《管理學(xué)基礎(chǔ)》形成性考核冊(cè)及參考答案

1、精選管理學(xué)基礎(chǔ)形成性考核冊(cè)及參考答案案例一海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“海爾是?！?，海是無限的。海爾擁有職工18000余人，產(chǎn)品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品共26大門類，7000余個(gè)品種。在海爾，每一天半，就有一個(gè)新產(chǎn)品問世。 海爾還是一本書。是一部創(chuàng)業(yè)、改革、進(jìn)展史，一部管理的百科全書，一部企業(yè)文化專著。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建筑和更新。用張瑞敏的話說，就是“有生于無，無形財(cái)寶可以變成有形財(cái)寶”。 海爾文化的七個(gè)層次 表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛的海爾兄弟商標(biāo) 淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝，快速反應(yīng)、馬上行動(dòng)的

2、作風(fēng)； 中層海爾文化： 產(chǎn)品：留意環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵； 服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)中“用戶永久是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施、無搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目。 深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法。里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念、適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念、“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張

3、理念、“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營(yíng)銷理念、“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀、“用戶永久是對(duì)的”和“把用戶的苦惱降到零”的售后服務(wù)理念、“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略、“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干最好的”科研開發(fā)理念、海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。 內(nèi)層海爾文化：海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)。 海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”、“海爾真誠(chéng)到永久”。就象張瑞敏所說的：“我想無論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)都是一樣的，都要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的

4、是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步?！眴栴}：1、海爾的企業(yè)文化是完善無缺的嗎？答：世界上沒有十全十美的事情，海爾的企業(yè)文化也不是完善無缺。從以上的層層解析可見，海爾從七個(gè)層次上制造了較為完整的中國(guó)企業(yè)文化。但完整并不意味著海爾的文化就是完善的。海爾的企業(yè)文化也存在一些缺陷：如海爾的企業(yè)文化有較重的“企業(yè)家文化”的痕跡，不少管理理念和方法來自張瑞敏本人，企業(yè)氣氛不夠活躍，缺乏團(tuán)隊(duì)共建的文化；海爾的深層次文化在技術(shù)和專業(yè)管理方面爭(zhēng)辯不夠，OEC、日清日高等模式不能取代一切的技術(shù)和專業(yè)管理，如設(shè)備潤(rùn)滑管理、備件管理、生產(chǎn)流程管理等等。海爾在專業(yè)管理和技術(shù)方面有很多需要深化和改進(jìn)的地方；另外，海爾的人力

5、資源管理，包括競(jìng)爭(zhēng)上崗、定額淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷。2、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的？答：確定是海爾人共同創(chuàng)建的，不行能是哪一個(gè)人創(chuàng)建的。但企業(yè)文化有較重的“企業(yè)家文化”的痕跡，不少管理理念和方法來自張瑞敏本人，盡管這樣，假如沒有全體海爾人共同參與，也是不行能形成企業(yè)文化。3、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)企業(yè)文化，它為推動(dòng)海爾走向世界在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用和分散作用。在七個(gè)層次的海爾文化中哪一層次是最關(guān)鍵、最重要的？答：在七個(gè)層次的海爾文化中，海爾文化內(nèi)核，即海關(guān)爾的哲學(xué)和價(jià)值觀是最關(guān)鍵、最重要的。海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永久”

6、。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)都是一樣的，都要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步。”所以這是最關(guān)鍵、最重要的。 案例二擬訂可考核的目標(biāo)中興集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司對(duì)分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。有一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞。他最終打算，在下一次部門經(jīng)理睬議上向下屬介紹這個(gè)概念，并且看看能做些什么。在會(huì)議上，他具體敘述了這種方法的進(jìn)展?fàn)顩r，列舉了在本公司使用這種方法的好處，并且要求下屬人員考慮他的建議。事情并不像人們想象的那樣

7、簡(jiǎn)潔。在其次次會(huì)議上，部門經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好幾個(gè)問題。財(cái)務(wù)經(jīng)理要求知道，“你是否有集團(tuán)公司總裁安排給你的明年分公司的目標(biāo)?” “我沒有。但我始終在等待總裁辦公室告知我，他們期望我們做什么?？伤麄兒孟衽c此事無關(guān)一樣?！薄澳敲捶止疽鍪裁茨?”生產(chǎn)經(jīng)理其實(shí)什么都不想做?！拔掖蛩懔谐鑫覍?duì)分公司的期望”，“關(guān)于目標(biāo)沒有什么奇特的，我打算明年的銷售額達(dá)到5000萬，稅后利潤(rùn)率達(dá)到8，投資收益率為15，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日能投產(chǎn)。我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)，如選拔我們分公司將來的主管人員，今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，保持員工流淌率在15以下”總經(jīng)理越說越興奮了！部門經(jīng)理們對(duì)自

8、己的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核的目標(biāo)，以及如此明確和自信的陳述感到驚異，一時(shí)不知怎么說好。“下個(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標(biāo)。我期望你們都能用數(shù)字來表達(dá)，我期望把你們的數(shù)字加起來就實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)?！狈治鰻?zhēng)辯：1、當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎?這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎?答：這種狀況下，分公司完全可以擬定可考核的目標(biāo)。由于企業(yè)目標(biāo)具有層次性，要通過各個(gè)部門和各環(huán)節(jié)去實(shí)現(xiàn)。因此，需要各部門圍繞總目標(biāo)制定出本部門目標(biāo)，并作為子目標(biāo)支持總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。本案例中的分公司總經(jīng)理只要不違反公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，雖沒得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)

9、，但仍可以擬訂本公司的考核目標(biāo)。要制訂可行的目標(biāo)，有兩種方法，一是自下而下的方法，即由分公司經(jīng)理提出一個(gè)大致的目標(biāo)，然后交給中層和基層員工反復(fù)爭(zhēng)辯，最終確定，上升為分公司目標(biāo)。另一種方法是自下而上，先由基層員工提出各自的目標(biāo)，逐級(jí)審查上報(bào)，匯總后形成分公司的目標(biāo)。當(dāng)然這都需要公司員工共同參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)立。只要公司讓員工參與目標(biāo)的制定，這樣既有利于集思廣益，保證目標(biāo)的科學(xué)性，又有利于激發(fā)員工參與企業(yè)決策，關(guān)懷企業(yè)進(jìn)展熱忱，這樣制定的目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可。2、對(duì)于分公司來說，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司供應(yīng)什么信息和掛念？答：對(duì)于分公司來講，要制訂可行目標(biāo)，需要總公司的支持和協(xié)作，如供應(yīng)總公司的

10、總體經(jīng)營(yíng)思想，整體規(guī)劃，對(duì)本分公司的期望值，做好與其他分公司的協(xié)調(diào)等。3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng)?你會(huì)怎么做?答：這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不是最佳方案，因這僅是他個(gè)人擬定的目標(biāo)，沒有發(fā)動(dòng)員工，集思廣益，保證目標(biāo)的科學(xué)性，其目標(biāo)難免會(huì)帶有肯定的主觀性，也不利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。假如是我，我會(huì)讓員工參與目標(biāo)的爭(zhēng)辯制訂，由于目標(biāo)管理是一種民主的，強(qiáng)調(diào)員工自我管理的管理制度，在目標(biāo)完成中，員工有權(quán)在企業(yè)政策范圍內(nèi)自行制訂具體行動(dòng)方案。這種管理制度通過員工參與使員工發(fā)覺工作的愛好和價(jià)值，調(diào)動(dòng)員工工作樂觀性，也通過員工考核目標(biāo)完成狀況挖掘人力資源潛能，使員工在自我把握中實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的目標(biāo)

11、。 管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)二今日的利潤(rùn)可能危害明天的利益有名管理學(xué)家彼得?德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是制造顧客。他認(rèn)為，一味強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)使經(jīng)理人迷失方向，甚至危及企業(yè)的生存，企業(yè)可能為了今日的利潤(rùn)而危害明天的利益。制造顧客，意味著管理應(yīng)著眼于有效地利用各（本文來自博銳鄧正紅專欄）種資源，時(shí)刻把顧客利益放在首位，謀求企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定地進(jìn)展。一位日本企業(yè)家說過，一個(gè)成功的企業(yè)不只是要設(shè)法留住現(xiàn)有的顧客，更要學(xué)會(huì)制造顧客。由于不能制造新的顧客，可能連現(xiàn)有的顧客也難于留住。隨著工業(yè)化大生產(chǎn)和后工業(yè)化時(shí)代的到來，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，開頭消滅企業(yè)生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)局面。企業(yè)關(guān)注的不再僅僅是

12、產(chǎn)量，更多的是銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額，企業(yè)的思想開頭從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”進(jìn)行轉(zhuǎn)移，開頭把市場(chǎng)營(yíng)銷概念引入企業(yè)的服務(wù)組織，“客戶就是上帝”快速流行和普及?？蛻羰瞧髽I(yè)的生命所在，為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的直接目的是吸引新用戶，產(chǎn)生業(yè)務(wù)收入，而更深層次的目的則是留住老客戶并提高他們的忠誠(chéng)度?？蛻魸M足即是忠誠(chéng)，他們會(huì)回頭購(gòu)買更（本文來自博銳鄧正紅專欄）多的產(chǎn)品，并會(huì)有意和無意地向伴侶和同事們推舉?？蛻舾械讲粷M足，忠誠(chéng)度就低，他們不僅會(huì)削減購(gòu)買行為，并可能轉(zhuǎn)向企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)還可能會(huì)告誡其它人對(duì)自己不滿足的公司敬而遠(yuǎn)之?？蛻糁艺\(chéng)度低的公司，由于太多的老顧客“從后門”溜走，勢(shì)必要耗費(fèi)巨資“從前門

13、”吸引新的客戶。要提高客戶忠誠(chéng)度，需要經(jīng)常性地了解客戶對(duì)現(xiàn)有服務(wù)的滿足度，從中找出差距并準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行修正，從而不斷提高客戶的滿足度水平。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)將來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，企業(yè)與顧客是一種依靠關(guān)系，企業(yè)靠其顧客維持生命。顧客是企業(yè)的伙伴，假如這種伙伴關(guān)系處理得不好，顧客也可能成為企業(yè)的敵人。據(jù)調(diào)查顯示，顧客中有80%的滿足和20%的不滿足會(huì)最終導(dǎo)致50%的滿足與50%不滿足這種結(jié)果。不滿足的客戶會(huì)（本文來自博銳鄧正紅專欄）轉(zhuǎn)向購(gòu)買原企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消費(fèi)者甚至種子客戶。假如原有的伙伴客戶變?yōu)閿橙?，企業(yè)便逐步丟失利潤(rùn)來源，生存環(huán)境也逐步惡化，這樣的企業(yè)必定

14、走向滅亡?？蛻魸M足度是客戶對(duì)企業(yè)的一種感受狀態(tài)，在這種感受狀態(tài)下更簡(jiǎn)潔激發(fā)交易行為的發(fā)生。提高客戶的滿足度無疑會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，削減企業(yè)的利潤(rùn)。依據(jù)鄧正紅企業(yè)將來生存管理論，在基本生存階段大多數(shù)企業(yè)都是以利潤(rùn)論成敗。于是，有人把公司利潤(rùn)和客戶滿足度視為一場(chǎng)企業(yè)與顧客之間的“戰(zhàn)斗”。假如這就是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，那么，這場(chǎng)戰(zhàn)斗理當(dāng)是席卷了全球商業(yè)世界的每一個(gè)角落?，F(xiàn)實(shí)為這種觀點(diǎn)供應(yīng)了相對(duì)充分的證據(jù)。航空公司經(jīng)常轉(zhuǎn)變票價(jià)，使得旅行者根本不清楚“真正”的價(jià)格是多少。手機(jī)公（本文來自博銳鄧正紅專欄）司兜售錯(cuò)綜簡(jiǎn)單的方案，讓顧客購(gòu)買根本用不了的通話時(shí)間。制藥公司在電視上鼓吹其藥品的好處，對(duì)負(fù)面爭(zhēng)辯結(jié)果卻閉口不

15、談。這些被稱為戰(zhàn)略或策略的東西經(jīng)?？梢越o企業(yè)帶來抱負(fù)的利潤(rùn)，也給客戶造成肯定的損害，同時(shí)會(huì)使公司的信譽(yù)受損，其結(jié)果必定扼殺公司將來的進(jìn)展。經(jīng)濟(jì)全球化日益明顯的今日，某些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)早已經(jīng)進(jìn)入到白熱化的地步，引進(jìn)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)正在成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。樂觀主動(dòng)地尋求、加強(qiáng)和管理客戶關(guān)系可以形成能夠帶來更大利潤(rùn)的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制。很多情形下，高質(zhì)量的客戶關(guān)系是唯一重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？蛻絷P(guān)系管理就是建立一套完整的客戶信息系統(tǒng)，通過對(duì)過程的管理，隨時(shí)了解客戶的狀態(tài)，做到像了解企業(yè)產(chǎn)品一樣了解客戶，像了解庫(kù)存（本文來自博銳鄧正紅專欄）變化一樣了解客戶的變化?？梢哉f，企業(yè)的客戶資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一

16、，企業(yè)必需像管理其它資產(chǎn)一樣對(duì)客戶進(jìn)行管理?？蛻魸M足度的提高是企業(yè)生存的根本，盡管會(huì)導(dǎo)致成本的增加，但同時(shí)也可以直接使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。企業(yè)尋求生存和進(jìn)展，既要為股東謀求利潤(rùn)，又要向顧客供應(yīng)滿足的產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)社會(huì)擔(dān)當(dāng)肯定的責(zé)任。企業(yè)尋求（本文來自博銳鄧正紅專欄）某一個(gè)具體單一目標(biāo)，或一味追求自身利潤(rùn)和眼前利益，可能會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。企業(yè)目標(biāo)作為衡量企業(yè)履行其使命的標(biāo)志，單一指標(biāo)無法勝任。相互聯(lián)系，相互支持的目標(biāo)群才能構(gòu)成企業(yè)總目標(biāo)。企業(yè)與顧客應(yīng)當(dāng)是魚水關(guān)系。企業(yè)是為獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益而向消費(fèi)者供應(yīng)某種產(chǎn)品或服務(wù)的組織，它是市場(chǎng)的主體、生產(chǎn)和消費(fèi)的橋梁，與幾乎全部的生產(chǎn)者和消費(fèi)者發(fā)生直接

17、聯(lián)系。顧客是企業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買者或經(jīng)銷者，對(duì)企業(yè)的生存進(jìn)展具有重大意義，它是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和進(jìn)展的前提與保證。企業(yè)的一切行動(dòng)要以顧（本文來自博銳鄧正紅專欄）客的利益和要求為導(dǎo)向，充分敬重消費(fèi)者的合法權(quán)益，必需遵循“顧客至上”的原則，保證供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客就是企業(yè)的財(cái)神，衣食父母，沒有顧客就沒有利潤(rùn)，必需善待每一位顧客，以期老顧客不斷帶來新顧客。顧客與企業(yè)之所以發(fā)生交易關(guān)系，是由于顧客對(duì)企業(yè)有3種價(jià)值需求：一是使用價(jià)值，它是由產(chǎn)品或服務(wù)的品種(表現(xiàn)為功能、外觀等)和品質(zhì)實(shí)現(xiàn)的；二是交換價(jià)值，由產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)；三是附加價(jià)值，由產(chǎn)品或服務(wù)的品牌、營(yíng)銷和售后服務(wù)等實(shí)現(xiàn)。顧客與企業(yè)的交易過程看

18、，顧客總是期望企業(yè)能供應(yīng)盡可能具體、精確的信息(營(yíng)銷)并得到高水平的信用擔(dān)保(品牌)，期望有較多的選擇余地以滿足自己的使用要求和共性化偏好(品種)，并且好用和耐用(品質(zhì))，期望價(jià)格在合理的基礎(chǔ)上越低越好（本文來自博銳鄧正紅專欄），期望良好的售后服務(wù)。從福特到蓋茨，優(yōu)秀企業(yè)家們分別制造了一種或幾種滿足顧客這些價(jià)值需求的方法。特殊是，從福特到大野奈一到沃爾頓，構(gòu)造了一個(gè)低成本價(jià)值鏈；從斯隆到盛田昭夫，構(gòu)造一個(gè)多樣化、共性化的價(jià)值鏈；從小沃森到韋爾奇，構(gòu)造一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、供應(yīng)潛在價(jià)值的價(jià)值鏈；從梅里爾到巴菲特，構(gòu)成一個(gè)金融創(chuàng)新的價(jià)值鏈；從韋爾奇到蓋茨，則呈現(xiàn)了一個(gè)整合全部這些價(jià)值的嘗試。管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)

19、三案例一保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌高校拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開頭了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)覺了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的推斷力和自我把握力。他主見工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓舞下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處進(jìn)展得很快速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保

20、羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他實(shí)行了掛念他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)方案。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上生疏到辦事處的人員過多了，因此打算解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以削減開支。他信任挫折只是臨時(shí)性的，因而仍連續(xù)實(shí)行他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接

21、來,所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開頭懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)力量。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：1、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？答：保羅的權(quán)力來源于兩個(gè)方面；一是法定的權(quán)力，是組織賜予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，包括決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。它以聽從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性，法定權(quán)力是隨職務(wù)的授予而開頭，以職務(wù)的免除而終止。公司執(zhí)行委員會(huì)指派他到紐約的郊區(qū)開辦新的辦事處，也就賜予了保羅的法定權(quán)力。二是自身影響力。

22、是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或轉(zhuǎn)變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力氣。它是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)、道德、學(xué)識(shí)、才能等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中形成的形象與地位打算的。它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素養(yǎng)和修養(yǎng)，無法由組織“賜予”。保羅以其獨(dú)有的力量，被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。2、這個(gè)案例更好地說明白領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？答：這個(gè)案例更好地說明白領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？答：權(quán)變理論認(rèn)為，一個(gè)組織的成員對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者的信任、寵愛或情愿追隨

23、的程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力就愈大。某種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在其適合的、特定的環(huán)境下才能發(fā)揮作用，才能有效。保羅在紐約取得成功而在達(dá)拉斯沒能成功的緣由就在于此。 影響領(lǐng)導(dǎo)成效的因素有三個(gè)：一是上下級(jí)之間的關(guān)系；二是任務(wù)結(jié)構(gòu)；三是職位權(quán)力。  案例二 某飲料公司的把握工作徐平是某飲料企業(yè)在華東區(qū)的銷售總經(jīng)理，在每月第一周他都要預(yù)備一份上月按不同品版分類的銷售狀況表，下表顯示了7月份的定額標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際銷售數(shù)值（以百件為單位）。7月份銷售績(jī)效 單位：百萬元品牌標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際超（欠）A1075913（162）B6306344C800912112D6206222E540672132F16014

24、0（20）G2252205H806515J170286116合計(jì)43004464164問題：1、衡量該企業(yè)的工作績(jī)效并與方案相比較，找出差距。答：制定標(biāo)準(zhǔn)是為了用于衡量實(shí)際業(yè)績(jī)，即把實(shí)際工作狀況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實(shí)際業(yè)績(jī)與把握標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并據(jù)此對(duì)實(shí)際工作業(yè)績(jī)作出評(píng)估。案例中品牌I、E、C的銷售額的實(shí)際績(jī)效大大地超過了標(biāo)準(zhǔn)，為正偏差，品牌B、D的銷售額實(shí)際績(jī)效基本不存在偏差，被把握者依據(jù)方案要求不折不扣地完成了任務(wù)。而品牌I、E、C的銷售額的實(shí)際績(jī)效卻大大地偏差了方案要求，為負(fù)偏差。2、分析緣由答：消滅上述狀況，可能是多種因素的影響。品牌I、E、C可能選擇的廣告媒體較適當(dāng)，產(chǎn)品的質(zhì)量也比較

25、穩(wěn)定，也可能是受大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的作用；而牌I、E、C有可能是產(chǎn)品質(zhì)量或售后服務(wù)不佳，產(chǎn)品選擇的廣告媒體不適當(dāng)，或是由于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。但通常來說，在組織內(nèi)外部條件沒有發(fā)生重大變化的狀況下，工作績(jī)效達(dá)不到原定的把握標(biāo)準(zhǔn)，緣由有三：第一、工作方法不當(dāng)是主要緣由。特殊是在企業(yè)中，生產(chǎn)和方案的目的是生產(chǎn)出高質(zhì)量的、符合社會(huì)需要的產(chǎn)品。因此方案與把握都是以生產(chǎn)為中心的，而生產(chǎn)技術(shù)則是生產(chǎn)過程中的重要一環(huán)，在很多狀況下偏差是來自于技術(shù)上的緣由，為此就要實(shí)行技術(shù)措施，準(zhǔn)時(shí)處理生產(chǎn)過程中消滅的技術(shù)問題。其次是組織方面的問題，如方案制訂之后，組織實(shí)施方面的工作沒做好，把握工作本身的組織體系不

26、完善，未能準(zhǔn)時(shí)地對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的偏差進(jìn)行跟蹤和分析。這就需要改進(jìn)組織工作。第三是有可能是由于原有方案支配不當(dāng)導(dǎo)致的，也可能是由于內(nèi)外環(huán)境的變化，使原有的方案與現(xiàn)實(shí)狀況之間產(chǎn)生了較大的偏差。3、修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月的銷售定額。答：調(diào)整方案不是任意地變動(dòng)方案，調(diào)整不能偏離組織總的進(jìn)展目標(biāo)，調(diào)整的目的歸根到底還是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在事實(shí)表明方案標(biāo)準(zhǔn)過低或過高，或因環(huán)境發(fā)生了重大變化使原有的方案實(shí)施的前提不復(fù)存在時(shí)，才能對(duì)方案或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。因此，本案例中的品牌I、E、C銷售額標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)提高，而品牌A、F、H的標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)調(diào)低。 管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)4 一、單項(xiàng)選擇題1社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的進(jìn)展具有肯

27、定的作用，除了下列（ C ）項(xiàng)。A 制約作用 B 打算作用 C 領(lǐng)導(dǎo)作用2法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的進(jìn)展有重大影響，成為后來管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（ B ）A 社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論 B 工業(yè)管理和一般管理C 科學(xué)管理理論 3系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成，為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（ A ）A 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng) B 社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織 C 社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)4企業(yè)流程再造的目的是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從（ A ）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A 生產(chǎn)流程 B 生產(chǎn)管理 C 作業(yè)管理5在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最

28、大化的同時(shí)，通過市場(chǎng)中“看不見的手”的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)（ A ），從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。A 資源配置的優(yōu)化 B 利益的再安排 C 勞動(dòng)力的合理利用6目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)依據(jù)外部環(huán)境的變化準(zhǔn)時(shí)調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（ B ）原則。A 關(guān)鍵性 B 權(quán)變性 C 現(xiàn)實(shí)性7傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（ A ），企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的成立。A 參與制定目標(biāo)設(shè)定法 B 專家目標(biāo)設(shè)定法 C 員工目標(biāo)設(shè)定法8假如要對(duì)事物進(jìn)展變化的將來趨勢(shì)作出描述，例如對(duì)五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行猜測(cè)，通常接受（ B ）的方法。A 市場(chǎng)猜測(cè) B 定性猜測(cè) C

29、 定量猜測(cè)9某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的因定成本為100萬元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價(jià)為900元，那么其保本的產(chǎn)量至少是（ A ）。A 5000 B 6000 C 450010社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括（ B ）A 共同的目標(biāo)，相互的協(xié)調(diào)，信息的溝通 B 共同的目標(biāo)，合作的意愿，信息的溝通 C 共同的目標(biāo)，合作的意愿，情感的溝通11管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)爭(zhēng)辯發(fā)覺，高層管理人員的管理幅度通常以（ A ）較為合適。A 4-8人 B 6-8人 C 8-10人12以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為動(dòng)身點(diǎn)，以職位對(duì)從中心到地方的實(shí)際要求

30、為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員，這就是人員配備的（ A ）原則。A 因事?lián)袢?B 因人擇事 C 量才使用13領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素養(yǎng)和修養(yǎng)，主要包括（ C ）等因素。A 品德、學(xué)識(shí)、資格、情感 B品德、學(xué)識(shí)、力量、膽識(shí) C品德、學(xué)識(shí)、力量、情感14領(lǐng)導(dǎo)得與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（ C ）領(lǐng)導(dǎo)。A 集權(quán)型 B 分權(quán)型 C 均權(quán)型15領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識(shí)人，即發(fā)覺人所具有的潛在力量?？茖W(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在（ B ）等方面。A 知人善任、任人唯賢、虛心謹(jǐn)慎 B知人善任、量才適用、用人不疑C 以理服人、愛護(hù)下情、量才適用16當(dāng)領(lǐng)

31、導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不行的事情時(shí)，不去直接處理，而是先擱一擱，支處理其他問題，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（ B ）A 不為法 B 轉(zhuǎn)移法 C 緩沖法17馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是依據(jù)這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自已的需要得到滿足，這就是有名的（ B ）。A 雙因素理論 B 需要層次理論 C 過程型激勵(lì)理論18管理人員在事故發(fā)生之前就實(shí)行有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的把握活動(dòng)，是把握的最高境界，即（ B ）A 現(xiàn)場(chǎng)把握 B 前饋把握 C 即時(shí)把握19企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（ A ）A 正式組織 B 非正式組織 C 企

32、業(yè)結(jié)構(gòu)20以下列舉了現(xiàn)場(chǎng)把握必備的條件，除了（ B ）項(xiàng)。A 較高素養(yǎng)的管理人員 B不相識(shí)部門的明確劃分 C 適當(dāng)?shù)氖跈?quán)二、推斷正誤并改正1組織是管理的一項(xiàng)重要職能，它由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（錯(cuò)。結(jié)構(gòu) 改為 部門）2梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必定發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就構(gòu)成了“人的組織”。（錯(cuò)。人的組織 改為 非正式組織）3企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及把握等環(huán)節(jié)組成。（對(duì)）4彼得。圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修練技能，認(rèn)為不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，是由于他們的才智不同。（錯(cuò)。才智不同 改為 心智模式不同）5美國(guó)管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年月中期出版了管理革命一書，提出目標(biāo)管理思想，他強(qiáng)調(diào)，影響企業(yè)健康進(jìn)展的全部方面都必需建立目標(biāo)。（錯(cuò)。管理革命 改為 管理實(shí)踐）6任何決策都是針對(duì)將來行動(dòng)的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、等解決的新問題以及將來會(huì)消滅的問題，所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)，這就是決策的目標(biāo)性特征。（錯(cuò)。目標(biāo)性特征 改為 超前性特征）7各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的把握和監(jiān)督，這就是韋伯的抱負(fù)組織模式的基本特征之一-職權(quán)等級(jí)。（對(duì)）8讓管理人員依次分別擔(dān)當(dāng)同