礎(chǔ)的生活保障，需要舒適的生活工作條件，以及能夠解決個人物質(zhì)方面的需求，而且對于他們來講，非常注重企業(yè)對

5、他們的未來規(guī)劃，以及一系列職業(yè)培養(yǎng)計劃。因此，對于新員工，企業(yè)首先要注重新員工的基本生活情況，關(guān)心新員工的個人生活，提供舒適的工作生活條件，其次企業(yè)在一段時間內(nèi)通過對新員工的技能特點 性格特點的考核分配適合其發(fā)展的職業(yè)崗位；企業(yè)為新員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，通過與新員工面對面的溝通交流，共同制定未來職業(yè)規(guī)劃，讓員工有一種自我價值觀認識，心存與企業(yè)共同發(fā)展的目標，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。對于那些在基礎(chǔ)層次需求獲得滿足的員工來講，他們迫切需求的是自己在工作中實現(xiàn)自我價值，注重的是自己的社會地位，那么對于這類員工，企業(yè)應該給他們授權(quán)，參與企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略決策，讓他們感受到企業(yè)對他們的信任，從

6、而實現(xiàn)他們的個人價值。這種授權(quán)激勵對于這類特定的員工來講更容易激發(fā)他們在工作中的熱情和潛能，這樣對于個人和企業(yè)都是互利共贏的。（二）創(chuàng)造良性競爭的工作環(huán)境 管理者需要在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個良性競爭的工作環(huán)境，對員工進行合理的工作競爭引導，這樣競爭引導可以起到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，提倡個人競爭，提倡團隊競爭，可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。這種良性競爭的工作環(huán)境，能夠更好的激發(fā)員工的潛能，激發(fā)員工的工作熱情，使

7、整個企業(yè)呈現(xiàn)出一片積極進取的景象。（三）與員工交流并制定合理公平的評估考核標準 企業(yè)在給予員工精神方面的激勵的同時，還需要給予員工足夠的物質(zhì)方面獎勵（薪酬，福利獎金等）至于物質(zhì)方面的獎勵量與激勵的效果要有一個量比關(guān)系。A員工作為企業(yè)技術(shù)骨干其在一個工作周期內(nèi)組織團隊順利完成了企業(yè)當期工作目標，從而受到了一定的物質(zhì)獎勵，而B員工作為A團隊里的一名成員，其在任務期間聽從A的領(lǐng)導安排，能夠在整個活動中完成安排給自己的所有任務，因此企業(yè)管理者也給予B同樣的獎勵（即跟A一樣的獎勵）。那么通過此次任務活動，企業(yè)管理者給予A，B同樣的物質(zhì)獎勵，是一個錯誤的決策，在這個過程中企業(yè)管理者缺乏對A，B二人在整個工

8、作環(huán)節(jié)中的績效考核評估，即：A，B二人在整個環(huán)節(jié)中創(chuàng)造的價值是不一樣的，當二人創(chuàng)造不同的價值卻受到同樣的物質(zhì)激勵，這樣的物質(zhì)激勵起不到企業(yè)管理者期待的激勵助長作用，反而會產(chǎn)生激勵致弱作用，A員工由于自己受到的獎勵與其創(chuàng)造的價值量不對等，從而導致其今后的工作中積極性，創(chuàng)造性受挫；而B員工通過簡易的工作就獲得了與自己直接管理者A一樣的獎勵，讓他感覺到獎勵很容易就能得到，很有可能導致其滿足于現(xiàn)狀，在今后工作中不能更進一步的激發(fā)出自己的全部潛能。 以上激勵案例，可以看出在激勵機制運行過程中，制定合理公平的考核標準是很有必要的。在一個完整周期內(nèi)，管理者需要對員工投入工作中的熱情程度，工作過程中效率，單位

9、時間內(nèi)創(chuàng)造的價值量，工作過程中是否有消極違規(guī)情況幾個方面做出綜合評定，并與員工及時溝通交流，根據(jù)企業(yè)實際情況制定一套評估考核標準，然后根據(jù)考核結(jié)果的不同給予員工差異型激勵，這樣有助于員工在工作中進一步的努力。考核優(yōu)異的員工會從自己工作中進一步挖掘自己潛能，從而使自身價值得到更進一步的提升；而對于考核結(jié)果一般的員工來講其在今后工作過程中會以優(yōu)異員工為榜樣，不斷學習進取，爭取更高的物質(zhì)獎勵；對于考核結(jié)果差，甚至違規(guī)的員工，必須給予其負激勵：懲罰，教育。這種負激勵手段不僅會有教育意義，更有益于員工的工作長進，相信這樣的懲罰，教育會讓員工在今后工作中具有一定的行為規(guī)范導向作用。當員工的行為導向與企業(yè)期

10、待的方向一致時，那么員工在工作中能夠創(chuàng)造出更多的價值量，從而獲得相應的物質(zhì)與精神方面的激勵，這對于企業(yè)和員工來講都是互利共贏的。（四）把握激勵頻率及激勵時機 在員工平時工作中給予激勵時，把握好激勵的頻率，才能取得預期的激勵效果。在一項工作任務（需要很長一個周期才能完成）進行的過程中，企業(yè)管理者需要將這項工作任務劃分為具體的工作節(jié)點，當每一項工作節(jié)點順利完成時，企業(yè)管理者對該階段員工的個人表現(xiàn)做出綜合評定，及時給予不同員工不同的物質(zhì)與精神方面的激勵，此時，員工會因為自己短時間內(nèi)的努力取得相應的回報而感到高興快樂，從而激發(fā)其在工作中的激情，潛能，會在之后的工作中，奮發(fā)進取，為這項工作任務做出自己最

11、大的貢獻。 靈活的把握好激勵時機，才能最大程度的發(fā)揮激勵的作用。例如：一個技術(shù)團隊在進行一項繁雜的工作任務過程中，由于頻繁遇到技術(shù)難關(guān)，無法攻破，從而導致工作任務停滯，整個團隊的人員由于無法攻克技術(shù)難關(guān)，顯得非常沮喪，工作積極性受挫，工作效率低下，此時，部門領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)這一問題，及時召集團隊成員，組織團隊成員及其家屬進行一次戶外活動，放下工作任務，去戶外盡情享受生活。通過這樣一次戶外活動，當團隊成員再次聚到一起工作時，每個人都改善了以往疲憊的工作態(tài)度，全身心投入到工作中，通過不斷努力，技術(shù)難關(guān)順利攻破。因此，該企業(yè)管理者抓住激勵時機，在團隊成員遇到技術(shù)瓶頸時，通過組織員工及其家屬的一次戶外活動，改

12、善了員工在工作中的頹勢，從而取得了激勵效果。因此，企業(yè)管理者在恰當?shù)臅r機給予員工激勵，對其工作積極性的調(diào)動，以及工作潛能的激發(fā)起著尤為關(guān)鍵的作用。四、我國企業(yè)激勵機制存在的主要問題目前我國企業(yè)從硬實力（技術(shù)，設(shè)備，工藝）的引進儲備轉(zhuǎn)變?yōu)檐泴嵙Γㄈ肆Y源）的引進儲備，當代企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要集中在優(yōu)秀的管理型人才和技術(shù)型人才的儲備和整合能力上。而這些管理型人才和技術(shù)型人才，在企業(yè)中真正發(fā)揮其最大作用往往體現(xiàn)在企業(yè)對他們的激勵機制應用上。目前我國，大部分國有企業(yè)在人力資源管理中激勵機制的應用存在很多問題，主要表現(xiàn)為在以下幾個方面：（一）激勵程度不足體現(xiàn)在國有企業(yè)內(nèi)給予員工的物質(zhì)激勵不足，導致員工的工

13、作積極性，工作熱情受挫，從而導致工作效率降低，因此員工也不能在工作中將個人價值最大化。（二）激勵無差異性多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者在給予員工一個周期內(nèi)的物質(zhì)激勵時，沒有一套與企業(yè)制度相匹配的激勵評估標準，從而導致同一階層的員工受到相同的激勵，或者受到的激勵單調(diào)，根本不存在激勵差異，這種激勵方式的弊端是：創(chuàng)造價值量大的員工繼續(xù)努力的熱情受挫；創(chuàng)造價值量小的員工更是抱著一種自我滿足的心態(tài)，滿足于現(xiàn)狀，而不去繼續(xù)努力；這樣的激勵對整個企業(yè)來講根本起不到助長作用。（三）缺乏必要的精神激勵國有企業(yè)對員工的激勵方式主要是物質(zhì)激勵，即：給予員工一定的薪酬提升，物質(zhì)獎勵。但是缺乏精神激勵，管理者缺乏與員工的溝通交流，

14、缺乏對員工個人生活以及員工家庭的關(guān)懷，缺乏對員工個人需要的了解。（四）長期激勵不足工資加獎金，或者年薪制都只屬于短期激勵，如果經(jīng)營者片面追求短期經(jīng)濟利益，就會影響企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，因此還必須要有行之有效的長期激勵措施。五、完善我國現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的對策策略隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)改革的深化，企業(yè)在改善經(jīng)營模式的同時，在人力資源的管理方面應該建立一套與之相適應的激勵機制。運用激勵理論建立和完善企業(yè)的激勵機制，建立與企業(yè)制度相應的激勵評估標準，應遵循物質(zhì)和精神激勵相結(jié)合相結(jié)合的原則，采取正激勵與負激勵結(jié)合，給予員工豐富多樣化的激勵方式，從而激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情

15、，實現(xiàn)其在企業(yè)中的個人價值。（一）激勵機制要真正做到以員工需求為核心在企業(yè)對員工進行激勵的過程中，依據(jù)馬斯洛需求理論，企業(yè)管理者真正做到以員工為核心，從員工的實際需要出發(fā)，來激發(fā)員工的潛能。企業(yè)只有在研究員工的心理的基礎(chǔ)上，了解員工真實的需要，給予員工符合其需求的物質(zhì)方面與精神方面的需求，才能使激勵取得實效。（二）激勵機制要更具針對性企業(yè)管理者根據(jù)員工的個人才能，性格特點，為其安排相應的工作崗位，并為員工創(chuàng)造良好的生活環(huán)境，工作環(huán)境。（三）激勵機制要更加關(guān)注和體現(xiàn)員工長遠發(fā)展要求企業(yè)管理者應該與員工交流溝通，為其指定相應的職業(yè)規(guī)劃，制定具體的培養(yǎng)方案，讓員工認識到他們在企業(yè)中的發(fā)展機會，讓他們

16、認識到個人價值，從而提高員工在工作中的積極性，創(chuàng)造力。（四）激勵制度制定過程要民主，制度要公平企業(yè)管理者與員工的溝通交流，制定一套合理公平的考核標準，管理者需要對員工投入工作中的熱情程度，工作過程中的效率，單位時間內(nèi)創(chuàng)造的價值量，工作過程中是否有消極違規(guī)情況幾個方面做出綜合評定，給予員工合適的激勵，鼓勵其在工作中的積極性；制定完善保障機制，主要是指通過法律保證員工的基本權(quán)利，完善的保障機制可以消除員工的后顧之憂，對于企業(yè)穩(wěn)定人才隊伍是極為必要的。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導員工的行為與企業(yè)整體目標相一致。不同層次、不同類別的員工所掌握的知識、技能是不同的；具體到每個員工，由

17、于價值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的；即使是同一員工，他的需求、價值觀和動機也會隨著時間的變化而變化，這就要求企業(yè)管理者要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，采取豐富多樣的激勵措施，盡量做到滿足員工的需求。六、總結(jié) 在當今的社會環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭更多體現(xiàn)在管理型人才和技術(shù)型人才的競爭，企業(yè)不僅要引進高素質(zhì)人才，更需要對企業(yè)各層次的人員素質(zhì)能力的提高，這是使企業(yè)獲得較高生產(chǎn)效率和持續(xù)競爭能力的最根本的途徑，也是企業(yè)賴以生存的途徑。隨著人才市場的迅速膨脹及企業(yè)工作量的增加，企業(yè)對員工的要求也越來越高，這是由于生產(chǎn)力的提高而出現(xiàn)的一種積極效應。美國企業(yè)家艾柯卡認為：“企業(yè)管理無非是調(diào)動員工的積極性”。企業(yè)激勵機制設(shè)計本質(zhì)上就是討論如何才能更好的調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性。隨著社會的進步，經(jīng)濟高速發(fā)展，文化水平的不斷提高，人們的思想認知和價值觀也在隨之變化。與此相對應，企業(yè)激勵的內(nèi)容和方式也應該變得豐富多彩。作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者，要不斷完善企業(yè)的企業(yè)激勵機制，建立更加科學完善的激勵考核標準，以充分調(diào)動每個員工的潛能，從而使企業(yè)和員