路長全戰(zhàn)略方案決策無中庸

1、“我希望我的企業(yè)以20%的增長速度持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展。”我經(jīng)常聽到一些企業(yè)掌門人這樣制定自己的戰(zhàn)略決策。然而，我?guī)缀鯖]有發(fā)現(xiàn)成功的先例。這里有幾個(gè)關(guān)鍵詞：20%、穩(wěn)健、持續(xù)。其基本的邏輯思維是：20%的速度是穩(wěn)健的，而穩(wěn)健的速度是可以持續(xù)的。他們的營銷戰(zhàn)略的基本特點(diǎn)是中庸，是一種理想狀態(tài)，而在實(shí)踐中這只是一個(gè)夢想。道理很簡單， 因?yàn)檫@是一個(gè)既沒有風(fēng)險(xiǎn)又能穩(wěn)享其成的一勞永逸的方法，是一個(gè)既不需要膽大又不需要見識(shí)的方法。世上似乎沒有哪個(gè)“企業(yè)家 ”能夠如此幸運(yùn)。我們不妨來看看，現(xiàn)實(shí)中那些成功的本土企業(yè)，到底是如何確定營銷戰(zhàn)略的，那些成功背后的戰(zhàn)略思維到底是怎么一回事？有一位企業(yè)家做了近20 年的服裝，

2、只做到了年銷售額1 億元左右。隨著競爭的激烈，銷售價(jià)格也越來越低，老總非?？释麪I銷的戰(zhàn)略突破。怎樣才算戰(zhàn)略上的突破呢？至少在未來的3 年內(nèi)做到行業(yè)前5 名！做到行業(yè)前5 名，就意味著在未來的第5 年做到 30 億元，否則就談不上成功！那么反推回來，就意味著倒數(shù)第倒數(shù)第 2 年要做到7 億元左右，倒數(shù)第4 年要做到20 億元，倒數(shù)第1 年也就是下一年必須做到3 年要做到3 億元。12 億元左右，當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)問題是： 從 1 億元要做到下一年的 3 億元，怎么做？這才是這次戰(zhàn)略突破的關(guān)鍵所在， 也是最艱難的時(shí)刻。 因?yàn)檫@時(shí)候企業(yè)的品牌、 銷售網(wǎng)絡(luò)、銷售隊(duì)伍及其他的資源都極其有限，而一旦做到了3 億元

3、，就意味著銷售規(guī)模和品牌的同步突破，那么接下來從3億元到 7 億元難度就相對(duì)小了，而從7 億元到 12 億元，再到 20 億元才具備可能性。如何從當(dāng)年的 1 億元快速做到 3 億元呢？有一種方法是打廣告。 這位老板用企業(yè)家的膽識(shí)和承擔(dān)可能風(fēng)險(xiǎn)的勇氣， 投入了數(shù)千萬元的廣告， 終于實(shí)現(xiàn)了銷售的高速突破： 第二年做到 4 億元， 2005 年做到 8 億元左右，目前正在向 12 億元的目標(biāo)沖刺。現(xiàn)在，這個(gè)企業(yè)成了中國著名的商務(wù)休閑服裝品牌 它就是利郎。再舉一個(gè)例子。7 年前，一家乳品企業(yè)只做到不足5000 萬元，這個(gè)企業(yè)的老板在年終高管會(huì)議上，在黑板上連續(xù)寫下了7 億元、 20 億元、 50 億元

4、，一直寫到2006 年 100 億元。與會(huì)的其他高管人員困惑地問他；老總，您這些數(shù)字寫錯(cuò)了吧？您是不是后面多寫一個(gè)“ 0呀”？怎么可能從今年的不足5000 萬元做到明年的7 億元呢？又怎么可能從7 億元做到幾十億元呢？那位老板嚴(yán)肅地說： “我怎么能寫錯(cuò)呢？這幾個(gè)數(shù)字我都琢磨半年了。我想，2006 年中國乳品的行業(yè)規(guī)模應(yīng)該在600 個(gè)億左右，如果那個(gè)時(shí)候我們不能做到三分天下有其一的話，我們這個(gè)企業(yè)就不存在了，就會(huì)在競爭中被對(duì)手吃掉。那時(shí)候，你們就得去另找工作了。你們看看，如果做到13 市場份額， 2006 年我們就得做到200 個(gè)億，我的膽子還小呢，只寫了 100 個(gè)億。你們覺得是不是這個(gè)理？如

5、果你們覺得是，就跟我一起按照這個(gè)速度來規(guī)劃我們的生產(chǎn)、市場、研發(fā)、廣告、渠道、人員、配送等各項(xiàng)工作?！闭f完， 那位老板轉(zhuǎn)身離開了。當(dāng)晚，參會(huì)的高管人員沒有一個(gè)睡得著覺的，他們依然不解，因?yàn)閹缀醪豢赡?。但他們知道，他們必須去做? 年之后，這個(gè)企業(yè)從當(dāng)年的幾千萬元做到了上百億元的銷售額，成為中國乳品行業(yè)的一匹黑馬 它就是蒙牛。我們服務(wù)的宏達(dá)化工集團(tuán)， 在考慮營銷戰(zhàn)略時(shí)首先考慮了競爭狀況， 我們確定企業(yè)要想在激烈而殘酷的競爭中活下來， 必須先考慮生存速度， 然后在這個(gè)思想指導(dǎo)下制定營銷的各項(xiàng)工作。 短短幾年內(nèi)， 宏達(dá)化工集團(tuán)成長為中國最大的硅橡膠制造和品牌企業(yè)， 成為國家重點(diǎn)高新技術(shù)支持企業(yè)，現(xiàn)已

6、在全球和跨國企業(yè)展開全面的競爭。另外，鮮為人知的是： 速度不僅可以在競爭中獲得生存的權(quán)利， 而且可以獲得成本的優(yōu)勢。道理很簡單：如果一個(gè)企業(yè)現(xiàn)實(shí)規(guī)模不大，別人又看不到未來的成長速度，你必然付出高昂的人力成本、采購成本和渠道成本。我經(jīng)常碰到一些企業(yè)的銷售經(jīng)理向我抱怨企業(yè)的待遇低，甚至企業(yè)連電話費(fèi)都不給報(bào)銷。我問： “為什么還留在這個(gè)企業(yè)？ ”他們說：“這個(gè)企業(yè)是行業(yè)中奔跑得最快的一列火車啊， 如果我不在這兒干就被甩下了。 ” 這就是為什么成功企業(yè)的人力資源成本反而相對(duì)較低的原因。同樣的道理， 如果一個(gè)企業(yè)既沒有現(xiàn)實(shí)規(guī)模，也沒有讓人們看到未來的希望，你上游的供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)一定會(huì)向你要較高的條件， 你必然付出相對(duì)較高的采購成本和銷售成本。所以，速度對(duì)于中國企業(yè)來說，不是發(fā)展的問題而是生存的問題。8 年前，有一個(gè)乳品企業(yè)的老總跟我說：“伊利這些企業(yè)真傻，乳品行業(yè)這么好他們還這樣打廣告，把企業(yè)的利潤率打得這么低。你看我就不打廣告，我就不追求規(guī)模，率保持在 40%。 ”我的利潤而 8 年后的今天， 我又見到這位老總。 他的企業(yè)銷售規(guī)模還停留在敷出了，正淪落到被別人兼并的窘境。2 億元，幾乎是入不可以說，中國企業(yè)沒有速度就沒有未來。營銷戰(zhàn)略沒有中