薪酬預(yù)算、控制與溝通

1、第八章第八章 薪酬預(yù)算、控制與溝通薪酬預(yù)算、控制與溝通一、薪酬預(yù)算概述一、薪酬預(yù)算概述1、內(nèi)涵、內(nèi)涵第一節(jié)第一節(jié) 薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算預(yù)算：指特定的主體決定要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)以及準(zhǔn)備以何種成本或代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程。薪酬預(yù)算：指的是管理者在薪酬管理過(guò)程中進(jìn)行的一系列成本開(kāi)支方面的權(quán)衡和取舍。（1）降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，保證企業(yè)所有者的收益最大化目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)。（2）有效影響員工的行為。 8 員工的流動(dòng)率。 8 員工的績(jī)效表現(xiàn)。 2、薪酬預(yù)算的目標(biāo)、薪酬預(yù)算的目標(biāo) 什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整？ 對(duì)誰(shuí)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整？ 企業(yè)的員工人數(shù)是增加了還是減少了？這種變動(dòng)是在什么時(shí)候出現(xiàn)的？ 員工的內(nèi)部流

2、動(dòng)？ 企業(yè)里的工作職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化？3、薪酬預(yù)算過(guò)程中的一些關(guān)鍵決策、薪酬預(yù)算過(guò)程中的一些關(guān)鍵決策 二、薪酬預(yù)算環(huán)境二、薪酬預(yù)算環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)情況。（2）勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況。（3）市場(chǎng)薪酬水平。（4）生活成本。1、外部環(huán)境、外部環(huán)境企業(yè)制作薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境主要取決于：（1）員工隊(duì)伍本身發(fā)生的變化。例如員工數(shù)量的增減以及員工的流動(dòng)。在通常情況下，員工人數(shù)的增加和流動(dòng)的加劇都會(huì)降低企業(yè)的平均薪酬水平。 （2）技術(shù)的進(jìn)步。當(dāng)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展帶來(lái)了企業(yè)技能水平的總體上升時(shí),即使員工總數(shù)下降，平均薪酬水平也會(huì)有所上升 。2、薪酬預(yù)算環(huán)境、薪酬預(yù)算環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境A、上年度的加薪幅度。B、企業(yè)的

3、支付能力。C、企業(yè)現(xiàn)有的薪酬政策：薪酬水平政策和薪酬結(jié)構(gòu)政策。（3）企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r）企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r 三、薪酬預(yù)算的方法三、薪酬預(yù)算的方法指首先對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)指標(biāo)做出預(yù)測(cè)，然后確定企業(yè)所能夠接受的新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個(gè)部門(mén)的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到具體的員工身上。 1、宏觀接近法（自上而下法）、宏觀接近法（自上而下法）薪酬費(fèi)用比率= 薪酬費(fèi)用總額/銷(xiāo)售額 =（薪酬費(fèi)用總額/員工人數(shù)）/（銷(xiāo)售總額/員工人數(shù)）一般來(lái)說(shuō)，薪酬費(fèi)用總額與銷(xiāo)售額的比例大致為14%，具體數(shù)值因企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)而異。（1）根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額）根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推算合理

4、的薪酬費(fèi)用總額舉例假設(shè)某一公司根據(jù)過(guò)去數(shù)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，得出本企業(yè)的合理薪酬費(fèi)用比率為12%；公司現(xiàn)有員工100名，每人月平均薪酬為400O元，假設(shè)公司預(yù)測(cè)目標(biāo)年銷(xiāo)售額可以增加10%。計(jì)算目標(biāo)薪酬費(fèi)用總額和薪酬費(fèi)用總額增長(zhǎng)率。 年薪酬費(fèi)用總額= 4000元/人/月xl2個(gè)月x100人= 480萬(wàn)元 年銷(xiāo)售額= 480萬(wàn)元12=4000萬(wàn)元 此時(shí)，假設(shè)公司預(yù)測(cè)年銷(xiāo)售額可以增加10%，即目標(biāo)年銷(xiāo)售額=4000萬(wàn)元x(1+lO%)=4400萬(wàn)元目標(biāo)薪酬費(fèi)用總額= 4400萬(wàn)元x 12%= 528萬(wàn)元目標(biāo)薪酬費(fèi)用總額增長(zhǎng)率= (528-480)/480=IO% 也就是說(shuō)，企業(yè)銷(xiāo)售額提高10%，其薪酬總額

5、亦可增加10%，反過(guò)來(lái)，若企業(yè)欲加薪10%，則其就必須實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)10%的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。虧損銷(xiāo)售收入線(xiàn)總成本線(xiàn)可變成本固定成本 成本與收入成本與收入銷(xiāo)售數(shù)量銷(xiāo)售數(shù)量盈利A（2）根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率）根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率盈虧平衡點(diǎn)是指在該點(diǎn)處企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)所獲得的收益恰好能夠彌補(bǔ)其總成本而沒(méi)有額外的盈利，即企業(yè)處于不盈不虧但尚可維持的狀態(tài)。邊際盈利點(diǎn)是指銷(xiāo)售商品和服務(wù)帶來(lái)的收益不僅能夠彌補(bǔ)全部成本支出，而且還可以付給股東適當(dāng)?shù)墓上ⅰ０踩c(diǎn)則是在確保股息之外，企業(yè)還能得到足以應(yīng)付未來(lái)可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)的一定盈余。 盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（1變動(dòng)成本比率）邊

6、際盈利點(diǎn)=（固定成本股息分配）/（1變動(dòng)成本比率）安全盈利點(diǎn)=（固定成本股息分配企業(yè)盈利保留）/（1變動(dòng)成本比率）根據(jù)上面三個(gè)公式，推斷出企業(yè)支付薪酬費(fèi)用的各種比率：薪酬支付最高比率（最高薪酬費(fèi)用比率）=薪酬成本總額/盈虧平衡點(diǎn)薪酬支付可能限度（可能薪酬費(fèi)用比率）=薪酬成本總額/邊際盈利點(diǎn)薪酬支付安全限度（安全薪酬費(fèi)用比率）=薪酬成本總額/安全盈利點(diǎn)現(xiàn)在假定某公司的固定成本為2000萬(wàn)元(含薪酬成本1200萬(wàn)元)，變動(dòng)成本比率為60%，則在實(shí)現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營(yíng)時(shí)， 盈虧平衡點(diǎn)=2000萬(wàn)元（160）=5000萬(wàn)元 最高的薪酬費(fèi)用比率1200萬(wàn)元5000萬(wàn)元24薪酬支付的最高比例薪酬支付的可能比例在

7、實(shí)現(xiàn)邊際盈利時(shí)，假設(shè)公司欲實(shí)現(xiàn)600萬(wàn)元的微弱盈利，則：邊際盈利點(diǎn) = （2000萬(wàn)元+600萬(wàn)元）/（1-60%）=6500萬(wàn)元可能的薪酬費(fèi)用比率1200萬(wàn)元6500萬(wàn)元18.5假設(shè)公司除有適當(dāng)盈余分配600萬(wàn)元之外，還欲為企業(yè)的發(fā)展保留1000萬(wàn)元的盈余，則會(huì)有：安全盈利點(diǎn) =（2000萬(wàn)元+600萬(wàn)元+1000萬(wàn)元）/（1-60%）= 9000萬(wàn)元安全的薪酬費(fèi)用比率 = 1200萬(wàn)元/9000萬(wàn)元= 13.3% 從上可知，比較恰當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率應(yīng)當(dāng)是13.3%。如果超過(guò)的話(huà)，則該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)超越常規(guī)限度，說(shuō)明企業(yè)可能已經(jīng)處于比較危險(xiǎn)的狀態(tài)。薪酬支付的安全比例勞動(dòng)分配率指在企業(yè)所獲得的附

8、加價(jià)值中，有多少被用來(lái)作為薪酬開(kāi)支的費(fèi)用。勞動(dòng)分配率=薪酬費(fèi)用總額/附加價(jià)值。（3）根據(jù)勞動(dòng)分配率推算合適的薪酬費(fèi)用比率）根據(jù)勞動(dòng)分配率推算合適的薪酬費(fèi)用比率附加價(jià)值 附加價(jià)值是指企業(yè)本身創(chuàng)造的價(jià)值，在性質(zhì)上類(lèi)似家庭的可支配收入。它是生產(chǎn)價(jià)值章扣除外面購(gòu)買(mǎi)材料或勞動(dòng)力費(fèi)用之后，附加在企業(yè)上的價(jià)值。附加價(jià)值=利潤(rùn)薪酬費(fèi)用其他形成附加價(jià)值的各項(xiàng)費(fèi)用 =利潤(rùn)薪酬費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用租金折舊稅收=銷(xiāo)售額外購(gòu)部分通常情況下，在企業(yè)的附加價(jià)值中，大型企業(yè)的勞動(dòng)分配率為41%。小型企業(yè)為55%左右。 假定某公司目標(biāo)銷(xiāo)售額為5800萬(wàn)元,其附加價(jià)值比率(附加價(jià)值/銷(xiāo)售額)為40%，目標(biāo)勞動(dòng)分配率為45%,則企業(yè)可用的

9、薪酬費(fèi)用總額為: 5800萬(wàn)元*40%*45%=1044萬(wàn)元 若此企業(yè)欲使薪酬費(fèi)用總額上漲到1570萬(wàn)元，則其必須實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售額為： 1570/40%/45% = 8722萬(wàn)元 假定某公司上年度薪酬費(fèi)用總額為1225萬(wàn)元，附加價(jià)值為2988萬(wàn)元，本年度第一季度薪酬費(fèi)用總額為423萬(wàn)元，附加價(jià)值為986萬(wàn)元；按照慣例，企業(yè)擬從4月份起調(diào)整薪酬，預(yù)計(jì)今后三個(gè)月的月平均附加值可達(dá)364萬(wàn)元，則合理的薪酬調(diào)整幅度的計(jì)算如下： 年度勞動(dòng)分配率=1225/2998 =102.1(月平均)/249(月平均) = 41% 本年度第一季度勞動(dòng)分配率=423/986 = 141（月平均）/329（月平均） =43%

10、 本年度第一季度的勞動(dòng)分配率與上年度相差不大。經(jīng)營(yíng)者通過(guò)綜合考慮各種因素之后，決定本年度第二季度的勞動(dòng)分配率與第一季度相同，仍為43%，則： 第二季度月平均目標(biāo)薪酬費(fèi)用總額=364萬(wàn)元x 43% = 156. 5萬(wàn)元 公司4月份平均薪酬可調(diào)升幅度=156.5萬(wàn)元141萬(wàn)元 =15.5萬(wàn)元 調(diào)升比率=15.5萬(wàn)元/141萬(wàn)元100% =11%2、微觀接近法（自下而上法）、微觀接近法（自下而上法）微觀接近法指的是先由管理者預(yù)測(cè)出單個(gè)員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)匯總在一起，從而得到整個(gè)企業(yè)的薪酬預(yù)算。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，這一做法比宏觀接近法更為常見(jiàn)。對(duì)管理者就薪酬政策和薪酬技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)。

11、 通過(guò)培訓(xùn)使他們具備根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)向員工支付薪酬的意識(shí)，并掌握加薪和預(yù)算等方面的常規(guī)性薪酬技術(shù)。培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)該包括公司的薪酬政策、薪酬增長(zhǎng)政策線(xiàn)、預(yù)算技術(shù)以及薪酬等級(jí)劃分的原則以及市場(chǎng)上的薪酬數(shù)據(jù)及其分布情況。為管理者提供薪酬預(yù)算工具和咨詢(xún)服務(wù)。審核并批準(zhǔn)薪酬預(yù)算。監(jiān)督預(yù)算方案的運(yùn)行情況，并向管理者進(jìn)行反饋。微觀接近法的步驟微觀接近法的步驟 一、薪酬控制的內(nèi)涵一、薪酬控制的內(nèi)涵1、控制，是指為確保既定方案順利落實(shí)而采取的種種相關(guān)措施。在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，正式的控制過(guò)程往往包括下面幾步：（1）確定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)以及若干衡量指標(biāo)；（2）將實(shí)際結(jié)果和既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；（3）如果二者之間存在差距，明確并落

12、實(shí)補(bǔ)救性措施。 第二節(jié)第二節(jié) 薪酬控制薪酬控制薪酬預(yù)算和薪酬控制的關(guān)系二者是一個(gè)不可分割的整體：企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過(guò)薪酬控制來(lái)加以實(shí)現(xiàn)，薪酬控制過(guò)程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。 控制力量的多樣性。企業(yè)里的控制力主要有以下三種：企業(yè)里現(xiàn)有的正式控制體系、來(lái)源于小團(tuán)體或特定個(gè)人的社會(huì)控制以及員工的自我控制。 人的因素的影響。若各項(xiàng)工作職責(zé)的設(shè)計(jì)和履行之間彼此獨(dú)立，工作周期本身又比較短，那么控制體系的作用效果就會(huì)比較明顯。如果從事工作的是一名新員工，對(duì)于控制力量本身有著較強(qiáng)的需求，控制的效果也應(yīng)該不會(huì)太差。另外，如果某項(xiàng)工作職責(zé)在最終結(jié)果出來(lái)以前要求在職者接受多年的培訓(xùn),在很

13、長(zhǎng)的一段時(shí)間里與不同的職位打交道，那么對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控就不會(huì)有很明顯的效果了。在這種情況下，借助于社會(huì)控制和自我控制的力量往往能夠收到更為理想的效果。 結(jié)果衡量的困難性。2、薪酬控制的影響因素、薪酬控制的影響因素 薪酬控制主要是對(duì)人工成本的控制。 勞動(dòng)力成本雇傭量（平均薪酬水平平均福利成本） 可以從以下幾個(gè)方面來(lái)關(guān)注企業(yè)里的薪酬控制：a第一，通過(guò)控制雇傭量來(lái)控制薪酬；a第二，通過(guò)對(duì)平均薪酬水平、薪酬體系的構(gòu)成的調(diào)整以及有目的地設(shè)計(jì)企業(yè)的福利計(jì)劃以達(dá)到控制薪酬的目的；a第三，利用一些薪酬技術(shù)對(duì)薪酬進(jìn)行潛在的控制。二、薪酬控制的途徑二、薪酬控制的途徑（1）控制員工人數(shù)（2）控制工作時(shí)數(shù)1、通過(guò)雇傭量進(jìn)

14、行薪酬控制、通過(guò)雇傭量進(jìn)行薪酬控制2、通過(guò)薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行薪酬控制、通過(guò)薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行薪酬控制（1）基本薪酬：基本薪酬對(duì)于薪酬預(yù)算與控制的最主要影響體現(xiàn)在加薪方面。（2）績(jī)效薪酬：從勞動(dòng)力成本方面來(lái)看，績(jī)效薪酬相對(duì)于基本薪酬所占的比例越高，企業(yè)勞動(dòng)力成本的變化余地也就越大，而管理者可以采取的控制預(yù)算開(kāi)支的余地也就越大。 （3）福利薪酬：調(diào)整福利薪酬水平和項(xiàng)目進(jìn)行薪酬控制。（1）最高薪資水平與最低薪資水平（2）薪資比較比率實(shí)際支付的平均工資/ 工資區(qū)間中值（3）成本分析 3、通過(guò)薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬控制、通過(guò)薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬控制: 溝通不暢會(huì)降低報(bào)酬制度的實(shí)際效果。: 針對(duì)

15、薪酬政策及其目的進(jìn)行溝通、吸收員工參與制度設(shè)計(jì)、促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任，會(huì)使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更為有效。一、薪酬溝通的重要性一、薪酬溝通的重要性第三節(jié)第三節(jié) 薪酬溝通薪酬溝通二、薪酬溝通中應(yīng)注意的問(wèn)題二、薪酬溝通中應(yīng)注意的問(wèn)題1、薪酬溝通的全程性2、薪酬溝通的動(dòng)態(tài)性3、薪酬溝通的戰(zhàn)略性4、薪酬溝通的真誠(chéng)性 三、薪酬溝通的步驟三、薪酬溝通的步驟薪酬溝通不僅能夠傳達(dá)有關(guān)薪酬的最新信息,同時(shí)還能影響到員工的態(tài)度和行為方式，使他們按照組織希望的方式行事。G第一，確保員工完全理解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面； G第二，改變員工對(duì)于自身薪酬決定方式的既有看法； G第三，鼓勵(lì)員工在新的薪酬體系之下

16、做出最大的努力。 1、確定溝通目標(biāo)、確定溝通目標(biāo)方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、目標(biāo)群體調(diào)查法、個(gè)體訪(fǎng)談法等來(lái)收集信息 員工們對(duì)企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系的了解程度如何? 管理者和員工是否掌握了與薪酬方案有關(guān)的準(zhǔn)確信息?員工們對(duì)企業(yè)中的薪酬溝通狀況持有怎樣的看法? 他們認(rèn)為現(xiàn)在的溝通足夠嗎? 企業(yè)采取的管理實(shí)踐與他們意欲傳達(dá)的信息之間存在不符之處嗎? 在薪酬溝通方面,管理者是否掌握了就薪酬和福利進(jìn)行有效溝通的技能? 如果企業(yè)中已經(jīng)有了有關(guān)薪酬改革的傳言,員工們對(duì)此持何種態(tài)度? 他們認(rèn)為這樣做是必須的嗎? 他們的工作方式會(huì)因此而改變嗎?在本企業(yè)的組織文化中,對(duì)薪酬公開(kāi)或保密的有關(guān)態(tài)度是怎樣的? 管理者如果想向員工傳達(dá)信

17、息,需要實(shí)施哪些特定步驟? 管理者和員工認(rèn)為哪些溝通手段對(duì)于薪酬溝通來(lái)說(shuō)是最有效的:書(shū)面文件、光盤(pán)、小型集會(huì)還是大型會(huì)議?2、搜集相關(guān)信息、搜集相關(guān)信息“市場(chǎng)策略”：與向客戶(hù)推銷(xiāo)商品很相似，目標(biāo)員工和管理者也充當(dāng)了客戶(hù)的角色；而組織的溝通目標(biāo)在于有效控制客戶(hù)對(duì)于薪酬方案的預(yù)期和態(tài)度，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。因此，這方面的相應(yīng)措施可以包括：就客戶(hù)對(duì)薪酬體系的反映進(jìn)行調(diào)查；準(zhǔn)確告知客戶(hù)現(xiàn)有薪酬制度的優(yōu)勢(shì)和不足；以及對(duì)組織最新的薪酬舉措進(jìn)行宣傳。 “技術(shù)策略”。這種策略不太重視薪酬政策本身的質(zhì)量或優(yōu)缺點(diǎn)，而是著眼于向客戶(hù)提供盡可能多的技術(shù)細(xì)節(jié)。這些細(xì)節(jié)可能會(huì)包括：組織里的具體薪資等級(jí)、特定薪資等級(jí)的上限和下限、加薪的相關(guān)政策，諸如此類(lèi)。3、制定溝通策略、制定溝通策略視聽(tīng)媒介。視聽(tīng)媒介涵蓋的種類(lèi)很多，包括幻燈片、活動(dòng)掛圖、電影、錄像帶和電子遠(yuǎn)程會(huì)議。 印刷媒介 。一般情況下，薪酬手冊(cè)、書(shū)信、備忘錄、企業(yè)內(nèi)部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都屬于薪酬溝通時(shí)會(huì)使用到的印刷媒介 人際媒介 。在薪酬溝通的所有媒介中，人際媒介應(yīng)該可以算作是最為有效的方式之一。電子媒介 。電子媒介是電子化的、以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的一種溝通媒介，包括信息中心、電話(huà)問(wèn)答系統(tǒng)、交互式個(gè)人電腦程序、Email系統(tǒng)等。 4、選擇溝通媒介、選擇溝通媒介目的在于就整個(gè)薪酬方案進(jìn)行解釋和