課件精華資料十問平衡計分卡12頁

1、十問平衡計分卡平衡計分卡恐怕是眼下最為時尚的管理話題之一。中國人歷來就很講究陰陽相濟、音聲相和、前后相隨等等；凡此種種，推崇的都是辯證平衡之道，而且往往是出于辯證，止于平衡，平衡復(fù)以平衡，遂成中庸。大概是應(yīng)著這哲學(xué)觀念上的一致，平衡計分卡在今日中國之欣欣向榮的勢頭，確實令身在其中的人們不免躍躍欲試。不過，正因如此，現(xiàn)在也許到了給平衡計分卡潑點冷水的時候。雖然，國內(nèi)的相關(guān)實踐還不足以讓我們對此進行全面的反思，但羅列一些實踐性的問題也許已經(jīng)可以讓我們少走幾段彎路。下面所要陳述的十個問題，你可以視它們?yōu)閷嵤┲械恼`區(qū)，因為確實在這些問題上我們已經(jīng)犯了許多明顯的錯誤；你也可以視它們?yōu)閷嵤﹩栴}的探討，因為

2、管理從來就沒有多少定論。不管你如何看待這些問題，它們都是在實踐中所不能回避的。總之，羅列的目的，不在于給予答案，而在于引發(fā)更多的關(guān)注和思考。關(guān)于是否應(yīng)該實施平衡計分卡的五個問題：問題1：所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？平衡計分卡之所以可以平衡，是因為它是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎(chǔ)上，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效的。然而，并非所有的企業(yè)都擁有這樣的基礎(chǔ)。至少有兩個例子可以說明問題。第一種例子是多元經(jīng)營的集團公司或多事業(yè)部公司。曾有一家國內(nèi)的民營集團企業(yè)希望應(yīng)用平衡計分卡來分解集團戰(zhàn)略。可是由于其下屬各業(yè)務(wù)公司分屬不同的行業(yè)，經(jīng)營方式大相徑庭，雖然幾經(jīng)平衡，卻總也找不出一個既能

3、將各個子公司業(yè)務(wù)兼收并蓄，又能清晰表述集團戰(zhàn)略的平衡方案來，最終只好退而求其次，為各個子公司設(shè)計相對獨立的平衡計分卡。另一個例子是眾多的跨國公司在華合資的生產(chǎn)型企業(yè)。這些企業(yè)很多都不具備銷售、市場、研發(fā)等職能，甚至大多數(shù)都無法對供應(yīng)鏈管理施加重要的影響，其主要的功能就是產(chǎn)品生產(chǎn)。這樣的企業(yè)其財務(wù)、客戶乃至某些重要的內(nèi)部流程指標根本上都受制于控股公司，實施平衡計分卡的意義有多大就很值得思量了。問題2：股東的追求是平衡的嗎？平衡計分卡的頂端是股東回報，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。不過，股東們可并不一定人人關(guān)心平衡。平衡計分卡的原意是平衡企業(yè)經(jīng)營的長期和短期方面、內(nèi)部和外部方面、領(lǐng)先指標與

4、滯后指標、財務(wù)和非財務(wù)方面。不過這種理想的平衡只有在CEO們可以控制全局時才可能實現(xiàn)?？蛇@種情況其實很少存在，而且會越來越少。以國內(nèi)股市為例，一方面上市公司一股獨大現(xiàn)象比比皆是，上市傀儡公司不在少數(shù)；另一方面，投資者投機心態(tài)嚴重，造成股市大起大落，嚴重影響企業(yè)進一步融資。在此種情況下，國內(nèi)上市公司伎倆百出，貢獻于大股東，或不惜一切追求短期的賬面財務(wù)指標，取悅于市場投資者，有時恐怕也是迫不得已。而平衡在這種局面下多半只能是一種粉飾太平的裝點。盡管如此，我所在的公司還是收到不少來自上市公司對平衡計分卡的咨詢需求，“慎重”也許是我們所能給出的第一個重要的咨詢建議。問題3：企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平

5、衡嗎？企業(yè)發(fā)展是以平衡的方式推進的嗎？也許沒有人可以給這個問題一個定論，也不需要什么定論。但對于一個在新的市場，新的政治經(jīng)濟環(huán)境下誕生并迅速壯大的企業(yè)來說，不平衡式的發(fā)展幾乎是其必經(jīng)之路，而國內(nèi)的很多新興企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，則正是這種不平衡式發(fā)展的典范。他們有的追逐短期利潤，迅速積累原始資本，尋求行業(yè)轉(zhuǎn)換；有的充分把握瞬間的市場機遇，全力以赴尋求市場份額，進行高速擴張。不管別人如何批判這些企業(yè)的內(nèi)部管理如何混亂，它們確實崛起了。當然，我并不是提倡這些企業(yè)可以長此以往地以孤注一擲的方式進行發(fā)展。但就其當前所面臨的市場和政治經(jīng)濟環(huán)境而言，他們有意無意選擇的不平衡的發(fā)展模式確實產(chǎn)生了效果。平衡計分

6、卡固然是好藥，但也要分時段服用。一些民營企業(yè)要應(yīng)用平衡計分卡，我們通常要看一看它究竟處在一種怎樣的發(fā)展階段中。平衡通常意味著資源和注意力的分散，在企業(yè)發(fā)展的某些情況下，這可能是致命的。問題4：人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計分卡的實施嗎？目前，宣講平衡計分卡的研討會十之八九是人力資源管理研討會；結(jié)果，聽眾十之八九是人力資源管理者；打電話來詢問平衡計分卡咨詢的十之八九是人力資源管理者；而在企業(yè)里最積極推行平衡計分卡的人自然也是人力資源管理者。誠然，人力資源管理者的倡導(dǎo)和參與為國內(nèi)平衡計分卡的有效應(yīng)用奠定了一定的認知基礎(chǔ)，并成為了一股重要的推動實踐的力量，但遺憾的是，平衡計分卡經(jīng)過多年的演變，似乎離人力

7、資源越來越遠了。前些日子卡普蘭先生來華為平衡計分卡布道，演講中幾乎就沒有幾處論及到人力資源。而真正高頻率出現(xiàn)的詞則是戰(zhàn)略。平衡計分卡的最重要的作用在于戰(zhàn)略分解與檢測，這顯然已不是人力資源管理者可以一手承擔的工作。主導(dǎo)實施平衡計分卡的人選通常只有企業(yè)高管。人力資源管理者的最佳角色應(yīng)當是協(xié)調(diào)人和推動者。在國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導(dǎo)的平衡計分卡的實施通常最終會演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考評模式，這既令人尷尬，又往往沒有什么實際效益?，F(xiàn)在不少人已經(jīng)開始關(guān)注平衡計分卡實施中“重評估，輕戰(zhàn)略”的問題，而這個問題的根源大概就在于實施的主導(dǎo)力量上吧。問題5：沒有戰(zhàn)略就不能實施平衡計分卡嗎？這個問題看上去很可笑，既

8、然平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。不過，事實并不那么簡單。把企業(yè)戰(zhàn)略事先制定得清清楚楚，然后貫徹實施，這種方式并非戰(zhàn)略管理的唯一選擇。實際上不少企業(yè)并沒有貼在墻上定義完美的戰(zhàn)略，而是不斷地進行戰(zhàn)略調(diào)整，以順應(yīng)時勢。戰(zhàn)略是人為定出來的還是實際做出來的，這并不是一個有定論的問題。國內(nèi)很多企業(yè)還并沒有仔細考慮過戰(zhàn)略問題，有時也確實不太清楚戰(zhàn)略為何物，但我想至少卡普蘭先生并不希望將他們排除在其信徒隊伍之外。很明顯，不管企業(yè)戰(zhàn)略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的，財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展對于任何企業(yè)來說都將是重要的。運用平衡計分卡可以幫助經(jīng)營管理者對當前所

9、做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實存在的）進行結(jié)構(gòu)化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實處在一個非常迷茫的狀態(tài)中，平衡計分卡仍然可以督促管理者在確定指標的同時確定戰(zhàn)略。因為平衡計分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。當然，在戰(zhàn)略缺乏相對穩(wěn)定性的企業(yè)內(nèi)實行平衡計分卡，通常會遇到更多的麻煩，問題8中會對此有所涉及。關(guān)于如何實施平衡計分卡的五個問題問題6：平衡就是將原有的業(yè)績指標一分為四嗎？“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結(jié)合的產(chǎn)物。我親眼看到很多國內(nèi)企業(yè)實施平衡計分卡的時候在設(shè)計新穎的平衡計分表格中填入了原有的各種業(yè)績指標，與先前不同的是一堆指標被拆成了四份；或者有時拆不成四份，就在空欄里

10、填上一些無關(guān)痛癢的工作要求充數(shù)。雖然，在實施平衡計分卡的時候，我們都會發(fā)現(xiàn)，它仍然沒有解決業(yè)績管理的一些常規(guī)問題，如：如何制定關(guān)鍵業(yè)績指標，如何設(shè)定目標等等（當然它也不是主要用來解決這些問題的），這使我們不免有一些“他鄉(xiāng)遇債主”的尷尬，但債總是要還的。如果以為平衡計分卡給我們帶來了一個更簡潔易行的業(yè)績管理工具，那結(jié)果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡計分卡不僅如原有的業(yè)績管理模式一樣要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績指標，而且更要求這些指標之間存在因果關(guān)聯(lián)。這可能意味著有些舊指標將被刪除，更多新指標要被發(fā)明。有時，甚至是要再發(fā)明一個四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)

11、略、檢測戰(zhàn)略，最終推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。問題7：人人平衡才是真正的平衡嗎？我聽過一堂演講，題目叫“如何制作人力資源職能的平衡計分卡”。令我印象最深的是，演講者說人力資源的財務(wù)指標包括工資成本、培訓(xùn)成本等等。如果真是如此，那么按照因果遞進的關(guān)系，人力資源工作者促進自身發(fā)展、改善工作流程、增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約（或提高）工資、培訓(xùn)成本？更激進的說法是，每個員工都應(yīng)該定一套平衡指標。這些說法看似合理，實際上卻是對平衡的誤解。前面已經(jīng)提到，平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。某些功能過于單一的企業(yè)尚且不一定適用，一個部門或個人又怎能生硬地尋求平衡呢？一個企業(yè)所制定的平

12、衡計分卡，應(yīng)當由不同的職能來著重承擔不同方面的不同指標，通過局部的側(cè)重來建立整體的平衡。形式主義地死搬硬套，是永遠平衡不了的。問題8：一定要將分解進行到底嗎？平衡計分卡是戰(zhàn)略分解工具，不分解自然是沒意義的，不過分解到何種程度就值得推敲了。卡普蘭先生在上海開講前的招待晚宴上，有一家咨詢公司問：“我們把客戶的企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，但是越分越多，越分越復(fù)雜，這個問題如何解決？”由于時間和場合關(guān)系，卡普蘭先生并未就此做詳細的答復(fù)。不過，我個人比較傾向于將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)還要再少分幾級。理由有兩條。第一，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也

13、較多，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整；如果耗費大量精力用平衡計分卡分解戰(zhàn)略，顯然有背于靈活調(diào)整戰(zhàn)略的客觀要求。第二，戰(zhàn)略分解層級越多，就會使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標與頂層指標的關(guān)聯(lián)也越模糊；國內(nèi)企業(yè)的員工素質(zhì)似乎還不足以支持過于復(fù)雜的戰(zhàn)略分解。如果員工根本就不理解自己所承擔的指標對于上面幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。雖然“將分解進行到底”的倡導(dǎo)者認為若不如此，平衡計分卡就無法引導(dǎo)前線員工的日常工作，但相對這樣做所付出的代價以及帶來的風(fēng)險而言，我仍然建議我們的企業(yè)不要過度分解戰(zhàn)略。更何況，這種觀點恐怕也把企業(yè)管理者們想像得過于機械和簡單了。問題9：要用專門的溝

14、通方案來配合平衡計分卡的實施嗎？如果平衡計分卡的實施就是將戰(zhàn)略逐層分解成各種指標，那也許只需要一群管理者加上一兩個顧問花上幾天功夫進行封閉式討論就可以解決了?？上В粋€不能讓所有指標承擔者理解的平衡計分卡，無論如何科學(xué)合理，也沒有任何價值。平衡計分卡本身就是一個溝通工具，它能夠幫助員工更切實地理解企業(yè)戰(zhàn)略，但這并不意味著只要發(fā)給員工幾張寫滿指標的A4紙就能讓所有人心領(lǐng)神會了。一套精心設(shè)計的溝通方案可以為平衡計分卡的實施增加可觀的效益。通常平衡計分卡的制定過程，公布過程、實施過程都會被納入溝通方案。對于規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)比較簡單的公司而言，專門的溝通方案也許不十分必要，但對于大、中型企業(yè)而言，缺

15、少一個預(yù)先設(shè)計的溝通方案往往會使平衡計分卡的實施事倍功半，甚至導(dǎo)致失敗。問題10：平衡計分卡會與其它管理方式?jīng)_突嗎？如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中將銷售列在突出重要的位置上，而平衡計分卡上卻對供應(yīng)鏈管理做出了絕不亞于銷售指標的要求；如果企業(yè)要求大家注重學(xué)習(xí)與發(fā)展，卻為了財務(wù)報表砍掉了培訓(xùn)預(yù)算；如果員工的獎金仍然只取決于當年的盈利情況，那么，平衡計分卡就會漸漸為人所忽視。平衡計分卡反應(yīng)的是一種管理思想，而它常常與企業(yè)原有的管理方式所體現(xiàn)的管理思想相左。因此，在興師動眾地實施平衡計分卡之前，全面地審核一下現(xiàn)有的管理模式，發(fā)現(xiàn)一些可能的沖突，這對于決定是否應(yīng)用以及如何實施平衡計分卡都有很大的價值。總結(jié)十個問題

16、，我歸納十點個人觀點，與大家分享：l 簡單的企業(yè)不要追求復(fù)雜的管理工具。 股東也是上帝，他們對管理有根本性的影響。l 20/80法則有時比平衡法則更重要。ll 領(lǐng)導(dǎo)的熱情與決心是成功的根本。 戰(zhàn)略不一定要放進鏡框，掛在墻上。l 管理要少翻花樣多辦實事。ll 沒有局部的重點，就沒有整體的平衡。 最科學(xué)的管理未必是最有效的管理。ll 不理解，就等于管理無效。接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變許多管理行為?！艾F(xiàn)代管理大講堂”系列之六：摘要：隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內(nèi)企業(yè)的一個日益重要的問題。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系

17、呢？先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。哈佛商業(yè)評論將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學(xué)說。 平衡計分卡（一）By AMT 管政一、平衡計分卡的相關(guān)概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。信息經(jīng)濟時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)

18、化為實物資本及通過對資產(chǎn)、負債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠遠不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。從美國財富雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：19701980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；19801990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；19901998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)

19、提供了重要的績效衡量工具。平衡計分卡初期著重于將非財務(wù)性績效指標納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，經(jīng)歷10年演進，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。1傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標構(gòu)成，其最初形式為單一的財務(wù)指標（如利潤、投資報酬率等等）。當人們發(fā)現(xiàn)單一指標難以全面評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果時，便開始采用由多個指標構(gòu)成的評價指標體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”。這個體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財務(wù)指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進行系統(tǒng)分析評價。然而，以“杜邦財務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營

20、環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標權(quán)、商譽、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需要。這些

21、特點正反映了，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價是與工業(yè)經(jīng)濟時代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。因為在這個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務(wù)目標，只要通過加強內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占居主導(dǎo)地位，投資回報最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標。所以，在這個時代財務(wù)指標體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。2企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的

22、時代知識經(jīng)濟的時代。面對知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達到飽和，消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測未來客戶的需要，具備較強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營，重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。在這種新的經(jīng)營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭

23、優(yōu)勢。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。這就客觀上要求對企業(yè)經(jīng)營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當前財務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應(yīng)運而生?？偟膩碚f，在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，財務(wù)指標和非財務(wù)指標各自存在優(yōu)點和缺點，這兩者優(yōu)勢互補，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績效。1992年由羅伯特卡普蘭和戴維諾頓建立的“平衡計分卡”績效評價體系就充分體現(xiàn)了這一原則。3平衡計分卡的界定平衡計分卡最初源于1

24、990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印薄Ｔ诖嘶A(chǔ)上，這項計劃的帶頭人美國著名管理會計學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton又進行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了平衡計分卡：良好的績效評估體系、平衡計分卡的應(yīng)用和將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三篇論文，此后又出版了平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)和平衡計分卡戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)換等專著，使

25、平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m最近在哈佛商業(yè)評論中又發(fā)表了：戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！、使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤三篇文章。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標，來補充說明財務(wù)指標，這些業(yè)務(wù)指標是財務(wù)指標的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并

26、獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展。平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標進行綜合評價的方法。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進行評價和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標體系，包括財務(wù)績效指標、客戶指標、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標和學(xué)習(xí)與成長績效指標，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標用可以測量的各種指標表達出來，使管理層及各級員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營實踐轉(zhuǎn)化的管理方法。平衡計分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采

27、用。4平衡計分卡的特點平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長三方面的非財務(wù)指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的。平衡計分卡具有以下幾個特點： 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度； 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素； 平衡計分卡所設(shè)計的評價指標體系做到了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的有機結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價； 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要； 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略

28、伙伴以及政府等的關(guān)系； 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價； 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開：提高投資回報率提高客戶對產(chǎn)品的認可程度提高準時交貨率縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量提高員工技能。但是，平衡計分卡也存在著一些有待于進一步改進與完善的地方，例如，平衡計分卡中的有些指標，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進行定量；平衡計分卡的績效評價沒有與激勵機制有機地結(jié)合起來。另外，平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以

29、下四個方面間保持平衡：（1）在長期與短期目標之間；（2）在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間；（3）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間；（4）在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；并且明確結(jié)果指標和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。二、平衡計分卡的內(nèi)容 平衡計分卡的內(nèi)容，從其評價指標體系來看，包括如下四個方面： 1財務(wù)指標（Financial） 財務(wù)績效指標主要包括：（1）收入增長指標；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標；（

30、3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應(yīng)地選擇財務(wù)績效指標。例如，當企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務(wù)目標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長率、目標市場收入增長率、成本率等財務(wù)績效指標來加以評價。及時和準確的財務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層

31、得以有效管理企業(yè)的重要因素，財務(wù)目標也是管理者在制定戰(zhàn)略時首先考慮的目標。平衡計分卡的設(shè)計不是否認財務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進行修正，使財務(wù)成為四項主要指標之一。財務(wù)指標仍是最重要的指標。平衡計分卡的財務(wù)方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。2客戶指標（Customer）現(xiàn)代管理理念認為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。客戶方面績效指標主要包括：（1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品

32、銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。 3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標。主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比

33、競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。 平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價值與財務(wù)目標聯(lián)系起來。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要

34、；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進，進而提高組織內(nèi)部的管理效率。 4學(xué)習(xí)與成長績效指標（Learning and Growth） 學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長績效指標主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量

35、、個人和部門之間的協(xié)作程度等。 上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財務(wù)指標體系是根本，而其它三方面的指標體系則最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標上；各個評價指標之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等）。所有這些指標共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系。（如下圖）三、平衡計分卡的應(yīng)用平衡計分卡法績效評價系統(tǒng)的設(shè)計和指標確定，應(yīng)當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、控制結(jié)合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。平衡計分卡法通過把企業(yè)四個方面各層次的績效評價指標寫在卡片上的方式，記錄實際指標完成情況，兼顧財務(wù)指標和非財務(wù)指標、短期指標和長期指標的平衡，評定企業(yè)

36、各層次管理人員的工作成績，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。 平衡計分卡可以告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計分卡將企業(yè)的策略、目標、指標整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計分卡與獎勵機制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵著為目標的達到而努力。因而，在我國現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計分卡在企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠的意義。 1平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在

37、財富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。 平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。例如SK Telecom，它是韓國第一次企業(yè)級范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。SK Telecom在1999年11月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進行績效評估。另外，LG Telecom是2000年6月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標。實施平衡計分卡的

38、目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善績效評估標準。在中國，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。 2平衡計分卡的實施平衡計分卡在實際應(yīng)用

39、過程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實力等。企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡來建立績效評價體系時，一般經(jīng)過以下步驟：（1）公司的遠景與戰(zhàn)略的建立與實施。公司首先要建立遠景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標。（2）績效指標體系的設(shè)計與建立。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設(shè)計的指標要自上

40、而下，從內(nèi)部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（3）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。 （5）績效指標體系的完善與提高。首先對于平衡計分卡在該階段應(yīng)重點考察指標體系設(shè)計的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實際。其次要關(guān)注的是采用平衡計分卡后，對于

41、績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經(jīng)過這種反復(fù)認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)。同時，我們在平衡計分卡實施過程中，應(yīng)該注意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗；權(quán)衡選用評價指標，將注意力集中在幾個關(guān)鍵的評價指標上；找出衡量企業(yè)經(jīng)營成功與否的主導(dǎo)指標，其它一般性指標應(yīng)與主導(dǎo)指標保持一致；將平衡計分卡與企業(yè)的激勵措施結(jié)合起來；正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系，等等。 另外，企業(yè)實施平衡計分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財務(wù)指標之外的三類指標的創(chuàng)建和量化比較

42、難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細地斟酌；確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系比較困難。 綜上所述，平衡計分卡法在企業(yè)經(jīng)營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個人目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績效改進，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗、確認和修正，平衡計分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。 四、新型“平衡計分卡”EVA綜合計分卡 有鑒于平衡計分卡在實踐過程中出現(xiàn)的問題，美國的斯特恩斯圖爾特咨詢公司將他們設(shè)計的經(jīng)濟增加值（EVA）指標與平衡計分卡相