華為技術有限公司人力資源管理案例分析

1、謝謝觀賞華為技術有限公司人力資源管理案例分析華為技術有限公司人力資源管理案例分析案例摘要：華為技術有限公司，總部位于廣東省，是致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長，屬于電信網(wǎng)絡解決方案供應商。2011年6月，一則“華為4萬員工加薪11%”的消息在網(wǎng)上引起了強烈反響，也讓這熱門話題再次發(fā)酵。人才是二十一世紀最寶貴的資源，面對諸多競爭對手，華為以獨特的人力資源管理模式成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也

2、必須具備狼的這三個特性”，這是華為總裁任正非的公司擴張發(fā)展哲學，這個信條一直伴隨華為走到現(xiàn)在。當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。華為的大規(guī)模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)

3、展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。1995年，隨著自主開發(fā)的交換機市場地位的提升，華為的年度銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對

4、人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途

5、。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根?！比A為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務關系分離、懂業(yè)務的HR。人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。行政與業(yè)務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關系是“行政

6、與業(yè)務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業(yè)務管理規(guī)人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統(tǒng)的考核指標是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對性。而如今，企業(yè)員工管理模式華為已經(jīng)發(fā)展的趨于成熟，相較于剛起步時的華為有天壤之別。現(xiàn)今的華為從各個環(huán)節(jié)為自己留住有才能的員工。1 .招聘-注重素

7、質(zhì)。華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才。華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲

8、得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。2 .內(nèi)部勞動力市場。華為公司通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人合適于職務，使職務合適于人。3 .員工的培養(yǎng)與發(fā)展。華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資本增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)方式。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務或任職資格的晉升。以此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度

9、。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔任重要的責任。華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。4 .客觀公正的考評。在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設：華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的.金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應該體現(xiàn)在工作績效的改進上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細?？荚u