企業(yè)文化對人力資源管理的影響

1、企業(yè)文化企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與開展、帶有本企業(yè)特征企業(yè)經(jīng)營哲學,即價值觀念和思維方式為核心所生成外化 企業(yè)行為標準、道德準那么、風俗習 慣和傳統(tǒng)有機統(tǒng)一.它可以分為 企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次.企 業(yè)文化核心是企業(yè)精神文化即它價值觀念、思維方式.企業(yè)文化對人力資源治理導向作用,主要是指這種企業(yè)價值觀念 和思維方式導向作用.企業(yè)文化與人力資源治理相結(jié)合可能性還在 于企業(yè)文化二元性特征E -海能,1990.企業(yè)文化、企業(yè)特有價值 觀念和行為準那么,一方面是由一些特定、與企業(yè)有關價值觀念和思維 方式所構(gòu)成如顧客至上,質(zhì)量第一,沒有最好只有更好等,

2、另一方 面也是由個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去社會文化、價值觀念和思維方式結(jié)果.企業(yè)文化是亞社會文化.企業(yè)員工走進企業(yè)時,他不是一個抽象 白然人,而是一個社會人,是有一定意褒、信仰、價值觀念人,這正 是人力資源區(qū)別于物力、財力及白然資源顯著特征.也就說,企業(yè)人力資源治理面對是社會化了人.以企業(yè)文化為導向人力資源治理就是要把企業(yè)文化這兩個方面, 雙向生成過程有機地融合起來,形成一個更好企業(yè)文化,從而有利于 人力資源有效治理.企業(yè)文化為導向人力資源治理具體形式與過程.第一,從招聘階段就開始企業(yè)文化,尤其是企業(yè)價值觀念導向. 企業(yè)人力資源治理者要通過有目公關活動和廣告宣傳,讓潛在員工了解企業(yè)企業(yè)文化

3、,特別是企業(yè)根本價值觀念,根本原那么和宗旨.接下來要用合理測試手段分析判定應聘者價值傾向與企業(yè)價值觀體系是 否一致.第二,對招聘來新企業(yè)員工進行企業(yè)文化培訓,即定向 入廠、 入社教育.通常做法有,一是進行規(guī)章制度獎懲紀律方面教育；二 是進行企業(yè)開展史教育,接受本企業(yè)好傳統(tǒng).三是進quot;師傅帶徒 弟"式 實際試用實踐考察.這種上崗前培訓、定向教育對于新企業(yè)員 工價值觀念導向是十分重要.在這一階段不同價值觀念和思維方式會 發(fā)生劇烈碰撞,對企業(yè)存在問題會有鮮明強烈感受和印象, 它雖有直 觀感性熟悉片面,但它卻克服了老企業(yè)員工熟視無睹乃至麻木不仁, 認真聽取新職工意見,加以歸納分析,找出

4、合理因素加以吸收,不僅 會使新員工加快對企業(yè)已有文化價值觀念認同, 而且更主要是它會給 企業(yè)文化注入新活力因素,保持企業(yè)組織具有不斷變革動力. 這是企 業(yè)文化與社會文化通過人力資源互動過程.第三,在人力資源使用過程中培養(yǎng)企業(yè)員工企業(yè)精神.企業(yè)精神是企業(yè)文化核心,即企業(yè)價值觀念和 思想信念表達.它要求有奉 獻、團結(jié)協(xié)作,以人為本、創(chuàng)新、追求卓越等精神.比方它要求尊重 企業(yè)員工權(quán)利,公平對待每一個員工,包括犯錯誤乃至被解雇員工, 鼓勵員工參與企業(yè)治理與決策,保證職工勞動平安和合法權(quán)益, 增強 治理者與被治理者之間溝通,形成和諧人際關系,包括勞資關系等, 以及保證員工工資福利,等等.總之,在企業(yè)人力

5、資源調(diào)配、考核等方面,培養(yǎng)企業(yè)員工企業(yè)精神,形成一個和諧向上充滿活力與朝氣組織目標與員工價值白我實現(xiàn) 相一致利益、文化、精神共同體.第四,人力資源治理中企業(yè)文化作用媒介形式.任何文化發(fā)揮作用都必須通過感官媒介,企業(yè)文化也是這樣.企 業(yè)文化在人力資源治理中媒介形式主要有：一是良好企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與效勞對企業(yè)員工潛移默化作用, 這要求企業(yè)治理者外樹良好企業(yè)形象,內(nèi)創(chuàng)優(yōu)美生產(chǎn)工作環(huán)境等；二是企業(yè)開展象征性企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念等活動；三是宣傳企業(yè)特有語言、口號、標語、傳聞軼事、"神話"故事.特有標語口號簡明洗煉,好懂易記,易于傳播.四是企業(yè)人力資源治理者要樹立本企業(yè)英雄人物、

6、傳奇人物.因 為典范力量是直觀感性,他/她明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、 鼓 勵什么,企業(yè)員工也就知道白己應該 怎么做.這也就是"樹典型" 方法,實事求是人物典型就會發(fā)揮鮮明生動感召力.如果企業(yè)家身 體力行,成為企業(yè)文化中典型人物,那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化導 向作用了.總之,企業(yè)文化導向下人力資源治理會使人力資源治理更 加有效率,二者是一個互相促進治理活動.企業(yè)文化與人力資源治理企業(yè)文化形成根底來源于企業(yè)奠基人哲學思想無論它起 初是多么朦朧,我們稱之為經(jīng)營理念.這種理念在企業(yè)經(jīng) 營活動中對雇員價值標準產(chǎn)生強烈影響；通過高層治理活 動創(chuàng)造、維持一種氣氛 什么樣行為可接受和不

7、可接受.怎樣使員工認同企業(yè)文化,取決于兩方面工作：選擇具 有企業(yè)相同價值標準員工,通過培訓使新員工適應企業(yè)價 值標準要求.人力資源治理在企業(yè)文化營造、維持、傳播上起著非常重 要作用:建立價值評價體系,制訂價值觀取向政策,選擇員 工,通過培訓傳播企業(yè)文化等等.企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營治理中意義到底是什么 起什么樣作 用讓我們先來看下面一個案例：Wal Mart是美國現(xiàn)代商業(yè)最成功商業(yè)企業(yè).它成立于1962年.在1980年以前,年銷售額24億美元,不到Sears銷售額12%.但在80年代,Wal Mart年營業(yè)額以每年25%速度增長.目前,它年銷售額達400億美元,超過Sears ard Kmatt,成

8、為美國最大零售商.Wal Mart銷售是和其他同行同樣商品,為什么能成功 其中一個因素是企業(yè)創(chuàng)立者 Walton's最初選擇了正確成 長戰(zhàn)略:在少有競爭對手小城鎮(zhèn),建立毗鄰銷售網(wǎng)點,方便 分配商供貨.但Wal Mart's成功真正秘決是它企業(yè)文 化.SamWalton創(chuàng)立企業(yè)文化,成為350,000企業(yè)員工共同成認價值標準.這種文化強調(diào)質(zhì)量、低消耗、效勞顧客. 在企業(yè)中,Wal Mart's鼓勵在各層面上工作員工冒險、 創(chuàng)新,對待員工真正象白己伙伴一樣.有一那么小故事可以 說明這種企業(yè)文化.1985年,在阿拉巴拿一位商店經(jīng)理助理 John犯了非常愚 套錯誤,他訂了商店所

9、需量45倍甜點.發(fā)生這種情況在 別企業(yè)責任人必然被辭退.但在 WaH Mart那么不然,商店 經(jīng)理告訴他：“John,發(fā)揮你想象力,想出各種方法將它賣 掉."John答案：在他商店附近停車場舉辦第一次吃月餅 世界冠軍比賽.促銷活動非常成功,以致這項賽事已成為 該店每年一度傳統(tǒng)活動.一、標準化企業(yè)文化先驅(qū)從文化角度觀察企業(yè),是近二十年新事物.在60年代,組 織被視為用來協(xié)調(diào)、限制一群人工具,它借助權(quán)威關系線 條將各部門串在一起.但真實卻是組織有更多含意,它象 一個人一樣也有個性.組織個性或固執(zhí)、或靈活、或敵對、 或友善,或開放、或保守.將兩個具有相同組織結(jié)構(gòu),處在 相同地域,又從事完全

10、同樣經(jīng)營活動企業(yè)加以比較,它們 一定有不同“情感和個性特征.到70年代,組織理論開 始成認文化在組織成員中起重要作用.有趣是,企業(yè)文化 作為影響員工態(tài)度和行為獨立因素,起源于2030年代 標準化概念.標準化使組織成員產(chǎn)生共識：什么是恰當、根本、有意義 行為.當一個組織使制度程式化,它作用是把為組織成員 普遍接受行為模式變成成員白我行為.而這恰恰也是企業(yè) 文化所要做.二、企業(yè)組織文化定義我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化深刻內(nèi)涵,它不是 幾句蒼白無力口號所能揭示.通常,大家都會同意,企業(yè)文 化是組織中為成員普遍成認價值體系.最新研究抓住了企 業(yè)文化內(nèi)核特點,揭示了文化本質(zhì)意義,它所反映是企業(yè) 在

11、經(jīng)營過程中價值取向,這樣價值系統(tǒng)使得一個組織具有 區(qū)別于其它組織個性.先看下面示意圖：圖上每項特點兩端反映此項特點強調(diào)和關注強烈程度.1、成員認同：員工是認同整個企業(yè),還是認同他她工作 或職業(yè).2、組織強調(diào)：工作活動開展圍繞團隊,還是強調(diào)個人.3、人關注：治理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生結(jié)果對人影 響.4、單位合作：在企業(yè)中各單位被鼓勵協(xié)作還是獨立動作.5、限制:各種規(guī)章制度、直線上司對成員行為監(jiān)督程度.6、冒險容忍:鼓勵員工積極、創(chuàng)新和尋求冒險程度有多大.7、獎勵標準：獎勵如加工資、晉升,是根據(jù)員工業(yè)績, 還是根據(jù)資歷、偏好和其它非業(yè)績因素.8、爭論容忍：鼓勵員工爭論、公開批評程度.9、過程一一

12、結(jié)果取向：治理者是重視結(jié)果還是到達目標技 巧和過程.10、開放系統(tǒng)關注：企業(yè)治理人員對外部環(huán)境反映程度.據(jù)此,我們即可較準確地描繪出企業(yè)文化構(gòu)成體系.三、企業(yè)文化類型1、學院型這種文化類型適合那些希望通過掌握所從事新工作而獲得穩(wěn)步晉升組織成員,通常,這種類型公司喜歡招募年輕 大學生,對他們進行特殊練習,然后謹慎地引導他們到達 專門領域塔尖.舊M Cock Cola、通用汽車均屬典型學 院型.2、俱樂部型注重成員融合、忠誠、承諾.資歷是關鍵因素,也考慮年 齡和經(jīng)驗.與學院型相反,俱樂部視治理者為多面手.這 方面例子有政府機構(gòu)、軍隊、美國貝爾公司.3、壘球隊型具有壘球隊型文化組織被認為是冒險者和創(chuàng)

13、新者之家,這 類組織尋找各種年齡和經(jīng)歷有才能人,并獎勵他們工作.組織提供豐厚報酬、給予很大白由度.這類組織在會計、 法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件開展商等行 業(yè)較普遍.4、堡壘型這類企業(yè)幾乎沒有工作平安度,但對那些喜歡挑戰(zhàn)人是個 令人沖動地方.比較典型企業(yè)如大零售商、賓館、石油天 然氣勘探公司等.5、學習型這種類型文化是較理想,它集中了上述類型優(yōu)點,也是現(xiàn) 代最新治理理論所追求.例子有英國殼牌石油公司等.許多企業(yè)組織不能完全歸為上述五類中一種.有具有混合 文化,有處在轉(zhuǎn)型期,如通用電器,不同部門就有明顯不同 文化,Apple起初為壘球隊型,后來變?yōu)閷W院型.每一種文 化都趨于吸收其它文

14、化一些特點.在這里,值得治理者特別是人力資源治理者關注是：組織 企業(yè)文化特點與員工升遷到治理層難易程度相適應. 比 如:冒險者在壘球隊型組織中易成功,但在學院型組織中 那么會變得平庸.四、企業(yè)文化與工作滿意度區(qū)別必須明確,企業(yè)文化關注是員工怎樣熟悉變化特點,而不 管員工們是否喜歡.這是很重要,也是它區(qū)別于工作滿意 度概念地方.企業(yè)文化研究員工怎樣看待他們組織企業(yè):鼓勵團隊工 作獎勵創(chuàng)新平息沖突爭論工作滿意度尋求評價員工對工作環(huán)境有效反映. 它關心員 工怎樣感受組織期望,獎償實施,處理矛盾方法和可能性 等.雖然在術(shù)語描述上有重復,但區(qū)別是明顯：企業(yè)文化是可 表述,工作滿意度那么是可評估.五、企業(yè)

15、組織是否有統(tǒng)一文化企業(yè)文化表達是企業(yè)成員一種共同熟悉.因此,可以期望 組織中具有不同經(jīng)歷、背景、學歷每位成員會用類似語言 來描述企業(yè)文化.在任何確定文化中有子亞文化.大多數(shù)大型組織必定有 主體文化和數(shù)種亞文化.主體文化是核心,她為組織中大多數(shù)成員所接受.當我們 討論企業(yè)文化,考慮是主體文化.正是這種突出文化觀給 了一個企業(yè)組織鮮明個性.在大型組織中逐漸孕育亞文化 反映了成員面對共同問題、情況或感受.這些亞文化可能 是由部門或地區(qū)分隔造成.例如,銷售部門存在著明顯不 同于技術(shù)部門、辦公行政部門文化氣氛.必須強調(diào),假設組織沒有主體文化,僅有各種亞文化,那么作為整體組織主文化觀就會消退,原因是沒有確

16、定概念：什么 是適宜行為,什么是不適宜行為.六、文化與標準化強烈企業(yè)文化增加行為一致性.在這種意義上,強烈文化 起替代標準化作用.組織中高度標準化創(chuàng)造可預見性、 秩 序和連貫性.標準化和文化是到達同一目不同途徑. 企業(yè) 組織文化越強烈,那么需要越少治理來考慮形成規(guī)章制度指 導員工行為.當員工接受企業(yè)文化,那些規(guī)章制度將被內(nèi) 在化在員工行為中.七、文化作用文化在企業(yè)組織有廣泛作用.首先,它對企業(yè)組織起廣義界定作用,即它確定一個企業(yè) 組織與其它企業(yè)組織區(qū)別.第二,它在組織成員中傳播相 同熟悉.第三,它促進產(chǎn)生比個人利益更高對某事承諾. 第四,它提升社會團體穩(wěn)定性.文化是一種社會粘合劑, 依靠提供應

17、員工應該說什么、做什么適宜標準幫助維持組 織緊密結(jié)合.最后,文化為產(chǎn)生熟悉系統(tǒng)、限制機制效勞, 指導和形成員工態(tài)度和行為.最后這項作用有特殊意義 , 那就是文化定義“游戲規(guī)那么：根據(jù)定義,文化是難以捉摸、無形、含蓄和為獲得某種許 可而采用.但每個組織都孕育著一系列核心設定.可理解 含蓄規(guī)那么在工作場所治理著日常行為,直到新來者熟悉這 些規(guī)那么,而不是作為組織邊緣成員.高級治理層和一線員 工違規(guī)將導致廣泛反對和嚴重懲罰.遵守規(guī)那么成為獎勵和 升遷主要條件.企業(yè)文化與人力資源治理人才隊伍成為衡量企業(yè)價值重要方面隨著競爭劇烈,對人才重視成為企業(yè)治理者共識,人力資源 治理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)治理者工作內(nèi)

18、容重要組成局部. 一個企業(yè)價 值,一方面是其擁有固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無形資產(chǎn),但一支優(yōu)秀人才隊伍也成為衡量一個企業(yè)價值重要方面.某著名高科技IT業(yè)公司在兼并一小公司時,首先看中就是其技術(shù)隊伍和銷售隊伍, 而 在談判過程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失,由此可以看出企業(yè)對人才重視.另一方面,人力資源治理技術(shù)、方法日益成熟, 在企業(yè)中應用日趨廣泛.大公司都單獨成立了人力資源部,許多公司 還聘請了人力資源總監(jiān),從公司全局角度進行人力資源治理. 可以說 中國企業(yè)人力資源治理水平已大大超越了過去單調(diào)人事治理范疇.良好企業(yè)文化形成是一個難解斯芬克斯之迷在對員工影響因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)治理

19、者們關注大局部企業(yè)設立了專門負責企業(yè)文化部門, 許多企業(yè)還創(chuàng)辦了內(nèi)部刊 物,如海爾海爾人?,華為華為報?等.一方面,這些內(nèi)部刊物 起到了對內(nèi)宣傳企業(yè)文化,促進內(nèi)部員工對公司政策、宗旨、公司使 命認同,另一方面通過向外傳播,也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣 公司形象作用.但是,如何真正建立企業(yè)文化,尤其是形成一個良好 企業(yè)文化,在企業(yè)經(jīng)營治理過程中起到導向作用, 對許多企業(yè)治理者 們來說,還是一個難解斯芬克斯之迷.許多企業(yè)文化,外表上看,想 亮口號確實很動聽,但是真正在企業(yè)員工中并不能得到認同, 有時企 業(yè)文化負面效應遠遠大于正面效應.如有公司宣揚和為貴企業(yè)文化, 其結(jié)果在公司團隊合作、民主決策上

20、并未起到多大作用,反而是形成 你好我好大家好風氣,有令不行,不禁不止,企業(yè)治理松散,績效低 下.在對眾多企業(yè)咨詢案例根底上,結(jié)合數(shù)年人力資源治理工作 經(jīng)驗,筆者認為,企業(yè)文化形成在很大程度上要與企業(yè)人力資源治理 相結(jié)合,如此才能將抽象企業(yè)文化核心內(nèi)容-價值觀通過與具體治理 行為相結(jié)合,真正得到員工認同,并由員工行為傳到達外界,形成企 業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認同企業(yè)文化, 真實樹立企業(yè)外部形象,由此起到 現(xiàn)代營銷中所稱推銷文化效果.以下我們看看豐田公司企業(yè)文化與人力資源治理結(jié)合案例.豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未, 公司現(xiàn)有八 個工廠,職工人數(shù)達45000人,生產(chǎn)產(chǎn)品主要

21、是汽車部件,包括鋼鐵、 有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等. 現(xiàn)在豐田汽車公司汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公 司,居世界第三大汽車制造公司,美國財富雜志?1999年全球500 強排行榜豐田汽車名列第 10,營業(yè)收入額九百九十多億美元,利潤 二十七點八六億美元,總資產(chǎn)達一千二百多億美元.它成功經(jīng)驗是：積集人才,善用能人,重視職工素質(zhì)培養(yǎng), 樹立良好公司內(nèi)部形象.較高教育水平和企業(yè)人才培訓體系建立,是企業(yè)乃至社會經(jīng) 濟飛速開展和躍進根底 豐田公司人力資源治理中非常重視企業(yè)教 育.作為企業(yè)文化和人力資源治理結(jié)合中一局部, 豐田公司企業(yè)教育, 取得了很大成果.較高教

22、育水平和企業(yè)人才培訓體系建立,是企業(yè)乃 至社會經(jīng)濟飛速開展和躍進根底. 這一點,在豐田企業(yè)文化和人力資 源治理中得到了證實.豐田公司對新參加公司工作人員,有方案地實 施企業(yè)教育,把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領人.這種企業(yè)教育, 可以使受教育者分階段地學習,并且依次升級,接受更高教育,從而 培養(yǎng)出高水平技能集團.在豐田教育范圍不僅僅限于職業(yè)教育,而且還進一步深入到 個人生活領域.教育目標,具有作為生活中實際意義而能夠為員工普 遍接受.員工對這樣教育毫無厭煩之意,這種普遍性教育,其內(nèi)容揭 開蓋子一看,或許有人認為是極其平凡.但是,這種教育是用哲學思 想貫穿起來并付之實踐.有人問"豐田人事

23、治理和文化教育要害和目 標是什么",豐田總裁曾作了這樣答復："人事治理和文化教育實質(zhì) 是,通過教育把每個人干勁調(diào)動起來."豐田教育根本思想是以"調(diào)動 干勁"為核心.非正式教育,在豐田叫作人與人之間關系各種活動",是豐 田獨有教育模式,這種教育就是前述關于人思想意識教育. 非正式教 育核心是解決車間里人與人之間關系, 培養(yǎng)相互信賴人際關系.光靠 提升工資福利保健等勞動條件,還不能成為積極地調(diào)發(fā)開工干勁主要 因素.豐田創(chuàng)造出一系列精神教育活動形式, 這種活動是以非正式形 式和不固定形式做法進行.其方法多種多樣,把一般單純由 福利保 健&q

24、uot;部門處理事情,作為"培養(yǎng)人才根底而納入到職工日常生活之中.非正式各種活動有以下幾方面：公司內(nèi)團體活動.個人 接觸PD運動.其中"公司內(nèi)團體活動"是根據(jù)員工特點,將員工分成了更小 團體.團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸,這對于培養(yǎng)員工團 隊意識是很有幫助.一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同團體聚會.通過參加這些聚會,既開展了社交活動,又有了互相談心時機. 為了這種聚會,公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設 施,供白由使用.公司對聚會活動不插手,也不限制.職工用個人會 費成立這種團體,領導人是互選,并且采取輪換制.所以每一個人都 有當一次領導人來

25、"發(fā)揮水平"時機.這些聚會都有一個共同條件,就 是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、 白我啟發(fā)、有效地利用業(yè) 余時向不同職務會員相互交流場所.個人接觸和前輩制度.豐田公司為了讓新參加工作職工熟 悉新環(huán)境,曾提出了 "熱情歡迎新職工"課題,在這方面,采取了 "個 人接觸形工.這種形式做法是,選出一位前輩,把他確定為新參加 工作職工"專職前輩.這位前輩擔負著對所有事情指導工作, 這種做 法產(chǎn)生了很好效果,專職前輩任職期間一般為 6個月.在工作上、生 活上、車間里,專職前輩都給以指導和照顧,對人際關系、生活上、 車間里,專職前輩都給以指導

26、和照顧,對人際關系,上下級關系給以 協(xié)調(diào).公司方面把這個前輩做法加以制度化,此外,還有領導個 人接觸"制度.這是對工長、組長、班長施行"協(xié)助者"教育,是一種 進行"商談"練習.一豐田治理階層和骨干很能干,也是由于他們經(jīng)過 這樣多方面鍛煉緣故.他們掌握了系統(tǒng)技術(shù)知識,又在車間有了人事 治理經(jīng)驗.另外,還采用"故土通信"做法.班組長每月輪流給新職工家 寄信.進公司第一個月,由組織寫信和寄小組照片,寄豐田畫報和豐 田報.如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續(xù)下去這是豐田領導者 一直在思考問題.這個問題不是單純福利保健活動, 而且要作為

27、企業(yè) 長遠精神建設方面問題對待,他們正為開展更加多種多樣活動而苦思 冥想.1970年以后,20歲以下職工占到50%他們思想意識、價值 觀念和欲望變化層出不窮.為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而"有吸引力工作環(huán)境,是很不容易事情.然而,公司不斷地進行積極努力, 繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)生存意義和干勁土壤.從外表上看,豐田生產(chǎn)體系、企業(yè)治理和企業(yè)文化很簡單. 它可以用公司印在3X5英寸見方卡片上那種口號式語句來解釋, 最大 限度地流動、消滅浪費、尊重人才.從概念上講,豐田企業(yè)治理和企 業(yè)文化并不復雜,但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚. "豐田 真正力量在于它學習水平.它雇員注意思考問題,

28、為用戶著想,這正 是豐田生機勃勃企業(yè)文化源泉.豐田公司企業(yè)文化與人力資源治理 結(jié)合,創(chuàng)造了豐田文化,也同時創(chuàng)造了豐田公司工業(yè)奇跡.人力資源治理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成關鍵企業(yè)文化與人力資源治理結(jié)合從豐田公司作法中, 中國企業(yè) 有許多可以借鑒之處.在人力資源治理中,不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功人力資源治理.要做到 "招得來,留得住,用得 好",除了人力資源常用技術(shù)手段外,還要把人力資源治理活動與企 業(yè)文化相結(jié)合,把企業(yè)文化核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工思想之中, 表現(xiàn)在其 行為上,這是企業(yè)文化形成關鍵.具體人力資源治理與企業(yè)文化結(jié)合 做法可以從以下幾方面出發(fā)：首先,

29、將企業(yè)價值觀念與用人標準結(jié)合起來.這要求企業(yè)在 招聘過程中對招聘者進行嚴格培訓,而在制定招聘要求時要有專家參 與,在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘人員整體形象,即事前招聘.在招聘面試過程中,根據(jù)分析人性格特點及價值觀念,與面試要求與 標準對照,將不合格人卡在企業(yè)大門之外,而選擇對本企業(yè)文化認同 較高人員.在員工招聘過程中,通過事前招聘,保證了企業(yè)招收適合 本企業(yè)文化人.其次,將企業(yè)文化要求貫穿于企業(yè)培訓之中. 這種培訓即包 括企業(yè)職業(yè)培訓,也包括非職業(yè)培訓.尤其是非職業(yè)培訓,要改變以 往生搬硬套模式,而應采取一些較靈活方式,如非正式活動、非正式 團體、治理游戲、治理競賽等方式,將企業(yè)價值觀念在

30、這些活動中不 經(jīng)意地傳達給員工,并潛移默化地影響員工行為.再次,企業(yè)文化要求要溶入員工考核與評價中. 大局部企業(yè) 在評價員工時,以業(yè)績指標為主.即使有些企業(yè)也提出德考核,但對 德考核內(nèi)容缺乏具體解釋,也缺乏具體量化描述,使考核評價時各人 根據(jù)各人理解進行,并未起到深化企業(yè)價值觀作用.在考核體系內(nèi), 要將企業(yè)價值觀念內(nèi)容注入,做為多元考核指標一局部.其中對企業(yè) 價值觀解釋要通過各種行為標準來進行,通過對鼓勵或反對某種行 為,到達詮釋企業(yè)價值觀目.最后,企業(yè)文化形成,要與企業(yè)溝通機制相結(jié)合,只有到達 上下理解一致情況,才能在員工心目中真正形成認同感. 這要求人力 資源治理不但要處理技術(shù)型工作,也不

31、單單是人力資源部門獨有工 作,而是要求所有治理人員參與其中,如此才能形成公司人力資源管 理整體水平,從而形成核心水平,建立起在市場競爭中特有競爭優(yōu)勢.二、企業(yè)文化與人力資源治理任何治理都是有其特定文化背景,人力資源治理文化背景尤 為重要.中國是個具有悠久歷史東方大國, 五干年歷史文化沉淀形成 了獨特治理文化背景.改革開放以來,我們從西方引進了大量治理思 想和治理方法,但由于沒有對中國文化背景進行深刻研究, 產(chǎn)生了一 些不正確觀點和看法.例如有人把治理中一些不正當行為冠以 “中國 特色加以保存,反認為西方治理一無可取,不切合中國國情；也有 人盲目地照搬某一治理方法,不去研究適應該方法條件和環(huán)境,

32、 結(jié)果 都沒有到達預期效果.就拿“競爭來說,歐美國家文化背景是開展個人間競爭絕 好場所,由于“人人為白己,上帝為大家觀念已經(jīng)根深蒂固,而東 方文化傳統(tǒng)對這種觀念卻難以接受.如果把東西方勞動者觀念做一番 比較話,治理上差異就更明顯了.例如,西方人最不能接受是“喪失 了白我,而東方人最不能接受是“我無所屬；西方人尊重人與人之 間平等,而東方人注重群體和諧等.即使同是東方國家,文化之間差 異同樣也是明顯.中國和日本可以說是兩個有悠久歷史淵源國家, 然 而文化差異導致了治理理論和治理觀念差異.中國人受儒家思想影 響,“仁、義、理、智、信中以“仁為先,因而在治理中表現(xiàn)出 施“仁政,預防傷人感情,同情弱者

33、等.日本雖然也受儒家文化影 響,但在做人理念上表現(xiàn)為“忠、孝、勇,以忠為先,因而在治理 上竭力排斥不忠行為,強調(diào)對上級絕對服從,具有強烈等級觀念色彩 等.治理上差異還表現(xiàn)在不同企業(yè)文化之中. 企業(yè)文化是個較為復雜價值 觀念體系,行業(yè)特征、開展歷史、領導風格、人員素質(zhì)和觀念都是影 響這一價值體系變量.一種治理理念或治理方法,在這一企業(yè)可以獲 得極大治理成效,而在另一企業(yè),可能是完全行不通.但是,這并不 是說一個企業(yè)治理理念是不可改變. 為了企業(yè)生存和開展,企業(yè)必須 不斷地吸收先進治理思想,改進治理方法；但需要做好充分準備,有 方案、分階段地加以實施,其中最關鍵是觀念上改變.通過或利用企業(yè)文化進行

34、治理,是人力資源治理開展到今天必然要 求,也是企業(yè)治理當局所追求最高治理境界,因此,人們把企業(yè)文化 稱為“治理精髓是不無道理.任何企業(yè)都有白己文化,然而這些文 化卻并不一定都有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提升. 許多企業(yè)把白己企業(yè) 文化精練為類似“團結(jié),進取,拼搏,開拓標語或口號,但是企業(yè) 員工價值觀念和行為方式卻與該文化大相徑庭, 其原因就在于,這些 文化僅僅停留在少數(shù)治理當局理念之中,而員工并沒有予以充分認 同.企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有企業(yè)核心價值理念,它規(guī)定了人們根本思維模式和行為模式, 或者說是習以為常東西,是一 種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來東西,是一旦違背了它就感到不舒服東 西,而且這

35、些思維模式和行為模式,還應該在新老員工交替過程中具 有延續(xù)性和保持性.一個優(yōu)秀企業(yè),就是要創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體 員工衷心認同核心價值觀念和使命感、 一個能夠促進員工發(fā)奮向上心 理環(huán)境、一個能夠保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提升、一個能夠積極地推動 組織變革和開展企業(yè)文化.戴高樂將軍有一句名言,他說：“主義是暫時,而民族是永 存.這就是在歷史開展過程中,社會形態(tài)會發(fā)生假設干變化,但民族 卻由于代表其白己民族特點文化世代延續(xù)性而得以不斷地生存和延 續(xù).代表其民族特點文化,是經(jīng)過長期歷史沉淀而形成,其中包含了 數(shù)不清創(chuàng)新和揚棄,作為一個民族文化和作為一個企業(yè)文化, 都需要 一個漫長“養(yǎng)成過程,而決不是少數(shù)人

36、精心地籌劃一下就可以解決. 但同樣可以肯定是,現(xiàn)代民族文化和企業(yè)文化,不再是一個純粹白然 選擇過程,而是一個更多需要“人參與積極養(yǎng)成過程."企業(yè)文化“養(yǎng)成過程,不是一個也不是能依靠白覺過程, 它需要治理當局采用各種形式向全體員工不斷地灌輸企業(yè)核心價值 理念,并通過運用治理權(quán)威強化員工對這些價值理念認同.由于“理 念是一回事,而“認同是另一回事.我們沒有方法讓員工白覺地 放棄“我是打工,而接受“我是主人翁價值理念；我們也不可能 僅通過思想教育工作就使人們接受“上班不干活就等于偷老板錢價 值觀.治理者權(quán)威性和制度權(quán)威性是企業(yè)文化養(yǎng)成過程中所不可缺少 手段.隨著我國改革開放和世界經(jīng)濟一體化

37、,企業(yè)面臨著日益劇烈 競爭.在21世紀即將到來之際,企業(yè)應以一種什么樣人力資源治理 來迎接新世紀曙光呢應該熟悉到：追求卓越企業(yè)就是追求卓越文化, 而成功企業(yè)也必然得力于成功文化.先進企業(yè)之所以能夠戰(zhàn)勝落后企 業(yè),就是由于先進企業(yè)文化比落后企業(yè)文化更能適應競爭要求、更具有生命力緣故.在人類歷史開展過程中,我們一再看到先進文化取代 落后文化事例.就中國來說,歷史上就發(fā)生過兩次大、由少數(shù)民族統(tǒng) 治中國事情.應該說,在當時蒙文化與滿文化相對于漢文化來說是較 落后文化,因此蒙滿統(tǒng)治者在許多方面都延續(xù)“漢制,甚至連白己 生活方式也發(fā)生了潛移默化變化.這就是“同化作用同化實際上包括了先進文化逐漸取代或局部取代落后文化過程,同時當然也與部分人長期脫離本民族群體有關.文化開展是一個不斷繼承和揚棄過程,當我們需要接受某些 異于我們卻優(yōu)于我們文化時,不能簡單斥責為“異化,而應視為白 身文化開展.由于,繼承包含了繼續(xù)保持和發(fā)揚白我和非我文化中優(yōu) 點,同時揚棄也包括放棄并改變白我和非我文化中落后及不適應東 西.這也是企業(yè)文化開展準那么.我們應當賦予企業(yè)文化什么內(nèi)涵和風格呢 這當然與企業(yè)所 處地區(qū)、行業(yè)、開展階段、員