麥當勞的五力分析

1、麥當勞的五力分析一、 潛在競爭者潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位，這就有可能會與同行企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。 潛在進入者的威脅狀況取決于行業(yè)進入壁壘和原有企業(yè)的反擊程度,如果進入壁壘高,原有企業(yè)反擊強烈,潛在進入者難以進入該行業(yè),進入者的威脅就小。反之,威脅大。決定進入壁壘大小的主要因素有:規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉換成本等。 以肯德基為例，由于中國市場大，同時快餐行業(yè)的進入資金、成本、技術等要求并不高，我國現(xiàn)有大多數(shù)快餐

2、店規(guī)模均較小，是一個進入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場上存在著大量的潛在進入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者眾多等原因，所以不太可能采取行之有效的反應。且不管他們經(jīng)營的如何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃店，可見其潛在進入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對肯德基的經(jīng)營存在一定影響。二、 現(xiàn)有競爭者一、競爭對手的界定 麥當勞作為西式快餐在中國大陸的主要競爭對手有肯德基、華萊士、德克士等。二、主要競爭對手市場份額分析 麥當勞和肯德基都是來自于美國。在美國,麥當勞的規(guī)模遠遠超過

3、肯德基,麥當勞在全球擁有超過3萬家店,營業(yè)額超過400億美元;而肯德基在全世界擁有的店只有麥當勞的1/3,約為1.1萬家。但在中國,肯德基進入中國市場早于麥當勞,且規(guī)模也遠超過麥當勞的規(guī)模,肯德基的餐廳總數(shù)是3000家,而麥當勞卻只有1500家，肯德基04年后迅速發(fā)展，2010年6月，中國肯德基第3000家餐廳落戶上海。 而麥當勞04年后保持25%的增長率，07年開始提速，目前已達1100家，計劃在2013年底突破2000家三、麥當勞的SWOT分析Strengths 優(yōu)勢1、 商標形象鮮明，廣告深入人心2、 擁有良好的供應鏈管理3、 重視人員訓練4、 有效傳遞折扣信息，是消費者于用餐時段購買麥

4、當勞產(chǎn)品意愿上升Weakens 劣勢1、 競爭者多，客戶群被瓜分2、 受限品牌形象，多角化較為困難3、 產(chǎn)品類似4、 其他業(yè)者群起效仿5、 產(chǎn)業(yè)進入容易Opportunities 機會1、24小時供餐及外送服務2、多樣化策略聯(lián)盟3、客戶群廣泛4、品牌威力強大5、知名度高Threats 威脅1、 規(guī)模小的競爭者動作靈活，能不斷翻新產(chǎn)品2、 同業(yè)間的企業(yè)形象差距小3、 選擇性多樣的競爭對手4、 價位偏高5、 超商進入漢堡市場三、 供應商規(guī)模經(jīng)濟是所有西式快餐所追求的成就，當然也是麥當勞所極力追求的目標，而品質的要求更是重要元素，所有采用垂直整合的產(chǎn)生綜效，并投資供應商廣闊，希望藉由參與、投資而達到

5、品質的管制及成本效益提升的功能。此外，麥當勞也堅持垂直分工于失業(yè)整合，以及知識經(jīng)驗分享know-know、相互信任、開發(fā)新產(chǎn)品、新技術、讓公司與供應商一同成長，其目的均在強化供應鏈的價值及增加競爭優(yōu)勢。受到“過期肉”事件影響，麥當勞的部分原料供應一度中斷。麥當勞中國稱，自2014年八月下旬，全國所有麥當勞餐廳的肉類供應已經(jīng)陸續(xù)恢復。此外，麥當勞還將從澳大利亞的金州食品短期進口生菜，因此恢復蔬菜的供應需要較長的時間，預計從九月初開始將陸續(xù)恢復蔬菜供應。九月第三周之后，全國麥當勞餐廳的蔬菜供應將恢復正常。麥當勞的供應鏈模式：西門商業(yè)拓展公司華北戴爾特包裝公司消費者麥當勞公司夏暉物流公司四、 購買者

6、目標顧客：根據(jù)市場情報顯示，以快餐產(chǎn)業(yè)的廠家而言，其最常用的市場區(qū)隔方式是以“人口統(tǒng)計因素”為主，其他如地區(qū)因素、顧客心理因素與顧客消費行為因素等較少使用。而在人口統(tǒng)計變數(shù)中，又以“年齡”與“職業(yè)”最為常見；西式快餐業(yè)者均以年齡作為市場區(qū)隔的考慮變數(shù)；中式快餐業(yè)則以職業(yè)為市場區(qū)隔的變數(shù)。 消費者細分：麥當勞根據(jù)年齡和收入等變量，對其消費者進行了細分。在麥當勞的消費人群中，青年人是第一大消費人群，中年人的主力軍，少年兒童的比列有所下降。為了吸引少年兒童，麥當勞美味食物讓孩子們回味無窮，如鮮嫩的炸雞、松軟的漢堡、香脆的薯條、爽快的飲料等。此外，麥當勞還針對孩子對玩具和游樂設施的興趣超過食物本身這一

7、特點，不時推出新產(chǎn)品，如開發(fā)的成套玩具，在店內開辟了游樂園，讓孩子在吃的同時又能盡情玩耍。麥當勞的開心樂游餐免費贈送玩具，如迪士尼電影人物公仔，對未成年人頗具吸引力。對滿足青年消費者需求，麥當勞為其提供輕松舒適的餐廳環(huán)境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多時候是為了享受就餐環(huán)境。在非用餐的低谷時段，青年人通常會買一杯飲料，一包薯條坐下來，自己休息放松或與朋友聊天，麥當勞餐廳內干凈的桌椅餐具、明亮的燈光、動聽的音樂、別致的裝飾等為青年人提供了休閑、約會、聚會的理想場所。為了吸引35-45歲的中年消費者，麥當勞從健康角度出發(fā)保證衛(wèi)生質量，實施了一系列措施，如炸油的使用壽命、食物的有效時間、餐具的清理

8、速度、廁所的檢查時間等。五、 替代品替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。波特認為,替代產(chǎn)品的威脅來源于以下三個因素: (1) 替代品的性能及性價比; (2) 轉向替代品的轉換成本; (3) 買方的轉換欲望。替代品威脅在不同的客戶群體中具有差異性；具體就快餐而言,消費者對快餐的需求主要是在較短的時間滿足顯性需求,即生理需求，如解決饑餓；以及隱性需求，如較好的就餐環(huán)境及獨特的飲食文化體驗等。但是研究表明,不同的顧客群體對產(chǎn)品的替代性出現(xiàn)了差異,以填飽肚子為主要目的的顧客群體容易轉向替代品的消費;而追求飲食文化,美好就餐體驗的顧客群體一般不會選擇替代品,這主要是由于當前替代品的消費層次滿足不了這類顧客的需求。從這個角度看,快餐企業(yè)對市場的細分是做好自身定位的前提,也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的基礎。 以麥當勞為例，我認為永和大王是麥當勞在國內的替代者之一，永和大王是全國連鎖快餐企業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品均是符合中國人的口味的豆?jié){、油條、各種稀飯以及中式的小點心。與麥當勞相似的是，該店也專門設有的網(wǎng)站，設有網(wǎng)上訂貨信箱，24小時營業(yè)，開通電話送貨熱線。 2004年2月，永和大王與菲律賓快餐巨頭快樂蜂餐飲集團成功合并。永和大王將借助快樂蜂集團超過25年快餐業(yè)的成功經(jīng)驗，力爭成為