考試補充知識點要點

1、PMP考試補充知識點（前三章）第一章：項目管理框架項目與運營（1）項目和運營有本質(zhì)的區(qū)別，項目不是一種特殊的運營（2）日常運營是持續(xù)不斷和重復(fù)進行的，而項目則是臨時性和獨特的。項目管理以目標(biāo)（目標(biāo)應(yīng)是明確的、可衡量、具有現(xiàn)實性的）為導(dǎo)向，而日常運營強調(diào)的是效率和有效性（3）項目化管理是把某些具有項目特點的運營當(dāng)做項目來管理項目階段（1）項目階段為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項目分界，所形成的階段。項目階段構(gòu)成了項目生命周期。（2）可交付成果（Deliverable）為完成某一過程、階段或項目而必須交付的任何獨特、可驗證的產(chǎn)品、成果或服務(wù)。（3）每個項目階段的結(jié)束通常以

2、作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標(biāo)志。通常要對可交付成果進行審查。（4）階段結(jié)束點（階段出口Phase exits、里程碑、階段關(guān)卡Phase gates、決策關(guān)卡Decision gates、時段關(guān)卡stage gates、關(guān)鍵決策點Kill point）是一個決策點繼續(xù)、變更（返工）、終止等（5）為了實現(xiàn)有效的控制，每一個階段都要正式啟動。（6）資源投入或人力投入：小°大°小。（7）不確定性或風(fēng)險：開始時最大。（8）干系人對項目的影響：開始時最大，隨著項目的進展逐漸變小，因為有效應(yīng)對變化的機會減少。（9）變更的代價：開始時最小，隨著項目的進展，變更的代價變大

3、。（10）項目終止的原因：是否還符合公司的目標(biāo)，是否有所需的資源，是否做好了準(zhǔn)備（每個階段都要對這些因素進行審核，決定是否要進行下一個階段，或者是否提前終止項目）?？尚行匝芯浚?）可行性分析后決定“繼續(xù)，不繼續(xù)”。（2）可行性研究往往是簽發(fā)項目章程的依據(jù)，通常對應(yīng)項目的啟動階段。項目章程是正式批準(zhǔn)項目的文件。干系人（1）發(fā)起人（贊助人為）項目提供資金。（2）強調(diào)高管層對項目的影響力，支持項目的高管人員對項目有“決定性”，“挽救性”的作用。（3）要定期地主動地向贊助人或高管層報告，從而獲取其支持和參與（引申到四個象限干系人的管理方法）。（4）要讓干系人（團隊成員，客戶等）盡早參與啟動過程，提高責(zé)

4、任感、認(rèn)同感。（5）要讓干系人參與規(guī)劃過程，因為他們有規(guī)劃所需的知識和技能，而且要讓客戶正式確認(rèn)關(guān)鍵性的計劃（比如項目范圍說明書、基準(zhǔn)等）。（6）當(dāng)利害干系人（包括項目團隊內(nèi)各部門）的目標(biāo)發(fā)生矛盾時，項目經(jīng)理首先要了解他們的利益、需求、期望，并形成文件。（7）解決沖突以對客戶有利為原則，即使在處理組織內(nèi)部沖突時，也要以客戶意見為優(yōu)先。（8）干系人不一定參與項目本身，但他們影響項目，或者受到項目的正面或負(fù)面的影響。（9）干系人對項目的影響有可能是正面的，也有可能是負(fù)面的。（10）干系人管理的步驟：（A）識別干系人：既要識別每個干系人對于項目的需求期望，也要識別其對項目的貢獻(xiàn)和作用；（B）干系人優(yōu)

5、先級排序：按照權(quán)力影響力、支持態(tài)度、急迫性綜合評定；（C）獲得干系人支持：針對不同干系人，制定不同的溝通計劃，通過定期溝通（會議、報告、活動）機制管理干系人；（D）動態(tài)管理和維持干系人的變化。組織結(jié)構(gòu)（1）矩陣組織的優(yōu)缺點：優(yōu)：資源利用率高，橫向信息溝通，項目經(jīng)理權(quán)力提高，同時能發(fā)展專業(yè)技能；缺：雙重匯報，優(yōu)先級沖突，職責(zé)模糊，權(quán)利斗爭，沒有提拔權(quán)力。（2）項目組織的優(yōu)缺點：優(yōu)：項目經(jīng)理權(quán)力大；缺：解散時焦慮，沒有提拔權(quán)力，不利于專業(yè)技術(shù)積累，設(shè)備重復(fù)，難以保證資源的充分利用。（3）職能型組織的優(yōu)缺點：優(yōu)：只向一個上司匯報，有利于專業(yè)知識的積累，項目人員有“家”；缺：項目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力，沒

6、有明確的責(zé)任人，不利于項目管理經(jīng)驗的積累，部門工作優(yōu)先（4）職能型組織（有時也出現(xiàn)在弱矩陣種）中常出現(xiàn)的兩類人：項目聯(lián)絡(luò)人（Project Expeditor無決策權(quán)）和協(xié)調(diào)人（Project Coordinator有部分決策權(quán)）。（5）矩陣組織適合復(fù)雜、跨部門（國家、地區(qū)、專業(yè)等）的項目。（6）緊密型矩陣tight matrix不是組織結(jié)構(gòu)的形式（7）復(fù)合型組織composite organization在不同項目中使用不同的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)“領(lǐng)導(dǎo)”的關(guān)鍵詞：愿景，激勵，溝通，要注意區(qū)分“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”，管理強調(diào)執(zhí)行和操作。一個有效的項目組織所要求的關(guān)鍵因素權(quán)限、職責(zé)、可靠性和責(zé)任心（auth

7、ority, responsibility, reliability, accountability）。影響項目組織機構(gòu)實施的基本因素（A）整合機制（Integrating devices）；（B）權(quán)力結(jié)構(gòu)（Authority structure）；（C）影響分布（Influence distribution）；（D）信息系統(tǒng)（Information system）。項目啟動會議（kickoff meeting）獲取個人和團隊彼此的承諾；團隊成員彼此見面并認(rèn)識，建立工作關(guān)系、溝通關(guān)系；建立責(zé)任關(guān)系，設(shè)定團隊目標(biāo)；審查項目計劃與狀態(tài)；識別和發(fā)現(xiàn)問題；建立個人和團隊的責(zé)任和義務(wù)。不討論具體計劃。產(chǎn)

8、品 vs.項目（1）產(chǎn)品關(guān)注的是最終的產(chǎn)出物如產(chǎn)品或服務(wù)，而項目包括達(dá)到這些目的的所有活動。（2）產(chǎn)品生命周期包括了產(chǎn)品后期的維護，報廢和返修等過程，項目生命周期是產(chǎn)品生命周期的一部分5 個專業(yè)知識領(lǐng)域有效的項目管理要求項目管理團隊理解和利用至少的知識5 個專業(yè)知識領(lǐng)域和技能（1）項目管理知識體系（2）應(yīng)用領(lǐng)域知識，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度（3）理解項目環(huán)境（4）通用管理知識和技能（5）處理人際關(guān)系的技能(領(lǐng)導(dǎo)力，溝通，團隊建設(shè)，激勵，影響力，決策，政治和文化意識，談判)“協(xié)調(diào)和關(guān)系”是項目取得成功的最關(guān)鍵因素項目管理的三重制約（1）三重制約：范圍、時間，成本共同制約了質(zhì)量。（2）6重制約：3重制約+資

9、源+風(fēng)險（3）7重制約：6重+干系人的滿意度（4）如何判定一個項目是否成功的關(guān)鍵是是否滿足當(dāng)前協(xié)定好的客戶需求，最好能夠在項目計劃或驗收準(zhǔn)則中對項目是否成功的標(biāo)準(zhǔn)進行適當(dāng)?shù)牧炕?。項目管理辦公室PMO的職責(zé)（1）綜合管理和協(xié)調(diào)所轄各項目，包括資源的綜合配置、項目間溝通等；（2）集中監(jiān)督和控制所轄的各項目，包括整體風(fēng)險控制、進度和預(yù)算監(jiān)控等；（3）建設(shè)項目管理方法系，建立項目管理統(tǒng)一程序、模版；（4）使用和管理項目工具，比如項目管理軟件的選擇和應(yīng)用；（5）為項目團隊提供培訓(xùn)。項目組合-項目群-項目（1）portfolio的管理重點是從最有利于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的角度，對項目進行選擇和排序，確定項目的優(yōu)先

10、順序，從而實現(xiàn)組織資源的有效配置，用有限的資源產(chǎn)生最大的價值。一般屬于組織高層要做的事情。（2）Program是經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的效益和控制的一組相互關(guān)聯(lián)的項目。也就是達(dá)到1+1大于2的效果。（3）Project就是對單個項目進行的管理，實現(xiàn)本項目在范圍、進度、成本、質(zhì)量等方面的目標(biāo)。（4）簡單來說，從戰(zhàn)略到項目組合portfolio到項目集program到項目project，管理范圍越來越小，管理的層次也越來越貼近操作層面。（5）一個項目可以不屬于任一個項目集第二章：整體管理項目選擇（1）影響項目選擇的管理問題：市場份額、財務(wù)收益、公眾看法。（2）在選擇項目

11、（模型），組織戰(zhàn)略是最關(guān)鍵的。（3）項目選擇模型的評估標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)實性realism，功能性capability，靈活性flexibility，易用性ease of use，成本cost（4）項目選擇類型A. 效益測量方法：比較法、評分模型、收益貢獻(xiàn)、經(jīng)濟學(xué)模型B. 數(shù)學(xué)模型：線形、非線性、動態(tài)、整數(shù)、多目標(biāo)編程算法C. 非數(shù)學(xué)模型：圣牛、經(jīng)營需要、專家意見、比較利益模型（5）效益/成本比率（Benefit-Cost Ratio，BCR）=收益/成本（1 元錢帶來幾元錢的回報，收益指 payback，而非利潤 profit）（6）回收期分析（Payback Period）：指一個時間期限，達(dá)到這個

12、期限點，累計收益等于累計成本時，回收就完成了?；厥掌谠蕉痰捻椖浚皆玳_始盈利。（7）凈現(xiàn)值分析（Net Present Value，NPV）：把所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計算凈貨幣收益與損失。在進行折現(xiàn)時考慮了: （A）資金時間價值，增強了投資經(jīng)濟性的評價；（B）全過程的凈現(xiàn)金流量，體現(xiàn)了流動性與收益性的統(tǒng)一；（C）考慮了投資風(fēng)險，風(fēng)險大則采用高折現(xiàn)率，風(fēng)險小則采用低折現(xiàn)率。（8）期望現(xiàn)值 EPV（expected present value）：以固定折現(xiàn)率求出各種情況下的現(xiàn)值，再進行期望值計算（不考慮風(fēng)險）。（9）內(nèi)部收益率 IRR：是現(xiàn)金流的目前價值等于其原始投資時得到的

13、貼現(xiàn)率，即NPV=0時所使用的利率。用來表明資金使用的效率。越大越好。（10）資本回報既受到利潤的影響，也要考慮利率（資本成本）。（11）成本類型中，沉沒成本是既成事實，無法補救的歷史成本，因此是決策時無需考慮的一類成本。（12）當(dāng)項目至少收回了項目中投入的資本（而非現(xiàn)金）加上資本成本后，才能為股東增值。（13）提早確認(rèn)銷售，能提高項目的經(jīng)濟利潤（經(jīng)濟增加值）。（14）機會成本是做出一種選擇而放棄了另一種選擇可能帶來的利益。（15）對某個項目而言，直接成本是由本項目直接產(chǎn)生的成本，而間接成本是指分?jǐn)偟奖卷椖可系某杀尽Ｗ畹湫偷拈g接成本比如：公司大樓的水電費/管理費、公司總經(jīng)理的薪酬等。管理間接費

14、用很難，因為它們通常超出項目經(jīng)理的控制能力之外。（16）圣牛模型 The Sacred Cow：權(quán)威人士的選擇（17）比較利益模型：典型代表Q-排序法（Q-Sort）：就是根據(jù)相對優(yōu)點即比較利益進行分類及排序可行性研究可行性研究決定了項目是否值得立項，而項目章程是正式批準(zhǔn)項目的文件；因此可以說，可行性研究的成果最終導(dǎo)致項目章程的誕生項目章程（1）在考試中，有時候會出現(xiàn)“項目批準(zhǔn)書”一詞，其實就是指項目章程（projectcharter）。（2）項目章程授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中動用組織資源的權(quán)力；項目經(jīng)理是負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人。（3）項目經(jīng)理任何時候都應(yīng)該在規(guī)劃開始之前被委派，最好是在制定項目

15、章程之前。（4）項目章程中包含最初擬定的假設(shè)和制約因素，需理解（不只是記住）假設(shè)和制約因素（約束）的含義，給出實例時能夠判斷。（5）項目章程不止在項目整體啟動時要用到，而且要在每個項目階段啟動時用到，在項目發(fā)生重大變故時也要用到在這些時刻，重新評估項目章程，以確定項目是不是還在預(yù)定的商業(yè)目標(biāo)上，項目是不是還值得繼續(xù)做下去，是不是已經(jīng)做好了繼續(xù)下去的準(zhǔn)備。（6）在一些情景題中，包含項目章程的選項往往是正確的。（7）初步記錄了干系人要求和期望項目基準(zhǔn)（1）屬于項目管理計劃。（2）項目中的基準(zhǔn)有范圍基準(zhǔn)、進度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)和質(zhì)量基準(zhǔn)。變更控制委員會（CCB）（1）簡單的說：負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決變更請求。（

16、2）完整的定義：（A）由項目利害干系人組成而正式設(shè)立的組織；（B）負(fù)責(zé)審核、評價、批準(zhǔn)、推遲或否決項目基準(zhǔn)的變更；（C）所有的決定和建議均記錄在案。變更控制（1）變更方面會出現(xiàn)非常多的情景題，這種題在處理變更時一定要走正規(guī)的流程，要經(jīng)過變更控制過程/系統(tǒng)，或提交變更控制委員會審議。（2）變更控制的流程：提出變更申請評價變更對項目的影響尋找處理變更的備選方案征求項目干系人的意見批準(zhǔn)或拒絕變更追蹤變更的實施情況。（3）變更請求：一定要正式提出，而不能非正式。此外，變更請求可以直接或間接、由內(nèi)部或外部提出，可以是可選擇的，也可以使法律或合同強制要求的。（4）變更控制制度/變更管理計劃是管理變更流程的

17、。（5）在某些特殊的緊急情況下，變更可自動確認(rèn)，無需經(jīng)過批準(zhǔn)（2000 版內(nèi)容），但所有的變更都最后都應(yīng)該有評價。（6）變更管理的權(quán)限：（A）對項目章程的變更，只有簽署或批準(zhǔn)該章程的人（通常是管理層）才有權(quán)利批準(zhǔn)變更，而項目經(jīng)理只能提出建議。（B）對范圍、時間、成本、質(zhì)量目標(biāo)的變更，或者對基準(zhǔn)的變更，只有CCB才有權(quán)批準(zhǔn)，項目經(jīng)理可以分析變更的情況，提出意見。（C）對項目管理計劃內(nèi)的變更，或者可以通過趕工或快速跟進來解決變更帶來的負(fù)面影響，則項目經(jīng)理有權(quán)作出決定。此外，項目經(jīng)理通常有權(quán)批準(zhǔn)緊急情況下的任何變更。接口管理在指導(dǎo)與管理項目實施過程中，項目經(jīng)理與管理團隊一起指導(dǎo)活動開展，管理內(nèi)部的技

18、術(shù)與組織接口；做好接口管理，可以防止單獨模塊都可以工作，但卻無法作為一個整體工作的問題。項目收尾（結(jié)束項目或階段）（1）在多階段項目中，每個階段都要做項目收尾（不是只有在項目全部結(jié)束時，才做項目收尾）。當(dāng)項目提前終止（取消）時，也要進行適當(dāng)?shù)氖瘴补ぷ鳌＃?）每個項目階段完成時，都要及時整理項目信息和經(jīng)驗教訓(xùn)（行政收尾），從而防止項目信息丟失。（3）項目是否完工，要由客戶正式確認(rèn)。（4）正式驗收文件：（A）表明顧客或贊助人已經(jīng)正式驗收了可交付成果。（B）項目經(jīng)理要對這一正式驗收過程進行記錄。（C）項目團隊要通過這種書面文件的形式，使客戶接受可交付成果。（5）項目收尾文件是一份表示項目已經(jīng)完成的正

19、式文件，要分發(fā)給干系人。（6）項目收尾時，并不需要把所有的項目記錄移交給業(yè)主，而是移交授權(quán)項目提交的最終產(chǎn)品、服務(wù)與成果。（7）行政收尾（又稱管理收尾）主要指收集項目記錄、分析經(jīng)驗教訓(xùn)、存檔項目信息等；合同收尾程序既涉及產(chǎn)品核實，又涉及行政收尾。（8）只有當(dāng)項目的管理收尾/行政收尾完成后，項目才算結(jié)束。（9）項目收尾的一項重要工作：對項目團隊成員進行績效評價；并且，要把這些評估結(jié)果記錄到項目檔案中保存，從而為下一次委派提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。（10）教訓(xùn)吸取文件包括：偏差的根本原因，糾正措施選擇的原因與依據(jù)等。項目審計對項目、項目過程、記錄、完成程度和發(fā)生的成本所使用的方法和技術(shù)的全面檢查。項目管理方法

20、論（1）項目管理方法論是硬工具和軟工具的集合，不要簡單地把項目管理手冊理解成為項目管理方法論。（2）使用標(biāo)準(zhǔn)項目管理方法系，最大的益處在于得到客戶的接受和認(rèn)可。目標(biāo)管理目標(biāo)式管理（MBO），最好是從工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）開始實施目標(biāo)式管理，因為他將項目細(xì)分為若干個容易完成的部分。實施目標(biāo)管理包含三個步驟:A.知道明確現(xiàn)實的目標(biāo)。B.定期評估項目目標(biāo)的實現(xiàn)情況。C.在評估的結(jié)果的基礎(chǔ)上采取行動。項目經(jīng)理的角色（1）整合者（2）溝通者（3）團隊領(lǐng)導(dǎo)（4）決策人（5）氛圍締造者配置管理系統(tǒng)（1）配置管理是為了確保項目成果的統(tǒng)一完整，而對項目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔）進行統(tǒng)一管理。包括識別配置項、控制

21、變更、記錄變更內(nèi)容、輔助審計等活動。（2）通常配置系統(tǒng)一般是自動化信息系統(tǒng)的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）。（3）配置管理系統(tǒng)一般會包括變更控制系統(tǒng)這個子系統(tǒng)。（4）變更控制系統(tǒng)和配置管理的區(qū)別：變更控制系統(tǒng)是說如何做變更，是寫具體變更的步驟，不包括具體成果；而配置管理系統(tǒng)包括變更管理系統(tǒng)，還包括每個成果的版本和每次變更的內(nèi)容。第三章：范圍管理區(qū)分范圍管理計劃與范圍說明書范圍管理計劃：說明如何管理范圍，即 how，比如如何制定 WBS，如何對范圍變更進行控制等。范圍說明書：說明本項目的范圍是 what。范圍說明書（1）定義范圍產(chǎn)生（詳細(xì)的）項目范圍說明書，這是一種詳細(xì)的范圍描述；因為

22、在規(guī)劃過程組中，對干系人和項目本身的認(rèn)識要比在啟動過程組時更深入，所以這種詳細(xì)的范圍描述是對早前初步范圍說明書的細(xì)化和補充，能夠查明原先被疏忽了的需求。（2）看哪個文件能明確客戶所要求的工作是否超出范圍（項目邊界）范圍說明書。（3）項目范圍說明書有重要意義，因為它被作為將來項目決策的根據(jù)。（4）后面很多過程的輸入都有項目范圍說明書。（5）必須先明確項目范圍，絕對不能模糊不清，一定要在制定詳細(xì)的范圍說明書并由客戶簽字之后，才能開始后面的工作。（6）范圍定義得越仔細(xì)，后面發(fā)生范圍變更的可能性就越少；要全面考慮所有干系人的需求和期望。（7）項目計劃的第一步是定義范圍，先于進度/成本/質(zhì)量/風(fēng)險。（8

23、）有時題目會把范圍定義翻譯為“范圍界定”。產(chǎn)品分析（1）屬于定義范圍的工具中。（2）產(chǎn)品分析可以將目標(biāo)變成有形的可交付成果和要求說明書。（3）價值工程：是優(yōu)化項目生命期費用、節(jié)省時間、增加利潤、提高質(zhì)量、擴大市場份額、解決問題、有效利用資源的一種創(chuàng)造性方法。（能夠被用來分析一個設(shè)計、決定其功能并估算如何以更有效的成本來提供這些功能。）工作分解結(jié)構(gòu)（1）工作分解結(jié)構(gòu)的最底層是工作包。（2）為什么要把項目范圍分解得很細(xì)/分解到工作包為了可靠地估算工作費用和持續(xù)時間。（3）分解要進行到什么程度（A）足夠進行進度和成本估算（工作包水平）；（B）分解過細(xì)會反而造成管理精力的無效耗費，降低資源利用率和工作

24、執(zhí)行效率。（4）工作分解結(jié)構(gòu)可以以可交付成果為對象（也可以按階段或子項目分解）。在理解這句話的時候要注意幾點：（A）所謂“為對象”，并不是說WBS 是由一個個被分解了的可交付成果所組成的，WBS 分解的是為了實現(xiàn)這些可交付成果所需完成的“項目工作”；（B）注意“可交付成果”并不只包括項目的產(chǎn)品，也就是說WBS分解的是項目范圍，而非產(chǎn)品范圍，要區(qū)別項目范圍和產(chǎn)品范圍（PMBOK 第 103 頁）；（C）不論原計劃就有的還是新增加的可交付成果，都要用 WBS 進行分解。（5）WBS 是組織和定義項目總范圍（total scope）的最佳方法（記住這句原文）。（6）WBS 不一定是圖形的方式。（7）

25、工作分解結(jié)構(gòu)將項目工作及其相應(yīng)預(yù)算與項目可交付成果聯(lián)系起來，因此可用作監(jiān)視和控制項目的關(guān)鍵性文檔。（8）工作包再往下分就是活動，詳見活動定義過程。（9）WBS 詞匯表中說明了 WBS 各組成部分的詳細(xì)內(nèi)容，包括工作包與控制帳戶都可以在 WBS 詞匯表中說明。對于每個 WBS 組成部分，詞匯表中都相應(yīng)地列入一個帳戶編碼號碼、一份工作說明書、負(fù)責(zé)的組織，以及一份進度里程碑清單，可能還包括相應(yīng)的合同信息、質(zhì)量要求，有助于實施工作的技術(shù)參考文獻(xiàn)、收費編號、計劃、所需資源與成本的估算清單等。（10）WBS 沒有說明任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，所以不能直接由 WBS 模板得到網(wǎng)絡(luò)圖。控制賬目（1）詳細(xì)定義見 p4

26、22（2）概念的關(guān)鍵點：（A）控制賬目設(shè)置在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的事先選定的管理點上；（B）每個控制賬目可以包含一個或多個工作包，但一個工作包只屬于一個控制賬目；（C）每個控制賬目都與組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）中的一個具體組織組成部分相聯(lián)系，也就是準(zhǔn)確地說，CA 位于 WBS 與 OBS 的交叉點上。（D）在 WBS 中從高向低分別是：控制賬目（control account，工作包的規(guī)劃基礎(chǔ)）規(guī)劃包（planning package，已知工作內(nèi)容，但是由于信息不足，所以還沒有辦法做詳細(xì)規(guī)劃；體現(xiàn)了滾動式規(guī)劃）工作包（work package，有詳細(xì)的規(guī)劃），越往下信息越充分，規(guī)劃得越細(xì)致。分解（1）“分解”是制定工作分解結(jié)構(gòu)的重要工具。（2）“分解”的定義：把項目可交付成果分成較小的、便于管理的組成部分，直到工作和可交付成果定義到工作包水平。（3）WBS 的分解步驟：第一步：識別可交付成果與有關(guān)工作第二步：確定 WBS 的結(jié)構(gòu)與編排第三步：將 WBS 的上層分解到下層的組成部分第四步：編碼第五步：核實工作分解的程度是否必要又足夠組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）（1）按照層次將工作包與組織單位形象地、有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織安排圖形；（2）注意與 RAM 的區(qū)別，職責(zé)分配矩陣（RAM）反映工作與項目團隊成員之間的聯(lián)系范圍核