全員績效考核

1、公司全員績效考核設(shè)想一、指導(dǎo)思想和實施原則全員績效管理的指導(dǎo)思想是：追求高績效（HPO）和長期發(fā)展是所以企業(yè)和管理者的目標(biāo)。一個企業(yè)能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績效管理體系。面對激烈的市場競爭，企業(yè)如何構(gòu)建基于提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的薪酬與績效管理體系？其關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個部門和員工的行動計劃并被員工認(rèn)可；二是如何強化員工績效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。為此，企業(yè)需要構(gòu)建一個基于戰(zhàn)略的薪酬與績效管理體系，發(fā)揮績效管理與薪酬管理機制的戰(zhàn)略

2、協(xié)同效應(yīng)。圍繞全公司共同的奮斗目標(biāo)，摒棄自由散漫、效率低下的工作方式，實行員工收入與工作績效掛鉤的考核辦法，充分發(fā)揮全員績效管理的激勵作用，從而調(diào)動全公司員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)公司銷售、生產(chǎn)、成本等各項指標(biāo)，加快我公司突破發(fā)展的步伐。全員績效管理堅持以下原則：一是堅持量化、細(xì)化的原則，將指標(biāo)層層分解到每一個崗位，壓力切實傳遞到每一位員工；二是堅持主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)與全員掛鉤的原則，在全公司推行績效管理；三是引入評價機制，讓每個部門作為一個整體接受大家的評判，從而增強每個人的集體榮譽感和使命感。二、 績效管理的四個維度和二大體系 許多企業(yè)已充分認(rèn)識到，只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略

3、目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項業(yè)務(wù)管理、部門職能和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而確保部門目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致。 績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段?？冃Ч芾淼乃膫€維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發(fā)對企業(yè) 績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效。戰(zhàn)略績效，側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經(jīng)營績效的矛盾；經(jīng)營績效，側(cè)重于公司的年度績效，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計劃目標(biāo)

4、；部門績效主要體現(xiàn)在部門層面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃和公司級的KPI分解制定的部門KPI和工作目標(biāo)。員工績效，主要是在員工個體層面，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門績效在各級員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效結(jié)合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計劃，團(tuán)隊的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的行動，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。三、全員績效考核設(shè)想當(dāng)前我公司可以通過以下三個方面構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系：崗位工資體系、績效獎金體系和長期激勵體系。一）、崗位工資體系一個科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。首先通過科學(xué)的崗位分析，明確某崗位

5、工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，建立崗位說明書。 在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位價值進(jìn)行科學(xué)有效的評價，最終確定崗位的薪資水平。 二）、績效獎金體系 績效獎金是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估，確定員工的績效獎金。在企業(yè)的不同的層級，績效獎金的模式和周期是不一樣的，在企業(yè)中高層以中長期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績與能力并重導(dǎo)向。績效獎金模型 由 KPI（關(guān)鍵業(yè)績）和能力評估決定績效獎金模式適用范圍 ：中高層 基層員工績效獎金應(yīng)該是基本工資的一個百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動的是績效獎金的增幅?？冃И劷鸬脑龇鶓?yīng)

6、根據(jù)員工的績效評價等級確定。員工的績效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為五檔，對應(yīng)的績效獎金如下所示： 考核等級 A(優(yōu)秀) B(良好) C(合格) D(較差) E(差) 績效獎金 120 110 100 90 80% 另外，為了激勵中高層人員對企業(yè)的中長期績效負(fù)責(zé)，可以在績效獎金的模式采用利潤分享和延期支付的績效工資模式。 三）、 長期激勵體系 單純的以績效獎金的方式難以激勵員工為企業(yè)的長期績效服務(wù)，在設(shè)計薪酬體系的時候，引入以利潤分享為核心的長期激勵體系，才能確保公司長期績效和短期績效、財務(wù)績效和非財務(wù)績效的平衡與發(fā)展。 考核周期： 月度考核 年度考核 考核對象： 公司高層：總經(jīng)理、行政財務(wù)

7、副總、生產(chǎn)技術(shù)副總、銷售副總。 中層管理人員：各部門主管 管理人員：財務(wù)、銷售、技術(shù)、質(zhì)檢人員，采購?fù)鈪f(xié)人員、倉管、辦公室行政后勤人員。 生產(chǎn)人員：生產(chǎn)部門各生產(chǎn)、裝配、售后人員考核角度績效態(tài)度能力從工作結(jié)果角度評價工作完成情況從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評價管理績效周邊績效協(xié)作性責(zé)任心積極性能力專業(yè)知識技能紀(jì)律性對待工作的態(tài)度考核角度任務(wù)績效公司副總經(jīng)理的績效考核考核周期考核方式權(quán)重考核內(nèi)容考核人年度考核業(yè)績合同75 KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)） GS指標(biāo)（工作目標(biāo)指標(biāo)）總經(jīng)理能力考核25 人際交往能力 影響力 領(lǐng)導(dǎo)能力 溝通能力 判斷和決策能力 計劃和執(zhí)行能力 知識能力中層管理人員考核周期考核

8、方式權(quán)重考核內(nèi)容考核人月度考核任務(wù)績效80 KPI指標(biāo) GS指標(biāo) TI指標(biāo)（臨時任務(wù)指標(biāo)）分管副總周邊績效20 主動性 響應(yīng)時間 解決問題時效性 信息反饋及時性 服務(wù)質(zhì)量相關(guān)同級年度考核季度考核結(jié)果匯總75 KPI指標(biāo) GS指標(biāo) TI指標(biāo)分管副總管理績效15 溝通效果 工作分配 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 下屬發(fā)展 管理力度分管副總能力10 同公司副總 公司管理人員考核周期考核方式權(quán)重考核內(nèi)容考核人月度考核任務(wù)績效70 KPI指標(biāo) GS指標(biāo) TI指標(biāo)直接上級態(tài)度30 積極性 協(xié)作性 責(zé)任心 紀(jì)律性直接上級70%其他相關(guān)上級30%年度考核季度考核結(jié)果匯總90 KPI指標(biāo) GS指標(biāo) TI指標(biāo)直接上級能力10 人際交

9、往能力 溝通能力 判斷和決策能力 計劃和執(zhí)行能力 知識能力直接上級70%其他相關(guān)上級30%績效考核管理一、 考核范圍被考核者為公司各部門、車間?？己苏邽楣究偨?jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門和制造部負(fù)責(zé)人。二、 考核內(nèi)容考核內(nèi)容表考核指標(biāo)指標(biāo)說明考核依據(jù)數(shù)據(jù)來源考核主體自評工作成效月度工作總體成效月度績效考核結(jié)果、月度工作計劃及完成情況人力資源部、辦公室本部門負(fù)責(zé)人工作計劃性考察部門的組織管理，工作安排是否分清輕重緩急，人員分工是否恰當(dāng)月度工作計劃及完成情況辦公室本部門負(fù)責(zé)人部門協(xié)作部門間協(xié)作、配合情況，職能部門對生產(chǎn)部門的管理和服務(wù)情況工作中協(xié)作、配合情況有協(xié)作聯(lián)系的部門本部門負(fù)責(zé)人上級滿意度工作成效季

10、度工作總體成效月度績效考核結(jié)果、月度工作計劃及完成情況人力資源部、辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理工作計劃性考察部門的組織管理，工作安排是否分清輕重緩急，人員分工是否恰當(dāng)月度工作計劃及完成情況辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理部門協(xié)作部門間協(xié)作、配合情況，職能部門對生產(chǎn)部門的管理和服務(wù)情況工作中協(xié)作、配合情況有協(xié)作聯(lián)系的部門分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理同級滿意度協(xié)作工作態(tài)度協(xié)作、配合中表現(xiàn)出的工作態(tài)度日常工作中的感受相關(guān)部門有協(xié)作聯(lián)系的部門協(xié)作響應(yīng)速度橫向部門提出協(xié)作請求后，是否及時響應(yīng)日常工作中的感受相關(guān)部門有協(xié)作聯(lián)系的部門協(xié)作工作質(zhì)量協(xié)作、配合工作完成的質(zhì)量情況日常工作中的感受相關(guān)部門有協(xié)作聯(lián)系的部門三、 考核標(biāo)準(zhǔn)上級滿意

11、度考核考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)9-10分7-8分5-6分3-4分0-2分工作成效能夠完全站在公司整體利益角度，充分調(diào)動利用公司資源，創(chuàng)造性的開展工作，為公司創(chuàng)造最大效益；部門各項工作均高質(zhì)量完成，是公司各部門的典范，領(lǐng)導(dǎo)非常滿意。能夠站在公司整體利益角度，充分調(diào)動利用公司資源開展工作，為公司創(chuàng)造最大效益；部門各項工作完成情況良好，但工作中的創(chuàng)造性不夠，領(lǐng)導(dǎo)滿意。能夠站在公司整體利益角度，調(diào)動利用公司資源開展工作，為公司創(chuàng)造最大效益，但有因部門利益而影響公司整體工作開展的情況發(fā)生；部門工作完成情況一般，領(lǐng)導(dǎo)基本滿意?；灸軌蛘驹诠菊w利益角度，調(diào)動利用公司資源開展工作，為公司創(chuàng)造效益，但常有因部門利益

12、而影響公司整體工作開展的情況發(fā)生；部門各項工作基本完成，但易出錯，與目標(biāo)要求有一定差距，需加強努力，領(lǐng)導(dǎo)不滿意。經(jīng)常站在部門利益角度開展工作，不能充分調(diào)動利用公司資源，為公司創(chuàng)造效益。部門工作完成情況與目標(biāo)要求有很大差距，領(lǐng)導(dǎo)非常不滿意。工作計劃性部門工作具有較強的計劃性，能充分體現(xiàn)部門工作重點，工作計劃詳細(xì)分解并落實個人。部門工作有一定的計劃，基本體現(xiàn)部門工作重點 ，工作計劃能逐一分解落實。部門工作計劃性一般，有時不能體現(xiàn)部門工作重點 ，工作計劃基本能夠分解落實。部門工作計劃性較差，經(jīng)常不能體現(xiàn)部門工作重點 ，工作計劃分解落實不到位。部門工作缺乏計劃性，嚴(yán)重背離部門工作重點 ，工作計劃沒有進(jìn)

13、一步分解落實。部門協(xié)作能夠與其他部門積極溝通和配合，共同完成工作目標(biāo)。能夠與其他部門保持友好協(xié)作的氛圍，協(xié)作效果較好。能夠在領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下與其他部門協(xié)作，協(xié)作效果基本達(dá)到要求。與其他部門的溝通協(xié)作不理想，經(jīng)常需領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。與其他部門協(xié)作關(guān)系緊張，嚴(yán)重影響工作目標(biāo)的完成。同級滿意度考核考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)9-10分7-8分5-6分3-4分0-2分工作態(tài)度能夠設(shè)身處地的為橫向部門著想，積極主動溝通，幫助解決問題，態(tài)度熱情，給橫向部門的工作帶來極大的方便。能夠了解橫向的要求，態(tài)度比較熱情，不需要靠人情辦事，給接受服務(wù)部門帶來方便。態(tài)度一般，偶爾需要靠人情辦事，不能積極主動的解決問題。有時服務(wù)態(tài)度不好

14、，經(jīng)常需靠人情辦事，有時影響橫向部門的正常工作。對待橫向部門辦事人員態(tài)度生冷，推委，靠人情辦事，看臉色行事，嚴(yán)重影響橫向部門的工作。響應(yīng)速度對橫向部門提出的業(yè)務(wù)請求作出迅速反饋，總是在規(guī)定的時間之前完成。對橫向部門提出的業(yè)務(wù)請求及時處理，基本能嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)。對橫向部門提出的業(yè)務(wù)請求能及時處理，基本上達(dá)到在規(guī)定的時間完成任務(wù)，但有延誤情況發(fā)生。對橫向部門提出的業(yè)務(wù)請求處理速度較慢，有時不能在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)。對橫向部門提出的業(yè)務(wù)請求經(jīng)常不予搭理，不能達(dá)到在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作任務(wù)，影響橫向部門工作。工作質(zhì)量對橫向部門提供的工作的質(zhì)量總是超出期望，橫向部門非常滿意。對橫向部門提供的工作的質(zhì)量符合工作要求，橫向部門滿意。對橫向部門提供的工作的質(zhì)量一般，有不合理或缺失之處，橫向部門基本滿意。對橫向部門提供的工作經(jīng)常有不合理之處或?qū)е鹿ぷ餮诱`，橫向部門不滿意，有抱怨。對橫向部門提供的工作漏洞百出，導(dǎo)致橫向部門工作長期延誤，橫向部門非常不滿意。四、 考核結(jié)果計算部門季度考核結(jié)果上級×80%同級×20%其中，上級考核結(jié)果自評×10%分管領(lǐng)導(dǎo)×40%總經(jīng)理×50% 指標(biāo)權(quán)重：自評和上級考核中，工作成效占70%，工作計劃占10%，部門協(xié)作占20%