防爆玻璃項目人力資源管理手冊（范文）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源管理手冊防爆玻璃項目人力資源管理手冊xx有限公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 工作崗位分析研究7一、 工作崗位分析的程序7第三章 勞動定額水平11一、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量11二、 勞動定額管理的內(nèi)容11第四章 甄選應聘人員方法14一、 情境模擬測試的應用14二、 興趣測試18第五章 人力資源的空間配置19一、 企業(yè)勞動分工19二、 人力資源配置的基本原理21第六章 基于培訓需求分析的項目設計26一、 基于培訓需求分析的員工培訓項目設計26二、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則33第七章 企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程36一、 培訓課程設計的基本原則36二、 培訓

2、課程設計的項目與內(nèi)容38第八章 績效考評方法52一、 制訂績效改善計劃的程序52二、 綜合型績效考評方法53第九章 績效考評系統(tǒng)55一、 確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內(nèi)容和意義55二、 績效考評的程序與流程設計57第十章 市場薪酬調(diào)查分析62一、 薪酬市場調(diào)查的主要方法62二、 薪酬市場調(diào)查報告63第十一章 專項薪酬管理制度的起草66一、 起草單項薪酬制度文本的程序66第十二章 工傷管理68一、 工傷認定申請68二、 工傷事故分類70第十三章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護管理73一、 組織崗位勞動安全教育73第一章 行業(yè)背景分析防爆玻璃就是能夠防止暴力沖擊的玻璃，它是由機器對單片或多片浮法玻璃利用特殊的添加劑

3、和中間的夾層進行強化處理而成的特種玻璃。防爆玻璃即使玻璃打破也不會輕易掉落，因為中間的材料（PVB膠片）或另一側(cè)防爆玻璃已經(jīng)充分粘接起來，因而可以大大減少遭遇暴力沖擊時對人員及貴重物品的傷害。從產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)上來看，防爆玻璃的上游主要是浮法玻璃、PVB膠片等，其中浮法玻璃的主要原材料是海沙、石英砂巖粉、純堿、白云石等。一般情況下，生產(chǎn)防爆玻璃的生產(chǎn)企業(yè)中，浮法玻璃也是其主要產(chǎn)品之一，因此生產(chǎn)防爆玻璃所需的浮法玻璃一般都是由企業(yè)自己供應。防爆玻璃的下游應用領(lǐng)域較為廣泛，適用于建筑物的天花板、淋浴房、地板、隔墻、工業(yè)廠房的天窗、商店的櫥窗、幼兒園、學校、體育館、私人住宅、別墅、瘋?cè)嗽?、銀行、珠寶店、證

4、券公司、保險公司、郵局、博物館、監(jiān)獄、機場、旅館、機關(guān)單位辦公樓等；同時，防爆玻璃在軍事和高新技術(shù)工業(yè)等領(lǐng)域也有著廣泛的應用，如用于航天器、軍事儀器等，在高新技術(shù)工業(yè)領(lǐng)域應用于太陽能電池和太陽能接收器、復合減震鋼板、礦用防爆玻璃等。防爆玻璃主要是由浮法玻璃強化加工而成，并且多數(shù)防爆玻璃企業(yè)的業(yè)務也包含上游原材料浮法玻璃的生產(chǎn)，因此，浮法玻璃行業(yè)的發(fā)展對防爆玻璃行業(yè)的發(fā)展具有極大的影響。近幾年，國家不斷加大去產(chǎn)能政策的推行力度，其中平板玻璃就是五大去產(chǎn)能行業(yè)之一，在政策的驅(qū)動下，作為平板玻璃的主要種類之一，浮法玻璃行業(yè)的發(fā)展也受到了較大的影響，這種影響也進一步地傳導到防爆玻璃行業(yè)。因此，近幾年防

5、爆玻璃行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展受到政策影響較大，環(huán)保壓力、經(jīng)營壓力、市場競爭壓力不斷加大，并且多數(shù)企業(yè)面臨搬遷、停產(chǎn)、減產(chǎn)的局面，使得近兩年我國防爆玻璃總體產(chǎn)能有下降的趨勢。但是，近幾年隨著我國建筑、軍事等產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展和防爆玻璃應用領(lǐng)域的不斷拓展，其市場需求不斷擴大，助推國內(nèi)防爆玻璃的產(chǎn)量不斷提高。盡管玻璃行業(yè)面臨去產(chǎn)能困境，但是產(chǎn)能過剩主要集中于工藝技術(shù)水平較低的平板玻璃，而防爆玻璃等特種玻璃產(chǎn)品并不在去產(chǎn)能范疇之內(nèi)，而且其發(fā)展得到國家政策的支持?，F(xiàn)階段，國家針對浮法玻璃的去產(chǎn)能主要目的是淘汰落后的產(chǎn)能，提升高品質(zhì)浮法玻璃產(chǎn)能，從長遠發(fā)展的角度來看，這一政策舉措對防爆玻璃行業(yè)的發(fā)展也是利好的。另外，

6、僅就我國防爆玻璃行業(yè)來說，產(chǎn)品生產(chǎn)工藝水平也落后于歐美等發(fā)達國家，目前國內(nèi)的防爆玻璃產(chǎn)品還主要集中于300mm*300mm見方以上規(guī)格，比300mm*300mm小的防爆玻璃規(guī)格產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝上還存在較大的不足，這類超小規(guī)格防爆玻璃廣泛應用到煤礦井下救生艙等，因為加工工藝難度高，價格也一向比較昂貴。目前國內(nèi)超小規(guī)格防爆玻璃產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家還較少，市場對進口產(chǎn)品的依賴性較大，因此，未來我國防爆玻璃行業(yè)若要取得突破性發(fā)展，必須攻克這一技術(shù)難關(guān)。第二章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工

7、作崗位分析的總目標、總?cè)蝿諏ζ髽I(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設計崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關(guān)反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調(diào)查的方案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構(gòu)成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象，那么每個操作崗位就是構(gòu)成總體的調(diào)查單位

8、。在調(diào)查中，如果采用全面調(diào)查的方式，必須對每個崗位（崗位即調(diào)查單位）一進行調(diào)查；如果采用抽樣調(diào)查的方式應從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性和準確性。（3）確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎(chǔ)上，應確定調(diào)查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調(diào)查的具體內(nèi)容。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間

9、應包括：明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結(jié)束；明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應當根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方法進行調(diào)查。調(diào)查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關(guān)人員先行一步，學習并掌握

10、調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權(quán)限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應詳細記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。（二）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。工作

11、崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。第三章 勞動定額水平一、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量與現(xiàn)行定額之間的比較，是指與條件（如生產(chǎn)技術(shù)組織條件、生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的產(chǎn)品等）相同的企業(yè)的定額水平，或與本企業(yè)歷史上先進的定額水平相比較。這種方法可以進行工序定額的比較，但更多的是進行工種、零部件及產(chǎn)品定額水平的比較。它的優(yōu)點是使用起來比較簡便，有利于同行業(yè)的企業(yè)之間開展競賽和評比。它的缺點是適用面比較窄。二、 勞動定額管理的內(nèi)容勞

12、動定額是一項生產(chǎn)技術(shù)性和經(jīng)濟性很強的管理工作，它包括定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計分析和修訂四個重要環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系、相互制約，構(gòu)成了勞動定額管理工作的全過程。（一）勞動定額的制定采用適當?shù)姆椒?，“快、準、全”地制定出產(chǎn)品、零件、工序的各項工時定額，為企業(yè)經(jīng)營管理提供基本數(shù)據(jù)，是勞動定額管理的首要環(huán)節(jié)，也是搞好定額管理的基本前提。影響勞動定額制定的因素是多方面的，既有勞動者方面的因素，也有勞動對象和勞動工具方面的因素。只有從實際情況出發(fā)，按照科學方法，對各方面因素進行深入分析，在全面掌握工時消耗的規(guī)律性后，才能制定出既先進又合理的勞動定額。（二）勞動定額的貫徹執(zhí)行勞動定額的貫徹執(zhí)行是企

13、業(yè)勞動定額管理的一項很重要的工作內(nèi)容。評價和衡量企業(yè)勞動定額貫徹實施的情況，可采用四項標準。1、勞動定額面的大小。例如，在可以實行定額的全體工人中，已經(jīng)執(zhí)行定額的人數(shù)是增加了還是減少了；所有正式投入的產(chǎn)品，有多少貫徹執(zhí)行了新修訂的定額。2、企業(yè)的計劃、生產(chǎn)、財務、勞動各職能部門是不是按勞動定額組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理。3、企業(yè)或車間、班組是不是按勞動定額對工人的勞動量進行了嚴格考核，做到了“日清月結(jié)”。4、企業(yè)為了推行新定額是不是采取了有效的措施。（三）勞動定額的統(tǒng)計分析勞動定額的統(tǒng)計分析是企業(yè)勞動定額管理的一項極其重要的基礎(chǔ)工作。勞動定額貫徹執(zhí)行后到底能不能滿足企業(yè)生產(chǎn)組織和勞動組織的需要，新

14、定額在執(zhí)行中還存在哪些亟待解決的問題。這些情況，只有通過收集各種信息以及各種有關(guān)的數(shù)據(jù)資料，經(jīng)過匯總、整理和統(tǒng)計分析，才能加以說明。（四）勞動定額的修訂隨著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，企業(yè)原有的定額會落后于現(xiàn)實的生產(chǎn)水平。即使是新產(chǎn)品的定額，由于各種原因，如采用了新的工藝加工方法、材料材質(zhì)的變更、新定額制定明顯不合理等，應根據(jù)信息反饋資料進行研究，若發(fā)現(xiàn)問題就需要對定額進行修改。企業(yè)只有在總結(jié)推廣先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，不斷組織力量修改原有的勞動定額，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，才能促進企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展。勞動定額的修訂是在定額的貫徹實施、統(tǒng)計分析之后，對定額的重新整頓和修改，它既是勞動定額管理的最后一個環(huán)節(jié)，又標志

15、著新的定額產(chǎn)生，它使企業(yè)的勞動定額水平向前推進了一步。因此，它使定額工作又回到第一個環(huán)節(jié)。企業(yè)勞動定額管理過程就是上述四個環(huán)節(jié)的循環(huán)往復，而每一次大的循環(huán)之后，都會使企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平在原有基礎(chǔ)上有所提高。第四章 甄選應聘人員方法一、 情境模擬測試的應用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，自行設計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領(lǐng)導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經(jīng)過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的

16、測評方法。1、發(fā)給每個應試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規(guī)定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關(guān)部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2、向應試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴應試者，他現(xiàn)在就是這個崗位上的任職者，全權(quán)負責處理所有公文材料。要使應試者認識到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實的當權(quán)者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格在給定的時間內(nèi)解決問題。他不能說自己將如何去做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應試者都要留下筆記、備忘錄

17、信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結(jié)果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法合理性等?？傊瑧攲囌叩膷徫粍偃文芰εc遠程發(fā)展的潛質(zhì)作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應以企業(yè)的存欄文件、記錄、函電、報告及現(xiàn)場調(diào)查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實踐證明的經(jīng)驗和教訓，有些則是各種

18、信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應有足夠信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、有關(guān)人員名單及當月的日歷等，以供參考。（二）無領(lǐng)導小組討論法無領(lǐng)導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要

19、性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，考官也不會出面干預，令其自發(fā)進行。最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者進行評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應注意的是，這些素質(zhì)和能力是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來展現(xiàn)的。（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測評應試者人際關(guān)系處理能力的情境模擬測試法。它要求應試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題

20、，借此可以了解應試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動中，主考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應試者扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評其相關(guān)素質(zhì)?！咀⒁馐马棥啃睦頊y試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應試者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結(jié)果是對應試者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。在應用各種心理測試的方法時，應當注意達到三點基本要求。1、要注意對應聘者的

21、隱私加以保護。應聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征得應聘者同意之前，不能公布應聘者的心理測試結(jié)果。如果應聘者未通過心理測試，招聘人員應該將測試結(jié)果報告退還給應聘者。2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結(jié)果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓，必要時可請專業(yè)人員協(xié)助工作。3、心理測試的結(jié)果不能作為唯一評定依據(jù)。這種評定結(jié)果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結(jié)合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據(jù)。二、 興趣測試職業(yè)興趣揭示了人

22、們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當前所從事的工作與其興趣不相符合，那么就無法保證應聘者會盡職盡責、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是高薪或社會地位促使他們?nèi)藛T招聘與配量事自己并不熱衷的職業(yè)。然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，兩者的工作態(tài)度與工作績效是截然不同的。如果能根據(jù)應聘者的職業(yè)興趣進行人事合理配置，則可最大限度發(fā)揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據(jù)心理學家對興趣劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和

23、藝術(shù)型。第五章 人力資源的空間配置一、 企業(yè)勞動分工（一）企業(yè)勞動分工的概念與作用勞動分工是在科學分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事著不同但又相互聯(lián)系的工作。勞動分工有三個主要層次，即一般分工、特殊分工和個別分工。一般分工是按社會生產(chǎn)的大類劃分的，如農(nóng)業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸、商業(yè)等。特殊分工是一般分工的再分解、再細化，將上述大類分解成許多行業(yè)，如農(nóng)業(yè)可分為種植、林業(yè)、畜牧、漁業(yè)，工業(yè)可分為冶金、化工、機械等。一般分工與特殊分工是社會內(nèi)部的分工，簡稱社會分工。個別分工是企業(yè)范圍內(nèi)的分工，它是每個企業(yè)內(nèi)部各部門以及每個生產(chǎn)者之間的分工。個別分工是把生產(chǎn)、服務過程分解為若干

24、局部的勞動，各個局部的勞動既相互聯(lián)系，又各自獨立，具有專門的職能。企業(yè)的勞動分工，正是建立在社會分工基礎(chǔ)上的個別分工。勞動分工對促進企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展、提高勞動效率具有極其重要的作用具體表現(xiàn)在五個方面。1、勞動分工一般表現(xiàn)為工作簡化和專門化。這有利于勞動者較快提高級熟練程度，不斷積累經(jīng)驗，完善操作方法，提高勞動效率。2、勞動分工能不斷改革勞動工具，使勞動工具專門化。由于勞動分工，勞動者長期從事一種工作。為了提高效率，勞動者必須要尋找或設計制造出適應這種工作的專門工具。這樣，通用工具就慢慢被專用工具代替了。同時，由于專用工具從通用工具中逐步分化出來，又促進了勞動的進一步分工。3、有利于配備員工，發(fā)揮

25、每個勞動者的專長。每個勞動者的勞動能力和特長客觀上存在差異。勞動分工形成的具有不同特點的局部勞動，可以為每個勞動者提供與本人的勞動能力和特長相適應的工作。4、勞動分工大大擴展了勞動空間，使產(chǎn)品生產(chǎn)過程有更多的勞動者同時參與，因而有利于縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)進度。5、勞動分工可以防止勞動者經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作崗位而造成的工時浪費。（二）企業(yè)勞動分工的形式職能分工。企業(yè)全體員工按所執(zhí)行的職能分工，一般分為員工、學徒、工程技術(shù)人員、管理人員、服務人員及其他人員。這是企業(yè)勞動組織中最基本的分工，是研究企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、合理配備各類人員的基礎(chǔ)。1、專業(yè)（工種）分工。它是職能分工下第二個層次的分工。專業(yè)或工種分

26、工是根據(jù)企業(yè)各類人員工作性質(zhì)的特點所進行的分工。例如，工程技術(shù)人員及管理人員可以按專業(yè)特點分為設計人員、工藝人員、計劃人員、財會人員、統(tǒng)計人員等；生產(chǎn)員工按從事生產(chǎn)工藝的性質(zhì)及使用工藝裝備的特點進行分工，如機械制造業(yè)的工種有造型工、冶煉工、鍛工、車工、銑工、電工等。這類分工對有計劃地培訓人員是非常重要的，同時也是研究每類人員構(gòu)成的基礎(chǔ)2、技術(shù)分工。這是指每一專業(yè)和工種內(nèi)部按業(yè)務能力和技術(shù)水平高低進行的分工。例如，技術(shù)人員分為助理技術(shù)員、技術(shù)員、助理工程師、工程師和高級工程師。每個專業(yè)及工種的級別，應該規(guī)定相應的業(yè)務能力和技術(shù)水平規(guī)范。進行這種技術(shù)分工，有利于發(fā)揮員工的技術(shù)業(yè)務專長，鼓勵員工不斷

27、提高自己的專業(yè)和技術(shù)水平。企業(yè)應使各個技術(shù)等級的人員保持合理的比例，注意提高員工隊伍的素質(zhì)，以適應企業(yè)不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營水平的需要。二、 人力資源配置的基本原理（一）要素有用原理人力資源配置過程中，首先要遵循一個宗旨，即任何要素（人員）都是有用的，換言之，沒有無用之人，只有沒用好之人，而配置的根本目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。這一原理說明，對于那些沒有用好之人，其問題之一是沒有深入全面地識別員工，發(fā)現(xiàn)他們的可用之處。這是因為人的素質(zhì)往往表現(xiàn)為矛盾的特征，或者呈現(xiàn)非常復雜的雙向性，優(yōu)點和缺點共生，失誤往往掩蓋著成功的因素，這為企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、識別人才、任用人才、用其所長增加了許多困難。

28、因此，正確識別員工是合理配置人員的前提。這一原理還說明，對于那些沒有用好之人，其問題之二是沒有為員工發(fā)展創(chuàng)造有利條件。只有條件和環(huán)境適當，員工的能力才能得到充分發(fā)揮。例如，企業(yè)推行雙向選擇、公開招聘、競爭上崗等新的人事政策，為許多人才提供了適合其發(fā)展的工作環(huán)境和條件，為許多人走上更高一級的崗位提供了機。以前的企業(yè)經(jīng)常強調(diào)，伯樂式領(lǐng)導者對企業(yè)員工識別和配置所發(fā)揮的關(guān)鍵作用。但現(xiàn)在的企業(yè)更強調(diào)創(chuàng)造良好的政策環(huán)境，建立動態(tài)賽馬的用人機制，讓更多員工能夠在這一機制下脫穎而出，化被動為主動，從根本上擺脫單純依賴伯樂的局面。可見，識才、育才、用才是管理者的主要職責。（二）能位對應原理能位對應原理是指人與人

29、之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特點和水平的人應安排在要求相應特點和層次的職位上，并賦予該職位應有的權(quán)力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應。人力資源管理的根本任務是合理配置人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。要合理配置人力資源，就要對人力資源的構(gòu)成和特點有詳細了解。人力資源是由一個個勞動者的勞動能力組成的，而各個勞動者的勞動能力由于受到身體、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。就個體能力來說，這種差異包括兩方面的內(nèi)容：一是能力性質(zhì)、特點的差異，即個人能力的特殊性，形成他的專長、特長，即他能干什么，最適合干什么；二是能力水平的差異，不

30、同人的能力才干是不同的，有的低些，世界上也不存在兩個能力水平完全相等的人。承認人與人之間能力水平上的差異，目的是在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用、小才小用，各盡所能、人盡其才。一個單位或組織的工作，一般可分為四個層級，即決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。決策層工作屬于全局性工作，決策的正確與否關(guān)系到事業(yè)的成敗，因此，決策層的能級最高。管理層工作是將決策層的決策付諸實施的一整套計劃、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程，管理層的能級是僅次于決策層的比較高的能級。執(zhí)行層工作是將管理層擬訂的方針、方案、計劃、措施等變成具體工作標準、工作定額、工作方法，以及實施各種督促、檢查手段的過程，執(zhí)行層的能級比管理

31、層低。操作層工作就是通過實際操作來完成執(zhí)行層制定的工作標準、工作定額，并接受各種監(jiān)督檢查，它是一個單位或組織中能級最低的層次。一個單位或組織的工作包括這樣四個層次，應該配備具有相應能力等級的人來承擔。只有這樣，才能形成合理的能位對應，大大提高工作效率，順利完成任務。（三）互補增值原理互補增值原理強調(diào)人各有所長也各有所短，要以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響，通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標的最優(yōu)化。當個體與個體之間、個體與群體之間具有相輔相成作用的時候，互補產(chǎn)生的合力要比單個人的能力簡單相加而形成的合力大得多，群體的整體功能就會正向放大；反

32、之，整體功能反向縮小，個體優(yōu)勢的發(fā)揮也受到人為的限制。因此，按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，一個群體內(nèi)部各個成員之間應該是密切配合的互補關(guān)系，其中選擇互補的一組人必須有共同的理想、事業(yè)和追求，而互補增值原理最重要的是“增值”。（四）動態(tài)適應原理動態(tài)適應原理是指人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現(xiàn)的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才能達到重新適應，這正是動態(tài)適應原理的體現(xiàn)。從組織內(nèi)部來看，勞動者個人與工作崗位的適應不是絕對和一定的，無論是由于崗位對人的能力要求提高了，還是人的能力提高要求變動崗位，都要求企業(yè)及時了解人與崗位的適應程度，從而進

33、行調(diào)整，以達到人適其位.位得其人。（五）彈性冗余原理彈性冗余原理要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既帶給人力資源一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。它要求既要避免工作量不飽滿的狀況，也要避免過勞現(xiàn)象發(fā)生。因此體力勞動的強度要適度，不能超過勞動者體質(zhì)的范圍；腦力勞動也要適度，以促使勞動者保持旺盛的精力；勞動時間也要適度，以保持勞動者身體健康和心理健康；工作目標的管理也要適度，既不能太高，又不能太低?？傊鶕?jù)具體情況的不同，如工種、類別、行業(yè)的不同，以及環(huán)境、氣候的不同，彈性冗余度也應

34、有所不同。第六章 基于培訓需求分析的項目設計一、 基于培訓需求分析的員工培訓項目設計（一）開展員工培訓需求分析的調(diào)查員工培訓是為了使員工按照統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范，實現(xiàn)標準化作業(yè)，通過計劃目標的設定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現(xiàn)代信息化流程，讓員工通過一定的教育訓練，達到預期的技能操作水平。因此，在員工培訓之前，要對培訓崗位需求進行分析，而在進行系統(tǒng)的員工培訓之前，這一需求的分析就必須落實到紙面上，因此需要撰寫培訓需求報告。培訓需求調(diào)查與分析包括兩個方面，即組織層面的培訓需求調(diào)查分析與員工層面的培訓調(diào)查分析。對于組織層面的培訓需求調(diào)查與分析，要使最終選擇的培訓內(nèi)容既能著眼于當前所需新知識、新技

35、術(shù)的傳授，又能著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。對于員工層面的培訓需求調(diào)查與分析，更多以問卷調(diào)查法和面談法為主，調(diào)查中應該采集的信息包括理想工作績效、實際工作績效、受訓人員對工作的各方面感受、受訓人員自認為產(chǎn)生績效問題的可能原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際工作績效的對比，以及崗位應有知識、技能、態(tài)度與員工現(xiàn)有知識、技能、態(tài)度的對比，找出其差距和產(chǎn)生差距的原因，最終形成一份詳細的調(diào)查結(jié)果報告，交給最終負責培訓的主管人員。（二）分析整合培訓需求調(diào)查的結(jié)果在獲得員工培訓需求調(diào)查的所有結(jié)果之后，要對培訓需求調(diào)查的結(jié)果進行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結(jié)果進行分類）、編碼（對分類的結(jié)果

36、進行編碼）、統(tǒng)計（對于可數(shù)字化的結(jié)果進行統(tǒng)計、加總）、制表、劃定百分比（使結(jié)果更為清晰、直接）、再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、存檔等。通過培訓需求分析，首先應當明確組織能力、員工素質(zhì)技能與企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務工作目標的差距，深入分析產(chǎn)生各種差距的根源及其解決方法，以及通過員工培訓可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓可以解決哪些現(xiàn)存的問題。培訓主管人員在綜合企業(yè)和員工兩個層面的培訓需求調(diào)查結(jié)果之后，應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，將提升企業(yè)整體素質(zhì)和員工個人素質(zhì)的目標和任務緊密結(jié)合在一起，再形成一份系統(tǒng)性、針對性和可行性的需求調(diào)查分析報告，提出切實可行的能解決現(xiàn)存問題的培訓實施方

37、案。最后就是總結(jié)反饋，這一步驟也是很多企業(yè)在培訓時容易“省略”的環(huán)節(jié)，似乎交了報告就一了百了，而不顧調(diào)研的真正目的是否已經(jīng)達到。（三）清晰界定企業(yè)員工培訓的目標目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或者整個企業(yè)的努力方向。企業(yè)在進行員工培訓項目設計的過程中，必須設定明確的培訓目標。但是，這里所謂的“目標”并不是一句大而空的口號，而是真正能夠成為引導培訓者和受訓人員朝著正確方向努力學習、不斷奮進的指南。在完成員工培訓需求調(diào)查和分析之后，要對員工培訓目標作出清晰的男定。1、培訓目標應解決員工培訓要達到什么樣標準的問題。培訓的總目標是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細化，使其具體化、具有可操作

38、性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一定的知識和技能，即員工通過培訓后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的變化等。2、將培訓目標具體化、數(shù)量化、指標化和標準化。在設定培訓目標時，要用最清晰的、標準的、有指導性的語句。對合格、熟練、優(yōu)秀一類的詞語必須加以量化。具體化、數(shù)量化、指標化和標準化是制定培訓目標時不可或缺的要求。3、培訓目標要能有效指導培訓者和受訓者。培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。在眾多培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。由于企業(yè)期望的培訓結(jié)

39、果只有一個，因此培訓的目標就必須清晰地讓不同的培訓者都意識到自己要做什么，要達到一個什么樣的目標。培訓者只有在準確的培訓目標指導下，才能知道自己的培訓要在哪個方面進行（如是操作能力還是思維方法）才能知道自己的培訓標準是什么?？傊嘤柲繕耸桥嘤柗桨笇嵤┑膶Ш綗?。（四）制訂培訓項目計劃和實施方案培訓項目計劃直接來源于培訓需求，企業(yè)應按照培訓需求的關(guān)鍵點組織相應的培訓項目，一個培訓項目通常只能承擔某一特定的培訓需求，企圖通過一次培訓活動滿足多個培訓需求是相當困難的。因此，在擬訂培訓項目目標時，一方面要明確指出受訓者在接受培訓之后所應掌握的知識和技能；另一方面，也是更關(guān)鍵的一點，應該指明受訓者在接受

40、培訓之后，應取得什么樣的業(yè)績、達到什么樣的標準才是企業(yè)真正所期望的。培訓實施方案是對某一個或少數(shù)幾個培訓需求要點的操作性細化方案，反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望。培訓項目明確表達了組織對受訓者接受相關(guān)培訓之后，在行為表現(xiàn)和業(yè)績方面應該達到的成果。一個完整的培訓方案包括三個方面的基本要求。第一，培訓目標向受訓者傳達的意圖。項目目標就是要明確、具體地闡述清楚受訓者在接受培訓后能夠做什么、在什么條件下去做，以及做到什么程度，包括受訓者在培訓后應該表現(xiàn)出的行為、受訓者經(jīng)過培訓后應該表現(xiàn)出的工作業(yè)績、評價培訓后產(chǎn)生業(yè)績的標準等第二，組織對受訓者的希望。這些希望包括組織希望受訓者在培訓完成后能夠做

41、什么、組織希望受訓者在哪些特定情況下表現(xiàn)出這些行為、組織希望受訓者業(yè)績達到什么標準等。第三，受訓者如何將培訓項目要求與自身情況相結(jié)合。確定培訓項目目標并準確表達出來是一項十分重要的任務。培訓項目能否真正對受訓者的績效產(chǎn)生影響，與培訓項目的目標設置息息相關(guān)制訂培訓項目計劃和實施方案需要明確各培訓項目信息，具體的培訓項目信息包括：明確方案涉及的培訓項目；評估現(xiàn)有的培訓資源，包括人員、資金、課程、師資等；確定培訓重點項目和常規(guī)項目，確定培訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開發(fā)、師資培養(yǎng)、系統(tǒng)建設，確定培訓計劃和培訓預算。培訓項目計劃包含以下內(nèi)容。1、培訓目的：說明員工為什么要進行培訓。2、培訓目標：

42、解決員工培訓應達到什么樣的標準（根據(jù)培訓目的，結(jié)合培訓資源配置的情況，將培訓目的具體化、數(shù)量化、指標化和標準化）。3、受訓人員和內(nèi)容：明確培訓誰、培訓什么。4、培訓范圍：包括四個培訓層次，即個人、基層、部門、企業(yè)。5、培訓規(guī)模：培訓規(guī)模受人數(shù)、場地、培訓性質(zhì)、工具及費用等影響。6、培訓時間：時間安排受培訓范圍、對象、內(nèi)容、方式、費用及其他與培訓有關(guān)的因素影響。7、培訓地點：學員接受培訓的所在地區(qū)和培訓場所。8、培訓費用：即培訓成本，是指企業(yè)在員工培訓過程中所發(fā)生的一切費用，包括直接培訓成本（在組織實施過程中培訓者與受訓人員的一切費用總和）和間接培訓成本（在組織實施過程之外企業(yè)所支付的一切費用總

43、和）。9、培訓方法：包括講授法、視聽技術(shù)法、討論法、案例研究、角色扮演、網(wǎng)絡培訓、自學等方法。10、培訓師：應根據(jù)培訓目的和要求，充分、全面考慮培訓師的選拔和任用問題。此時還應注意培訓學習的順序。在每項工作中都有很多技能需要學習，如何去確定科學的學習順序則顯得愈加重要。通常，排序依賴于對需求分析、任務說明結(jié)果的檢查和分析。這些結(jié)果能夠顯示出培訓項目中各任務之間在層次和程序上的聯(lián)系。這些都是培訓排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮其他一些因素（如費用、后勤等）排序就能完成。（五）培訓項目計劃的溝通和確認首先，要獲得與培訓相關(guān)部門、管理者和員工的支持，以便落實培訓項目計劃。其次，要說明報告的內(nèi)容，

44、如培訓的出發(fā)點、培訓要解決的問題、培訓的方案和行動計劃、希望得到的支持等。良好的計劃是成功的一半。當培訓計劃是在為企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務發(fā)展提供幫助，是在為管理者提高整體績效服務時，培訓將發(fā)揮出最大的作用。部門級的培訓計劃要與各部門經(jīng)理進行討論。在討論中，各部門經(jīng)理可能會提出增加培訓內(nèi)容和培訓預算的建議。要嚴格控制培訓預算，但培訓內(nèi)容可以增加，當然，主要是通過內(nèi)部培訓方式解決。另外，培訓主管要向部門主管講清楚，部門主管級培訓由培訓主管協(xié)助部門進行，而不是由培訓主管全權(quán)負責。否則，在培訓實施過程中容易出現(xiàn)各種各樣的困難和問題。二、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、

45、重點突出、立足當前.講求實用、考慮長遠、提高素質(zhì)”，當然還要考慮激勵性、職業(yè)發(fā)展性等。（一）因材施教原則在企業(yè)中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創(chuàng)造的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，設計員工培訓項目時應充分考慮他們各自的特點，因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區(qū)別對待。（二）激勵性原則培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。些企業(yè)在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業(yè)的魅力。通常，員工對那些重視培訓的企業(yè)情有獨鐘。員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提高自

46、我價值的認識，也有利于增加職業(yè)發(fā)展的機會。（三）實踐性原則在實施培訓項目的過程中，應千方百計創(chuàng)造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐真正掌握要領(lǐng)，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快提高工作能力，從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉(zhuǎn)化。（四）反饋及強化性原則在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。強化是結(jié)合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不僅應在培訓結(jié)束后馬上進行，如獎勵接受培訓

47、效果好并取得優(yōu)異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化，如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工（五）目標性原則為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效果。培訓項目目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，目標設置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯(lián)系，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作，是自我提高和發(fā)展的高層延續(xù)。（六）延續(xù)性原則培訓的效果一定要延續(xù)到以后的工作中去，這一原則尤其要強調(diào)。企業(yè)對于那些已經(jīng)接受培訓的員工如何使用，以及如何發(fā)揮他們已經(jīng)掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件

48、。而雙其中確有工作能力、真正優(yōu)秀的員工應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。（七）職業(yè)發(fā)展性原則職業(yè)發(fā)展性原則也是培訓在員工身上所體現(xiàn)出來的延續(xù)性原則。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業(yè)的發(fā)展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調(diào)動員工參加培訓積極性的有效法寶。第七章 企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程一、 培訓課程設計的基本原則（一）根據(jù)企業(yè)員工培訓項目的類別和層次確立培訓目標在實施培訓課程設計的時候，首要的任務是給所要設計的培訓項目進行定位。這項工作包含了兩個方面的含義：一方面是要確定培訓項目的類別；另一方面是在層次上給它定位，由此決定培訓課程和項目的目標，各個課程要素的選擇也

49、要以此為依據(jù)。培訓課程應達到的全部目標分為三個領(lǐng)域，即認知領(lǐng)域、情感領(lǐng)域、技能應用領(lǐng)域。這三大領(lǐng)域的目標各自又可以進行細分，從而形成目標層次體系。課程設計應當明確在各自領(lǐng)域達到最終目標的過程中依次達到的目標系列，進而形成不同的培訓課程體系?，F(xiàn)代培訓按其性質(zhì)分為五個層次，即知識培訓、技能培訓、態(tài)度培訓、觀念培訓、心理培訓。這五個層次的培訓是由表層逐步深入且相互聯(lián)系的不同性質(zhì)培訓的深度也是不同的。而知識以及科技融合的趨勢對人才的素質(zhì)提出了新的要求，由對專業(yè)型人才的需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷秃闲腿瞬诺男枨?，由注重知識和技能轉(zhuǎn)變?yōu)楦⒅貞B(tài)度、觀念和心理。培訓目標也要實現(xiàn)相應的轉(zhuǎn)變，即在傳統(tǒng)的重視知識和技能培訓的基

50、礎(chǔ)上，加強態(tài)度培訓、觀念培訓和心理培訓，由傳統(tǒng)的注重培訓目標的單一性和專業(yè)化轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暸嘤柲繕说木C合性和多樣化。（二）根據(jù)企業(yè)培訓文化的理念和風格確定培訓策略培訓者的培訓觀念與課程設計有著密切的聯(lián)系。對應每一種培訓觀念，分別都有一套對培訓目的、受訓者、教員以及培訓方法的界定和解釋。現(xiàn)代企業(yè)對培訓的理解、培訓的設計、培訓的實施，都與傳統(tǒng)的培訓不同，它的“培訓課程”是一種全新的概念。它不獨立設置，而是與組織的經(jīng)營與發(fā)展結(jié)合在一起。其“培訓課程設計”是與組織的經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略的制定同步進行的。在這種課程設計中，課程的目標就是組織經(jīng)營的目標；課程的內(nèi)容就是組織經(jīng)營的內(nèi)容；課程戰(zhàn)略的選擇主要就是營造一個讓

51、員工可能在實際經(jīng)驗中自己教育自己的環(huán)境，而且這個環(huán)境是管理者和領(lǐng)導者可以控制的；課程的培訓方法是以自我學習為主，管理者與員工互動、員工與員工互動、大家經(jīng)驗共享的模式；課程的時間設計是組織發(fā)展的全過程；課程設計的“課堂”，就是學習型組織活動的整個空間連同它所在的環(huán)境。選擇和確定企業(yè)員工的培訓策略應充分考慮組織培訓文化理念和學習者的風格。由于培訓課程的主要接受者是成年人，他們有自己的經(jīng)驗和學習經(jīng)歷，都有自己慣用的學習方法，有與崗位工作緊密聯(lián)系的學習需求，因此，培訓課程的執(zhí)行要盡量遵循成年人認知規(guī)律，注意選擇那些能調(diào)動他們學習積極性的培訓策略和方式方法，以提高學習的效果。學習型組織作為未來企業(yè)成功的

52、模式，具有嶄新的學習觀念，其培訓戰(zhàn)略的制定可以歸結(jié)為四個原則：第一，系統(tǒng)地從過去和當前的培訓項目與經(jīng)驗中學習；第二，鼓勵使用數(shù)量化的測量標準和衡量基準進行培訓信息反饋和改進；第三，視參與者的支持為培訓的一部分和進步依據(jù)；第四，促進每個培訓參與主體之間的聯(lián)系，實現(xiàn)資源共享。二、 培訓課程設計的項目與內(nèi)容（一）培訓課程的分析培訓課程的分析是培訓開發(fā)流程的重要步驟，是培訓課程調(diào)查與研究的階段。其目標是確定受訓人員必須掌握、用來執(zhí)行符合課程意圖的分內(nèi)工作的知識和技能，主要包括課程目標分析和培訓環(huán)境分析。（1）受訓人員分析。受訓人員分析是指通過采訪受訓人員、現(xiàn)場觀察等方法來了解培訓前受訓人員的知識、技能

53、和能力水平的過程，分析結(jié)果匯總在受訓人員分析報告內(nèi)。（2）任務分析。任務分析是指分析受訓人員所在崗位或目標崗位對就職人員的知識、技能和能力水平要求的過程，分析結(jié)果匯總在任務分析報告表中。（3）課程目標分析。課程目標是指在培訓課程結(jié)束后，希望受訓人員通過課程學習能達到的知識、技能和能力水平。具體分析步驟如下。培訓目標的確定。對培訓目標進行劃分，并對兩者區(qū)別對待。對培訓目標的各分目標進行可行性分析，根據(jù)企業(yè)培訓資源狀況，將那些不可行的目標作適當調(diào)整，確立課程的目標。對課程目標進行層次分析，即明確各個課程目標的內(nèi)在聯(lián)系，安排其實施次序。2、培訓環(huán)境分析。培訓環(huán)境分析是指對開展培訓的環(huán)境進行分析，它影

54、響課程內(nèi)容的設計和教學方法的選擇。培訓環(huán)境分析具體包括七項內(nèi)容。（1）實際環(huán)境分析。實際環(huán)境包括培訓的地點和培訓設施，如教師休息室、電視、空調(diào)、洗手間、餐飲設施及娛樂服務等。（2）限制條件分析。主要分析課程進度安排、教學設施、成本、器材等的局限性，以確保培訓所必需的資源隨時可支配使用。（3）引進與整合。主要說明將課程引進并整合到現(xiàn)有培訓課程中的步驟和方法。（4）器材與媒體可用性。主要說明課程開發(fā)與交付所必需的器材和媒體。（5）先決條件。說明受訓人員在授課前所必備的許可證、資格證書、結(jié)業(yè)課程或經(jīng)驗等，其中包括審查先決條件的方法及不滿足先決條件會產(chǎn)生的后果等。（6）報名條件。主要明確鼓勵或阻礙受訓

55、人員報名的要求。前者包括強制性報名、帶薪脫產(chǎn)培訓等，后者包括周末出差、周末上課、接受培訓的同時必須按時完成工作等。（7）課程報名與結(jié)業(yè)程序。說明報名必須遵循的程序和學員完成課程的記錄。（二）撰寫培訓課程大綱培訓課程大綱是在明確了培訓主題和了解受訓人員之后，對培訓內(nèi)容和培訓方式的初步設想。大綱給培訓課程定了一個方向和框架，整個培訓課程將圍繞著這個框架一步步充實和延伸。培訓課程大綱應該是在了解受訓人員是哪些人、他們現(xiàn)在具備哪些技能及他們需要了解哪些知識的情況下，為將要進行的培訓課程所撰寫的實施綱要。培訓課程不能在沒有計劃的情況下就匆忙進行，就像寫文章一樣，培訓課程大綱中要對課程的實施有所安排，包括

56、授課模式和策略、教學組織、課程內(nèi)容的選擇等。在撰寫培訓課程大綱時，主要從四個方面考慮1、撰寫課程大綱的流程。（1）根據(jù)課程目的和目標確定主題。（2）為提綱搭建一個框架。（3）寫下每項想講的具體內(nèi)容。（4）選擇各項內(nèi)容的授課方式。（5）修改、重新措辭或調(diào)整安排內(nèi)容。2、設計適用的內(nèi)容。對于內(nèi)容開發(fā)，要考慮的因素包括課程的外觀特征、適用性、可行性、一致性、互動性、關(guān)聯(lián)性、實用性、進度及內(nèi)容與受訓人員知識水平的協(xié)調(diào)性。內(nèi)容開發(fā)是培訓開發(fā)流程中最具創(chuàng)造性的階段，也是最耗費時間的步驟。撰寫者應該從以下幾點出發(fā)考慮課程大綱的撰寫，以設計出適合于受訓人員學習的課程。（1）受訓人員需要知道學習的目的和原因。（

57、2）受訓人員感覺有現(xiàn)實或迫切的需要就會去學。（3）受訓人員對學習內(nèi)容的實用性和結(jié)果尤其關(guān)注。（4）受訓人員喜歡將新知識與經(jīng)驗作比較。（5）受訓人員喜歡按自己的方式和進度學習，期望知道效果。（6）受訓人員在輕松、愉悅和友愛的環(huán)境下學習效果更好。（7）受訓人員易產(chǎn)生精神疲倦。3、決定內(nèi)容優(yōu)先級。在決定內(nèi)容優(yōu)先級時，應用下列指導原則可以使內(nèi)容更適合課程的目標和受訓人員的需求。（1）根據(jù)互為依據(jù)的課題進行編排。（2）按照問題由易到難的順序進行編排。（3）按照問題的出現(xiàn)頻率、緊迫性、重要性進行編排。4、選擇授課方法。培訓師可以根據(jù)授課內(nèi)容的需要靈活選擇不同的授課方法，只要能有效達到授課目的，可自由選擇并

58、綜合使用。（三）培訓授課方式的選擇在企業(yè)培訓中，培訓授課方式的選擇是決定培訓有效性的一個重要環(huán)節(jié)。除了傳統(tǒng)的講授方式外，又出現(xiàn)了個案研究、角色扮演等更靈活的方式。1、講授法。講授法一直以來都是培訓中主要的實施方法，一般是指培訓師通過語言表達向受訓人員傳授知識。講授法的特點是比較簡單，易于操作，成本不高。但是由于它是一種單向溝通的過程，受訓人員容易感到單調(diào)和疲倦。講授法是面向全體受訓人員的，并沒有針對性，受訓人員的個別問題或許難以得到解決，學到的東西也容易忘記。所以，為了保證培訓的效果，在講授過程中還應該輔之以問答、討論或者案例研究等形式。培訓師是講授法成敗的關(guān)鍵，有效的講授法要求培訓師采用“啟發(fā)式”教學方法，在培訓過程中鼓勵新員工積極參與整個的教學過程，