公共部門人力資源管理形成性考核冊作業(yè)答案x0001

1、作業(yè) 1公共部門人力資源管理形成性考核冊答案1 、郭某被辭退的真正原因是跟科室關(guān)系處理不協(xié)調(diào).外科主任動員全科室醫(yī)生使用某種抗生素藥，每用一支推銷員給 8 元錢。郭某因涉及數(shù)萬元金額， 他擔(dān)心這樣做會出事， 并認為過 分追求經(jīng)濟利益會導(dǎo)致不合理用藥， 甚至濫用藥。 因此， 他向醫(yī)院黨委作了匯報。 郭某認為 最終導(dǎo)致他失業(yè)的直接原因是院內(nèi)的一次醫(yī)療糾紛引起的。一位入院時還能喊叫的女青年， 在經(jīng)治療后卻成了植物人 .因在治療過程中病人反映主刀醫(yī)師不明，術(shù)后沒有向家屬及時通 報病情，且科主任涉及離崗、索要高額會診費、讓家屬買來棒冰作物理降溫等問題，家屬因 此大吵大鬧并與保安發(fā)生沖突，導(dǎo)致院領(lǐng)導(dǎo)被打，

2、腦外科一個月不能正常開展工作.科主任指責(zé)是他向家屬透露病歷資料致使家屬吵鬧的, 。2、C 醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境非常的糟。醫(yī)療糾紛不斷、醫(yī)生不敢開刀、前來就診的病人少、科內(nèi)團結(jié)差等。在 C醫(yī)院工作期間，郭某與美國羅瑪琳達大學(xué)Robert laco no博士、日本九州大學(xué) Fumio Shima 博士合作的課題 “立體定向多靶點復(fù)合胎腦移植治療帕金森氏病 ”開國 際之先河，系列論文在國內(nèi)外多家刊物發(fā)表。其課題 “經(jīng)顳淺動脈逆行插管造影、化療技術(shù) ” 也系國內(nèi)外首創(chuàng)。另一項 “腦星形細胞瘤分子生物學(xué)研究 ”得到 7 名國內(nèi)著名專家好評，獲 1997 1998年度A省衛(wèi)生廳科技成果獎。1998年，他發(fā)表

3、了 7篇論文。這樣的人才 C醫(yī) 院不要，還要與其解除合同。在科室中受到排擠，憑不上副教授，可見C 醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境非常的糟。3、完善 C 醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境的措施。各級部門都在講重視人才、尊重人才，關(guān)鍵是要落 實在行動上，既要創(chuàng)造人才成長的環(huán)境，更要創(chuàng)造讓他們發(fā)揮才華、心情舒暢的環(huán)境。（1 ）、要注意現(xiàn)代化市場經(jīng)濟條件下人力資源的競爭性。人力資源總量與社會各方面對它 的巨大需求相比，顯得尤為稀缺和寶貴。 但是，人才流動必然帶來競爭，競爭可以導(dǎo)致人力 資源的合理分配， 但是， 盲目的競爭卻會帶來人力資源的浪費， 可見從人力資源管理的角度 來看，要對人力資源的流動做出正確的引導(dǎo)，避免無謂的競爭所

4、導(dǎo)致的不合理的人力流動。（2）、要注意區(qū)分普通人力資源和高素質(zhì)人才資源。普通人力資源和高素質(zhì)人才資源的區(qū) 別就是一般勞動者與人才的區(qū)別。 兩者的區(qū)別是由每個勞動者的自身素質(zhì)決定的， 從一般作 用上講人力資源都是普通的勞動力。 但是，一旦具備了某種技能， 就有了很大的區(qū)別。 通常 我們把素質(zhì)較高的， 具備某種技能和創(chuàng)造力的勞動者叫做人才。 特別是高級人才， 在創(chuàng)造物 質(zhì)財富和精神財富方面比一般勞動者的貢獻更大得多。（3）、應(yīng)該確立大的人才戰(zhàn)略。應(yīng)該認識到人才是國家人力資源的精華部分，人才是為經(jīng) 濟建設(shè)服務(wù)的， 國家經(jīng)濟發(fā)展的總戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略是人才管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。我們要爭取較高的人才占有率

5、，要保持人才擁有量大于培養(yǎng)量，還要保持較高的人才合理使用率。 其次，要樹立宏觀的人才使用觀念。尊重知識、尊重人才，其核心是正確地使用人才。（4）優(yōu)化人力資源戰(zhàn)略和政策環(huán)境，引進適用人才。引進人才是當(dāng)今世界各國特別是發(fā)達 國家爭奪人才的主要形式， 其有效手段就是用優(yōu)惠的政策吸引人才。 這些年來， 各地在優(yōu)化 引人環(huán)境方面做了大量工作， 對有關(guān)引人政策做了明確規(guī)定， 取得了顯著成效。 但要進一步 優(yōu)化引人環(huán)境，辦法應(yīng)該更多一些，落實應(yīng)該到位一些。（5）提高人力資源安全環(huán)境，防止人才流失。世界各國尤其是發(fā)達國家從保護自身利益和 長遠安全出發(fā)， 紛紛制定了人才發(fā)展戰(zhàn)略及人才安全的法律與制度保障體系。

6、經(jīng)過多年的改 革與建設(shè)， 我國人力資源安全環(huán)境有了一定的改善。 當(dāng)事主體不僅在觀念上已經(jīng)認識到人才 安全的重要性，而且在人力開發(fā)的各個層面采取一系列的激勵措施以降低人才流失的風(fēng)險。但是， 同國外人力資源安全機制相比， 中國人力資源安全機制還處在初步建構(gòu)的過程中。 在 人才流失風(fēng)險加大的環(huán)境下， 要有效防止重要人才流失， 我們需要高度重視和充分信任國家 重要人才， 通過立法維護國家重要人才安全。 需要制定政策法規(guī)， 提高重要人才待遇， 保障 重要人才權(quán)益，規(guī)范重要人才流動。需要建立國家重要人才的信息檔案，實施動態(tài)管理。10作業(yè) 2公共部門人力資源管理形成性考核冊答案第二次作業(yè)圍繞討論題目分組進行

7、討論，題目如下。 理論聯(lián)系實際討論公共部門應(yīng)如何運用人力資本理論。 (提示：下文僅供參考切勿雷同) 1.個人討論提綱( 40 )(1) 、用其所長、用其所愿、用當(dāng)其時。 知人善任，用其所長、用其所愿、用當(dāng)其時是用人之道的核心。用其所長，就是使用人才要 揚長避短，兼收并蓄。把人才放在最能充分顯示其才能的位置上， 讓其盡展其才； 用其所愿， 就是根據(jù)使用對象的興趣、 愛好和個人的意愿來使用人才。 因為興趣和熱情是人們對一定事 物的積極態(tài)度， 是推動人們積極認識事物，從事活動的內(nèi)在驅(qū)動力。用其所愿，有利于個人 自身價值的實現(xiàn)和公共部門管理目標(biāo)相統(tǒng)一；用當(dāng)其時，就是使用人才要抓住最佳的時機。 人的才能

8、和人自身一樣， 從萌發(fā)到鼎盛再到衰退， 其發(fā)展軌跡猶如一個拋物線， 都有其發(fā)展 的頂端。因此，要充分珍惜人才才華的績優(yōu)期和其工作的最佳年齡，打破論資排輩、求全、 平衡、照顧的束縛，適時 “起用 ”。(2) 、鼓勵競爭、優(yōu)勝劣汰、人盡其才。用人的目的是 “激活”人，而非 “管住”管“死 ”人。要做到人盡其才， 必須鼓勵競爭， 優(yōu)勝劣汰。 公共部門用人如果缺乏甚至拒絕競爭， 不僅會造成用人的高額成本， 而且工作只會死水一潭， 直接影響到公共部門的服務(wù)質(zhì)量， 甚至阻礙社會的發(fā)展。 因而鼓勵競爭， 不僅能促進公共部 門人員能上能下、 能進能出和讓優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機制的形成， 而且在存優(yōu)汰劣、 升

9、 優(yōu)汰劣的同時， 也有利于促進平庸者的成長與發(fā)展， 在這種壓力下， 他們會努力向優(yōu)秀靠攏， 轉(zhuǎn)化。2. 小組討論結(jié)論( 60 )(1) 、以人為本、以能為本 新經(jīng)濟理論認為人是生產(chǎn)力諸多要素中最積極、 最活躍和最具有能動性的因素， 是經(jīng)濟 增長的真正源泉。 諾貝爾獎金的獲得者盧卡斯也認為， 技術(shù)進步與人力資本結(jié)合所形成的資 本積累 (即人才資源 )才是經(jīng)濟增長的真正源泉。因此在公共部門管理中，我們要牢固樹立以 人為本的新觀念，改變傳統(tǒng)的將人作為工具、 手段的管理模式，突出人在管理中的地位，實 現(xiàn)以人為中心的管理。(2) 、德才兼?zhèn)?、注重實績堅持德才兼?zhèn)洌?就是在選拔使用人才時， 既要考察人才的

10、思想覺悟和政治品質(zhì)， 又要考察人 才的文化水平和領(lǐng)導(dǎo)才能。首先，在選拔人才時，應(yīng)將德與才看成是一個完整的統(tǒng)一體， 不 能割裂，不可偏廢。其次，德和才相比較，德是第一位的。德，是才的方向和靈魂，是才發(fā) 展的內(nèi)部動力。 只有在正確的政治方向指導(dǎo)下， 人才的聰明才智才能更好地為人民的事業(yè)服 務(wù)。因此，在堅持德才兼?zhèn)涞那疤嵯?，?yīng)注重對德的考察。(3) 、優(yōu)化資源、合理配置。公共部門掌握公共權(quán)力， 對社會公共事務(wù)進行管理的同時， 為民眾提供公共服務(wù)。 而公共權(quán) 力是由眾多員工在不同的崗位分擔(dān)掌握的， 其員工配合程度如何， 直接影響其為民眾服務(wù)的 質(zhì)量。因此，在公共部門人力使用上，優(yōu)化資源、合理配置，意義

11、重大。優(yōu)化資源、合理配 置，重要的是要做到人崗匹配作業(yè) 3公共部門人力資源管理第三次作業(yè)參考答案1 、公共部門實施有效激勵的途徑 解題思路： 權(quán)力激勵；目標(biāo)激勵；競爭激勵；獎罰激勵；榜樣激勵；榮譽激勵；感情激勵；危機激勵； 組織文化激勵。1、權(quán)力激勵。權(quán)力是政治的生命線。權(quán)力是公共部門進行激勵的有效方法。權(quán)力激勵指的 是在公共部門中進行權(quán)力的合理配置,并建立有效的權(quán)力制約機制 ,形成良好的權(quán)力運行規(guī)律, 充分發(fā)揮權(quán)力的激勵作用 , 以促使公務(wù)人員合理用權(quán)的積極性 ,提高公共管理的績效水平。 權(quán)力激勵及效應(yīng)主要表現(xiàn)在兩個方面 :一是向公務(wù)人員適度分權(quán)。向公務(wù)人員適度分權(quán)，就 是要保證公務(wù)人員有責(zé)

12、有權(quán)， 達到權(quán)責(zé)相對平衡， 實現(xiàn)對權(quán)力需求的滿足， 提高公務(wù)人員的 工作積極性、主動性、創(chuàng)造性。在進行分權(quán)時，要做到權(quán)力配置適當(dāng)，使公共部門及每位公 務(wù)人員明確職權(quán)關(guān)系， 并自主行使履行職責(zé)所需的相應(yīng)權(quán)力， 就能激發(fā)人們的創(chuàng)造精神， 達 到權(quán)力激勵作用的最大化。 二是形成互相監(jiān)督和自我約束的權(quán)力制約機制。 有效的權(quán)力制約 也是一種激勵， 它能促使公務(wù)人員正確地認識權(quán)力結(jié)構(gòu)， 規(guī)范權(quán)力的運作行為， 增強合理用 權(quán)的主體意識， 不越權(quán)、 不棄權(quán)、不濫用權(quán)力。建立權(quán)力的制約機制就是要保證權(quán)力運作的 規(guī)范化、科學(xué)化。2、目標(biāo)激勵。 制定目標(biāo)是正式組織及其內(nèi)部協(xié)作的出發(fā)點， 也是一個組織存在的目的。 沒

13、有明確的目標(biāo)， 就無法進行管理。 共同的目標(biāo)有利于促進組織內(nèi)部的協(xié)作， 形成共同的理 想和信念。 制定目標(biāo)不僅僅是組織發(fā)展和管理本身的需要， 而且是激勵員工的需要。 員工參 與目標(biāo)的制定， 可以看到自己的價值和責(zé)任， 感到工作的樂趣， 并從實現(xiàn)目標(biāo)中獲得滿足感。 目標(biāo)制定還有利于上下左右之間溝通意見， 減少完成目標(biāo)的阻力， 保證目標(biāo)的完成， 并使個 人利益與組織目標(biāo)得到統(tǒng)一。激勵理論認為，激勵=目標(biāo)意義X實現(xiàn)可能性。要使目標(biāo)發(fā)揮最大的激勵效用， 就必須使目標(biāo)本身具有重要的意義和實現(xiàn)的可能性。員工對于目標(biāo)的制定一般有三種需要： 需要知道他們該干什么（對目標(biāo)的理解清晰） ，需要感到參與了工作標(biāo) 準

14、的制定（對目標(biāo)價值的認識） ，需要對他們實際所做工作進行經(jīng)常性的信息反饋 （對目標(biāo) 實施的了解） 。因此， 用于激勵的目標(biāo)必須包含三大要素： （ 1）目標(biāo)清楚明了， 可以傳達； （ 2）實施目標(biāo)的組織成員要參與目標(biāo)制定工作；（3）根據(jù)結(jié)果對履行職責(zé)的情況進行評估與反饋。這些不僅是目標(biāo)激勵的要求，而且是目標(biāo)管理的特征。3、競爭激勵。人都是有自尊心的，因此，管理者要善于有意識地營造一種良好的競爭氛圍，巧妙地激發(fā)員工的工作熱情，從而獲得良好的激勵效果。要做事，就要有競爭。這不 僅是為了獲取報酬的競爭， 而且是人們出自本能追求卓越的欲望。 競爭激勵指的是在組織內(nèi) 通過評比競賽方法進行激勵，也就是管理者

15、通過經(jīng)常性的檢查評比和多種形式的競賽活動， 來激發(fā)員工的上進心和競爭意識， 努力使自己的工作走在他人前面。 競爭激勵具體實施方法 是：評比競賽前，擬訂好具體的標(biāo)準和實施細則，提出明確的要求，做好宣傳工作；評比競 賽過程中，以事實為根據(jù)，堅持標(biāo)準，客觀衡量，秉公辦事，并注意克服勝利高于一切的不 良傾向；評比競賽結(jié)果之后，及時總結(jié)，要做到鼓勵先進更先進，幫助后進趕先進。競爭激 勵是一種已被實踐證明能有效地激勵員工上進心和積極性的好方法。應(yīng)該注意的是， 評比和競賽不能過于頻繁，要突出重點，注意實效。4、獎罰激勵。獎勵包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵，前者主要通過增加工資或獎金等，后者主要指通過各種形式的表揚，

16、 給予一定的榮譽等等來調(diào)動人的積極性。其中物質(zhì)獎勵是最古老和傳統(tǒng)的激勵方式之一，我國古代就有“重賞之下，必有勇夫”之說。在運用獎勵時，要 根據(jù)本組織的實際情況， 在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)的獎勵制度。一般說來， 制定獎勵制度必須遵守兩個重要的原則： （ 1）組織為其成員提供的獎勵必須對其成員有較高的價值，即組織成員認為這種獎勵對他有重要意義。（2）組織制定的獎勵制度要使其成員得到的報酬與他們的工作績效相聯(lián)系，即工資獎金與績效掛鉤。對不同的獎勵制度，可以從重要性、 數(shù)量上的靈活性、使用的頻率、可見性、低成本等五個方面進行評價。各種組織，尤其是企 業(yè)組織常用的獎勵方式有五種，即增加報酬、津貼、提

17、升、地位和身份象征、特殊獎勵證書 等。這五種獎勵方式并不是相互排斥的， 且各有優(yōu)缺點， 可以結(jié)合起來運用。在運用激勵措 施時， 只獎不懲是不行的， 只獎不懲在管理上是一種不封閉的表現(xiàn)。 適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教 育，有時是更實際更深刻的教育， ，因為許多健康的行為事實上都是來自于自然懲罰的過程。 許多期望行為是從自己和別人非期望行為所得到的懲罰受教育而來的。 但是，懲罰容易引起 負作用，如產(chǎn)生不滿、 頂牛、關(guān)系緊張、喪失信心和行為固化等。 為消除懲罰產(chǎn)生的負作用， 必須正確地使用懲罰手段，如在懲罰之前要發(fā)安民告示、 獎懲比例要適當(dāng)、 要言行一致、從 善意出發(fā)等。5、榜樣激勵。榜樣反映了組織精神，代

18、表了組織發(fā)展的方向，把抽象的道理轉(zhuǎn)化為具 體的榜樣， 使對象仿效， 從仿效中得到激勵， 通過榜樣示范激發(fā)人們的行為。榜樣激勵具有 可感性、可知性、可見性、可行性的特點， 說服力強、 號召力大， 能夠激勵斗志， 鼓舞士氣， 起到潛移默化的作用。實施榜樣激勵要做到以下幾點：第一，要善于發(fā)現(xiàn)、把握榜樣，尤其 是身邊的榜樣， 于細微處見精神， 從平凡的人中發(fā)現(xiàn)不平凡的事跡。 對先進榜樣不能求全責(zé) 備，要找出有普遍性、針對性，在某方面表現(xiàn)突出、有重要貢獻的先進榜樣。要引導(dǎo)公共部 門中的其他人員學(xué)其所長，避其所短，防止機械地模仿或吹毛求疵；第二， 榜樣的事跡要真 實，可信，決不能人為拔高，榜樣要具有普遍指

19、導(dǎo)意義。榜樣樹立起來以后，要大力進行實 事求是的宣傳； 第三，榜樣要在公務(wù)人員總結(jié)評比的基礎(chǔ)上產(chǎn)生， 要有廣泛的民意基礎(chǔ)，經(jīng) 得起檢查和考驗；第四，要關(guān)心愛護先進榜樣，給予培養(yǎng)和扶持，對于挖苦、諷刺、打擊榜 樣的錯誤行為，要嚴肅處理，以正祛邪。6、榮譽激勵。榮譽是精神獎勵的基本形式，它屬于人的社會需要方面，是公務(wù)人員貢 獻社會并獲得社會承認的標(biāo)志。 榮譽可以分為個人榮譽和集體榮譽兩類。 榮譽激勵可以調(diào)動 公務(wù)人員的積極性， 形成一種內(nèi)在的精神力量。 個人榮譽激勵法是指通過對做出一定成績和 貢獻的個人授予相當(dāng)?shù)臉s譽稱號， 并在一定的范圍內(nèi)加以表彰和獎勵， 以表示公共部門對個 人成就的認可和褒獎，

20、 鼓勵公務(wù)人員為取得相應(yīng)的榮譽而努力工作， 并使個人產(chǎn)生一種成就 感和自我實現(xiàn)的心理狀態(tài)。 實施個人榮譽激勵法要注意以下幾點： 1. 要引導(dǎo)公務(wù)人員樹立正 確的榮辱觀，把個人榮譽建立在公共部門發(fā)展、集體進步、對公共部門的歸屬感的基礎(chǔ)上；2. 要引導(dǎo)公務(wù)人員用正當(dāng)手段去爭取榮譽；3. 要做好榜樣的宣傳工作，對榜樣的宣傳要實事求是，一分為二； 4. 要制定具體明確、可操作性強的榮譽評比標(biāo)準；5.要把精神鼓勵與物質(zhì)獎勵結(jié)合起來， 同時配套進行， 增強榮譽吸引力。 集體榮譽激勵法是指通過表揚、 獎勵集體， 來激發(fā)公務(wù)人員的集體意識， 使集體成員產(chǎn)生強烈的榮譽感、 責(zé)任感和歸屬感， 從而形成維 護集體榮

21、譽的向心力量。運用這一方法時應(yīng)注意：1. 集體目標(biāo)的設(shè)立要同集體成員的利益、 榮譽結(jié)合起來； 2. 各種管理和獎勵制度要有利于集體意識的形成； 3. 在集體中要造成一種友 愛、互助、互教的融洽氣氛，以加強集體榮譽。7、感情激勵。 感情是溝通員工心靈的橋梁， 是人力資源管理的一種重要的動力和手段， 與員工之間加強情感的交流， 使之相互了解、 相互信任， 滿足員工情感的需要是感情激勵的 重要內(nèi)容。 所謂感情激勵是指管理者通過感情的投入和交流， 不斷增強組織的凝聚力與人際 關(guān)系的親和感。 情感的投入與交流， 包含兩個方面， 即管理者的感情投入和被管理者的情感投入。 兩種情感投入具有互動效應(yīng)， 只要管

22、理者注重情感投入， 必然會激勵下屬員工對領(lǐng)導(dǎo)“合法權(quán)威” 的認同和增強對組織的歸屬感， 機地結(jié)合起來， 產(chǎn)生相同的目標(biāo)和價值取向， 織的發(fā)展貢獻力量。管理者情感投入衡量標(biāo)準增強員工主體意識， 把組織目標(biāo)與個人目標(biāo)有 激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造能力， 自覺地為組 :（ 1）管理者要率先垂范，要求別人做到的自己首先做到， 要別人不得違規(guī)的， 自己絕不越軌。 這是產(chǎn)生感情激勵效應(yīng)的首要條件； （ 2） 管理者要有高尚的道德情操，常與被管理者進行感情交流與溝通。具有正直、公正、誠信、 進取精神等優(yōu)秀人格品質(zhì)的管理者必然能潛移默化地影響組織成員， 從而將下屬人員吸引并 凝聚于組織內(nèi)，增加對組織的認同感和歸

23、屬感；（3）管理者要關(guān)愛員工，認真幫助他們解決生活與工作中的問題。管理者的感情投入，必然會得到“回報”，管理者感情投入越多， 得到的“回報”也越多。所謂“回報” 就是被管理者的感情投入。 這種管理者的情感 “投入” 與被管理者的“回報”之間的互動關(guān)系， 使管理者與被管理者之間情感不斷加深， 形成了情 感“遞進效應(yīng)” 。這種情感“遞進效應(yīng)” 必然促使被管理者更多的 “回報” ，更加努力工作， 不斷提高績效水平。8、危機激勵。危機激勵是指將組織面臨的危難、不利條件和困難告訴組織成員，使之 產(chǎn)生一種危機感，形成一種不進則退、置之死地而后生的競技狀況，使組織成員奮發(fā)進取， 拼搏向上，勇往直前。中國古代

24、的“臥薪嘗膽”、 “破釜沉舟”的故事充分說明了危機激勵 的重大作用。 現(xiàn)代組織所面臨是一種競爭激烈、 充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境， 這就要求組織領(lǐng)導(dǎo)人一方 面要保持冷靜的頭腦，時刻注意環(huán)境的細微變化；另一方面要組織員工進行“SWOT” （組織面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會與挑戰(zhàn)）分析，給組織定好位，找出組織真正的競爭對手，喚起 員工的危機意識、憂患意識，并把這種意識化為行動的動力。9、組織文化激勵。組織文化是組織員工統(tǒng)一意志的體現(xiàn)，這種意志可以形成自身的發(fā) 展機制，并產(chǎn)生效應(yīng)，使員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種動力，形成一種激勵。組織文化的基礎(chǔ)是“以 人為本”，在這種“以人為本”價值觀的指導(dǎo)下，員工所受到的激勵是傳統(tǒng)的激勵方法

25、所不 能比擬的。組織文化所起的激勵作用不是被動消極地滿足員工對自身價值實現(xiàn)的心理需求， 而是通過組織文化的塑造， 使員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為組織努力的精神。 組織的價值觀一 旦被員工認同， 就會成為一種粘合劑， 從各方面把其成員團結(jié)起來， 產(chǎn)生一種巨大的向心力 和凝聚力。同時，它使個體對外部異質(zhì)體增強敏感性和競爭性，促使個體凝聚在群體之中， 形成“利益共同體”， 從而大大增強了組織群體內(nèi)部的一致性， 使組織在競爭中形成一股強 大的力量。一個成功的組織， 必然是那些能夠?qū)Νh(huán)境的各種變化做出敏銳、 準確反應(yīng)的組織。 要使組織在動態(tài)發(fā)展的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展， 作為組織領(lǐng)導(dǎo)者， 就必須在組織中建立一種具有

26、長 久影響力的精神支柱組織文化， 有了這種精神支柱的激勵作用， 組織就能夠形成一種有 效應(yīng)對環(huán)境因素變化對組織影響的 “內(nèi)在機制” 。加強組織文化建設(shè)是組織應(yīng)付未來環(huán)境挑 戰(zhàn)、形成持久激勵力的一種有效的激勵手段。10、正激。正激即正面激勵，它指的是使用贊美的語言，多說員工的優(yōu)點和長處，使 其受到鼓舞， 從而迸發(fā)出工作熱情。 恰如其分的贊美是管理者激勵員工的最好方式之一。 正 激是運用最多的一種激勵方式。這種方式與表揚不同，在實施程度上，表揚一般較為鄭重， 正激則較為隨便；在接受對象上，表揚是確實做了成績，取得進步，正激則不一定。11、反激。反激即反面激勵，反激并不是從正面激發(fā)員工去實現(xiàn)某種目標(biāo)

27、，而是管理 者用刺激性的言語或者反語， 向他們提示或暗示與這種目標(biāo)相反的另一種結(jié)果， 而這種必然 出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的結(jié)果則是他們無法接受的， 從而鼓動員工去做原來未打算做、 不情愿做或 者不敢做的事。 在人力資源管理中運用反激常用的方法有： 用危機感激發(fā)人們的斗志， 增加 壓力，變壓力為動力等。12 、側(cè)激。這種激勵方式既不是正面激勵，也不是反面激勵，而是以側(cè)面激勵。在進 行側(cè)面激勵時， 管理者對受激勵者各種情況雖然了解得清清楚楚， 但為達到激勵的目的， 在 多數(shù)情況下，卻佯作不知。側(cè)激在有些情況下，是由于礙于臉面，因為人都有自尊心，在照 顧被管理者面子的情況下，可以用暗示的方式引起其注意，形成

28、激勵。2 、雙因素理論在人力資源管理中的運用 解題思路： （1 ）、管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上；（2）、管理者首先要注意滿足員工的保健因素；（3）、管理者要使員工的工作豐富化，滿足員工的高層次需求（4）、管理者要注意正確地發(fā)放工資和獎金；（5）、管理者要要注意正確運用表揚激勵。3 、淺論我國的傳統(tǒng)用人藝術(shù) 解題思路：（1）用人不疑疑人不用（2）知人善任、唯才是舉（3）禮法并用、德治仁政（4）賞罰分明、恩威并施（5）嚴于律己、率先垂范（6）揚長避短、不求全責(zé)備4 、培訓(xùn)與人力資源開發(fā) 解題思路：（1）培訓(xùn)與人力資源開發(fā)內(nèi)涵（2）培訓(xùn)與人力資源開發(fā)的作用（3

29、）培訓(xùn)與人力資源開發(fā)的原則（4）培訓(xùn)與人力資源開發(fā)的內(nèi)容和方法5 、試論我國公務(wù)員培訓(xùn)存在的問題 解題思路：（1）長效培訓(xùn)機制還沒有建立（2）高水平的師資力量嚴重缺乏，且集中在大城市，中西部地區(qū)嚴重不足（3）培訓(xùn)存在“走過場”的形式主義（4）培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性（5）培訓(xùn)項目缺乏前瞻性，存在臨時抱佛腳的狀況（ 6 ）公務(wù)員參加培訓(xùn)的積極性低作業(yè) 4公共部門人力資源管理第四次作業(yè)參考答案 一、選擇1、經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境市場體制 政治體制 2、調(diào)任轉(zhuǎn)任 掛職鍛煉 3 、社交需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要 4 、補償功能 激勵功能 調(diào)節(jié)功能 5 、國家機關(guān) 第三部門二、判斷題12、X3、X4、X5V6、X7

30、、“89V 10、X四、名詞解釋1 、職位分類指的是以職位為對象，以職位的工作性質(zhì)、難以程度、責(zé)任大小及所需資格條 件為評價因素，把職位劃分成不同的類別和級別，作為人事管理基礎(chǔ)的一種人事分類制度。2、公共部門人力資源生態(tài)環(huán)境：是指客觀存在的并直接或間接地影響公共部門人力資源生 存和發(fā)展的各種要素的總和， 它是公共部門人力資源賴以生存和發(fā)展的各種自然和社會環(huán)境 的總和， 是公共部門人力資源發(fā)展的外因條件和首要前提， 它主要包括公共部門人力資源的 外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。3、績效評估是按照一定的標(biāo)準采用科學(xué)的方法檢查和評定組織內(nèi)部公務(wù)員對職位所規(guī)定的 職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。4、公

31、共部門人力資源培訓(xùn)與開發(fā)是指為了促進公共部門組織目標(biāo)的實現(xiàn)，根據(jù)組織實際工 作情況和員工發(fā)展需要，對員工的知識，技能，能力和態(tài)度等所實施的培養(yǎng)和訓(xùn)練。五、簡答題1 、公共部門人力資本與一般人力資本有哪些不同？（1 ）公共部門人力資本具有社會延展性；（2）公共部門人力資本具有成本差異性；（ 3 ）公共部門人力資本具有績效測定的困難性；（ 4 ）公共部門人力資本具有收入與貢獻難以對等性；（ 5 ）公共部門人力資本具有市場交易不充分性。 2、公共部門工作分析的作用（1 ）工作分析是公共部門人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。 （2）工作分析為公共部門人員甄選與錄用提供了客觀標(biāo)準。（3）工作分析對公共部門的員工培訓(xùn)與

32、開發(fā)工作具有重要的指導(dǎo)意義。（4）工作分析為公共部門的績效評價提供客觀依據(jù)。（5）工作分析有助于薪酬制度設(shè)計的科學(xué)性。（6）工作分析有利于公共部門員工的動態(tài)調(diào)配與安置。（ 7 ）工作分析有助于勞動安全。（8）工作分析有助于公共部門的工作設(shè)計工作。3、如何深化公務(wù)員福利制度的改革（ 1 ）簡化各項補貼項目，實現(xiàn)福利的貨幣化，顯現(xiàn)化。（ 2 ）建立駐地財務(wù)中心制度，加大預(yù)算外資金監(jiān)管力度。（3）福利費的增減應(yīng)與國民收入相協(xié)調(diào)，按一個合適的比例范圍上下浮動。（4）通過全國統(tǒng)一平衡和協(xié)調(diào)，逐步縮小發(fā)達地區(qū)與不發(fā)達地區(qū)之間的差距。六、論述題1、試論現(xiàn)代公共部門人力資源管理發(fā)展的新趨勢。（1）、專家治理以

33、及政府管理職業(yè)化。隨著知識經(jīng)濟和信息社會的來臨，隨著政府管理復(fù) 雜性的增加， 隨著政府管理對大量信息的需求， 隨著政府管理日趨技術(shù)化和專門化， 政府管 理對專門性的需要更加強烈， 這一切均導(dǎo)致了知識工作者的興起。 以發(fā)達國家為例， 據(jù)估計， 在不遠的將來，無論是公共組織還是私營組織的工作，將有9 0%為專家系統(tǒng)或人工智能所擴張或替代，所謂擴張，系指專家系統(tǒng)與專門技術(shù)人員兼顧工作，使工作的效率效能提高； 所謂替代， 系指未來相當(dāng)比例的工作， 由機器代替人力去做。 與此同時， 知識和信息工作者， 在政府公務(wù)領(lǐng)域內(nèi)將占主導(dǎo)地位。在未來的公共組織中，知識和專家的權(quán)威將會日益顯現(xiàn)。（2）、從消極的控制轉(zhuǎn)

34、為積極的管理。傳統(tǒng)的公共部門人力資源管理，是一種以控制為導(dǎo)向的消極的管理， 這種管理的基本特點在于： 強調(diào)效率價值的優(yōu)先性； 強調(diào)公務(wù)員的工具角 色；強調(diào)嚴格的規(guī)劃和程序；重視監(jiān)督的控制；強調(diào)集中性的管理等。 傳統(tǒng)的以控制為導(dǎo)向 的管理不免使公共部門人事制度僵化、 缺乏活力。而新的公共部門人力資源管理更具積極性。 所謂積極性的公共部門人力資源管理， 乃是要在已有的公共部門人事制度的基礎(chǔ)上， 創(chuàng)造一 個公務(wù)員潛能發(fā)揮的良好環(huán)境， 促使公務(wù)人員具有使命感， 從而更好地促使組織目標(biāo)的達成 和效能的實現(xiàn)。與傳統(tǒng)的控制導(dǎo)向不同，新的公共部門人力資源管理強調(diào)的“授能”，即授權(quán)賦能， 主要特征表現(xiàn)在： 開放

35、參與決策機會； 提供行政人員發(fā)展自主性的機會；發(fā)展組織共 同愿景；發(fā)展并維持組織成員之間的依賴、開放式溝通等。（3）、公共部門人力資源發(fā)展的重視和強調(diào)。面對知識經(jīng)濟和信息社會的到來，面對新知識和新技術(shù)的挑戰(zhàn)， 越來越多的組織認識到公共部門人力資源發(fā)展 即通過持續(xù)的學(xué)習(xí)以 改變公務(wù)員和公共管理者的態(tài)度、 行為和技能 的重要性。 更為重要的是由于今天公共組 織管理者和公務(wù)員面臨的是一個快速變遷的社會， 過去被動式的學(xué)習(xí)已經(jīng)無法適應(yīng)時代的要 求，具備新的學(xué)習(xí)能力是公共部門人力資源發(fā)展的核心，學(xué)者馬庫德稱之為“新學(xué)習(xí) ”，所謂新學(xué)習(xí)它具有以下特征： 學(xué)習(xí)目標(biāo)是欲達成組織績效； 學(xué)習(xí)的重點在 “學(xué)習(xí)如何

36、學(xué)習(xí) ”的過程； 靈活適用具有彈性的組織結(jié)構(gòu)，使學(xué)習(xí)多樣化；學(xué)習(xí)時要發(fā)揮運用創(chuàng)造力，培養(yǎng)非直線式、 直覺式的思考； 學(xué)習(xí)可使人們更有意愿及能力， 發(fā)揮更有效率而邁向成功； 鼓勵人們積極參 與及投入各項組織的活動； 組織應(yīng)具有開放性的特性， 對于不同的學(xué)習(xí)方式都能夠討論及包 含；學(xué)習(xí)是一連串的規(guī)劃、執(zhí)行與反饋過程；強調(diào)教學(xué)相長，相互學(xué)習(xí)；將學(xué)習(xí)融入工作之 中，同時成為生活中不可分割的一部分。（4）、人力資源管理與新型組織的整合。在信息技術(shù)的沖擊下，傳統(tǒng)的金字塔形的組織機構(gòu)正在讓位于更合乎新信息社會需要的組織結(jié)構(gòu)。 為了因應(yīng)環(huán)境的變化， 提高效率、 符合創(chuàng) 新的要求，發(fā)揮公共部門人力的專業(yè)才能、有效運用科學(xué)技術(shù)，組織的彈性化、靈活化、臨 時性擴大授權(quán)已成為必然趨勢。 對未來的組織結(jié)構(gòu)，人們有許多描述， 如網(wǎng)絡(luò)組織、無縫隙 組織、后官僚組織等等，不管叫什么名稱，可以肯定，新型的組織結(jié)構(gòu)將具有如下特色：對 環(huán)境具有開放性，組織結(jié)構(gòu)的彈性化；組織更趨扁平化，中層管理的削減； 強調(diào)通過對話建立權(quán)威，權(quán)力的均等化；信息的共享和決策的開放；權(quán)力結(jié)構(gòu)從集中、等級式的，轉(zhuǎn)化為分 散網(wǎng)絡(luò)式的；從自上而下的控制轉(zhuǎn)為相互作用和組織成員自我控制；組織的價值觀從效率、 安全、回避風(fēng)險轉(zhuǎn)向效能、敏感性、適應(yīng)性和勇于創(chuàng)新?？傊?，新型組織結(jié)構(gòu)強調(diào)一種更能 發(fā)揮公務(wù)員能