人力資源成為戰(zhàn)略性合作伙伴

1、人力資源成為戰(zhàn)略性合作伙伴讀書筆記第一章：四個相關(guān)概念o三類工作o四種需求o將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人員績效需求和HR舉措o識別真正的客戶概念一：HR的三類工作事務(wù)性工作策略性工作戰(zhàn)略性工作事務(wù)性工作o基礎(chǔ)性管理工作，類似接訂單的工作方式o重點是識別和滿足個體層次需求o例如：n維護員工數(shù)據(jù)；n填補某一崗位空缺；n對員工進行評估，尋找相關(guān)培訓項目，滿足某個員工發(fā)展需要；n為管理者就如何與績效不佳的員工進行會談提供建議。如果HR的工作人員連我們員工的工資單都搞不定，我又為什么要請HR工作人員在戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上幫助我呢策略性工作o通常將此類工作看做提供解決方案的工作，就是設(shè)計和實施HR、OD和培訓等部門的解決方

2、案o重點是識別并滿足工作群體的需要o例如：n制定多種多樣的招聘活動；n設(shè)計培訓項目；n部門重組方案的制訂；n繼任者規(guī)劃過程設(shè)計。策略性工作的有趣之處在于實施的過程，它可以通過項目形式或者作為一個戰(zhàn)略性建議的一部分來實施，有時需要花費大量時間。戰(zhàn)略性工作o能將公司業(yè)務(wù)推向最佳境界的工作o重點是能夠識別并滿足公司機構(gòu)層面的需要o例如：n與客戶共同制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃；n將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化為人員業(yè)績要求；n幫助尋找所有可能提升業(yè)績和對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響的解決方案；n為業(yè)務(wù)計劃的實施提供支持。要關(guān)注部門、團隊和（或）整個企業(yè)（是宏觀，而不是微觀）需求，這才是核心概念二：需求層次或SBP同客戶都討論什么業(yè)

3、務(wù)需求績效需求工作環(huán)境需求能力需求業(yè)務(wù)需求o業(yè)務(wù)需求一般有以下三個特點：n能夠清楚地指明業(yè)務(wù)運營的重點；n可以用量化衡量；n是某個整體，例如團隊、部門、分支機構(gòu)甚至整個公司的需求。o例如：n增加市場份額；n提高盈利能力；n減少生產(chǎn)浪費；n降低運營成本；n提高工廠安全性；n提高客戶滿意度?？冃枨髈績效需求指的是員工應當具備哪些履行崗位職責的行為或應當做出哪些行動才能成功地完成業(yè)務(wù)需求。o績效需求回答的問題是：n“要實現(xiàn)業(yè)務(wù)需求，人們必須在哪些方面做得更多、更好，或者做得與以往不同？”n“這些做法和行為和人們現(xiàn)在做的有什么不同？”o了解績效需求的關(guān)鍵：n識別出針對哪個員工群體；n確定這些員工群體

4、應當具備的具體行為；n這一工作做得越具體越好?？冃枨笈c業(yè)務(wù)需求關(guān)聯(lián)的案例業(yè)務(wù)需求員工群體績效需求增加銷售收入銷售代表 銷售代表需要將客戶按A、B、C類別分組，并對A類客戶（這些客戶每年與我們公司至少有100萬美元或以上收入往來的客戶群）設(shè)計一個有針對性的突破方案提升客戶滿意度客服代表 客服代表需要問顧客一些開放式問題以了解他們的需求，然后總結(jié)所獲得的信息，并確保雙方已正確理解了對方工作環(huán)境需求o工作環(huán)境需求代表構(gòu)成員工賴以生存的組織的基礎(chǔ)性架構(gòu)。包括：n組織中工作程序；n信息的傳遞過程；n報酬與認可體系；n清晰的目標預期體系。o許多工作環(huán)境需求是無形的，雖然你“看”不到，但卻總能“感覺”到它

5、們的存在。能力需求o員工要有效地開展工作所必需的技能和知識n技能和知識是影響績效的個人內(nèi)部因素中起決定作用的因素，培訓是提升技能和知識的最佳解決方式。如果員工不清楚如何去做一項工作，那就更別提真正去做了。o內(nèi)在能力，如個人的背景經(jīng)歷、所接受的教育和每個人的性格特質(zhì)。n內(nèi)在能力與我們每個人內(nèi)在的特質(zhì)有關(guān)。這類能力是很難發(fā)展的；如果在一開始就能準確地選擇到那些擁有特質(zhì)的人才，那么工作就會變得更加高效工作環(huán)境需求和能力需求如何影響績效卓越績效組織外部因素組織內(nèi)部因素個人內(nèi)部因素明確的角色與預期輔導與強化激勵工作體系和流程信息、人員和輔助工具的可獲得性技能和知識內(nèi)在能力組織外部因素o組織外部因素是指那

6、些不受組織內(nèi)任何人員控制的因素，即使是董事長和董事會也無法控制。這些因素給績效的達成和業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)帶來很大的障礙。盡管如此，企業(yè)還是需要制定相關(guān)的戰(zhàn)略去確保業(yè)務(wù)成功。o外部因素的例子包括如競爭壓力、經(jīng)濟形勢以及相關(guān)政府規(guī)定等。組織內(nèi)部因素o組織內(nèi)部因素包括五類工作環(huán)境需求，當這些因素以積極方式體現(xiàn)出來時，會促進績效達成；如果缺少某些因素或某些因素起到阻礙作用，則會妨礙績效達成。值得注意的是，這些因素只要組織內(nèi)人員想改變，都是可以改變的，所以它們是由組織控制的因素n明確的角色與預期n輔導與強化n激勵n工作體系和流程n信息、人員和輔助工具的可獲得性員工需要了解那些與自身工作目標和責任相關(guān)的具體角

7、色和職責，也就是說員工需要了解自己與其他服務(wù)于同一目標的員工在哪些方面職責不同明確的角色與預期員工在履行工作職責時，為員工提供輔導支持的體系。也就是說該體系不但能夠?qū)T工的良好表現(xiàn)予以肯定和認可，而且在必要時還能向員工提供幫助員工發(fā)展的反饋輔導與強化可以是有形的或無形的報酬，設(shè)立報酬的目的是激勵員工按要求完成工作任務(wù)。激勵與結(jié)果之間能夠形成正向的平衡關(guān)系，激勵才有效。如果對完成任務(wù)結(jié)果沒有特殊的激勵要求，員工的表現(xiàn)常常不會改變。也就是說，如果要求員工績效發(fā)生變化，卻在激勵方面沒有相應的獎罰措施，員工很容易會維持現(xiàn)狀。激勵五類工作環(huán)境需求之一是人們運作過程中的工作程序和組織體系。這些體系和流程既

8、可以使工作變得簡單有效，又可以使其變得困難低效。 “讓一個好的員工和一個差的系統(tǒng)斗，系統(tǒng)八成會贏?！?Rummler, Brache,1995,)工作體系和流程是指員工對工作環(huán)境的需求，隨著對員工自主工作期望的提高，員工實際上并不需要每天的指導，所以這類需求就顯得尤為重要。沒有準確和及時的信息和完成任務(wù)所必需的工具，人們怎么能有效地工作呢？信息、人員和輔助工具的可獲得性五類工作環(huán)境需求之二概念三：將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人員績效要求或“我該問什么樣的問題”應當是什么這類問題能夠識別出業(yè)務(wù)需求和績效需求的理想狀況。業(yè)務(wù)需求的理想狀況可以用量化的形式表現(xiàn)出來；績效需求的理想狀況可以通過對理想行為進行定義表

9、現(xiàn)出來現(xiàn)狀是什么這類問題關(guān)注的是事物的當前狀況。業(yè)務(wù)現(xiàn)狀指的是用數(shù)量形式描述的當前的業(yè)務(wù)結(jié)果績效現(xiàn)狀指的是具體員工群體的當前行為原因是什么這類問題關(guān)注的是員工沒有表現(xiàn)出應有績效的根本原因這類問題也可以幫助找出一旦在開始實施新的做法時，可能影響未來績效的因素。這類問題都是針對工作環(huán)境需求和能力需求中的具體內(nèi)容提出來的。提出應當是什么和現(xiàn)狀是什么問題可以幫助我們將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為績效需求。提出原因是什么問題可以透過問題的表面去挖掘其原因，而這些原因則進一步引出相應的解決方案轉(zhuǎn)化工具：GAPSG=了解理想目標Go for the SHOULDA=分析現(xiàn)狀Analyze the ISP=挖掘問題的原因P

10、in Down the CAUSESS=選擇正確的解決方案Select the SOLUTIONS提出應當是什么問題去確定業(yè)務(wù)目標績效目標提出現(xiàn)狀是什么問題去澄清當前的業(yè)務(wù)結(jié)果當前的績效結(jié)果提出原因是什么問題去挖掘組織內(nèi)部因素個人能力因素提出該如何解決問題去選擇解決方案概念四：找準要合作的客戶或“我該與誰合作”o我們把“客戶”定義為這樣的一些人：n對實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果負有責任的人;n那些有權(quán)力推動事情發(fā)生的人，包括對某一項目所需的必要資源支持;n能夠?qū)δ切┛冃枰嵘膯T工直接產(chǎn)生影響的人。o長期型客戶和項目型客戶n長期型客戶大多擁有我們之前所述的必要的地位和影響力n項目型客戶則一般對某一具體項目負

11、責。這些客戶的權(quán)力和地位都不足以保持長期的合作關(guān)系，但他們在項目中的角色和作用非同一般總結(jié)o有四個概念對SBP工作有指導意義：n三類工作：事務(wù)性的、策略性的和戰(zhàn)略性的。SBP的工作所包含的事務(wù)性工作應相對很少，而所包含的策略性工作應當是為戰(zhàn)略性舉措服務(wù)的，絕大部分的時間則應被用來考慮戰(zhàn)略性機遇和計劃上。n四種需求：業(yè)務(wù)需求、績效需求、工作環(huán)境需求和能力需求。SBP要為公司增加價值，就必須選對客戶，并幫助他們將這四種需求結(jié)合起來。n問“對”問題能夠幫助你將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為績效需求。nSBP應判斷誰是長期型客戶，從而與之獲得聯(lián)系、建立信譽和信任。測試1o問題：我們正在降低服務(wù)中心的運營成本。您能否幫

12、我們設(shè)計一個溝通計劃，以幫助中心內(nèi)的員工理解我們這樣做的目的？n答案：BN和CN/S。原因：陳述中的“我們正在降低服務(wù)中心的運營成本”描述的是一個業(yè)務(wù)需求，它可以被量化，并且對業(yè)務(wù)部門的發(fā)展很重要。而“設(shè)計一個溝通計劃”這個請求描述的是一個能力解決方案，因為結(jié)果是讓“中心內(nèi)的員工理解我們這樣做的目的”。它不是績效需要，是因為并沒有提到中心內(nèi)人員的工作由于這個溝通計劃而需要改變或改進什么。測試2o問題：我們地區(qū)的經(jīng)理技術(shù)能力很強，但我想要提高他們的人際能力。他們在與團隊溝通以及管理團隊方面的表現(xiàn)并不盡如人意。n答案：PN和CN/S。原因：經(jīng)理們“在與團隊溝通以及管理團隊方面的表現(xiàn)并不盡如人意?！?/p>

13、描述了一個績效需要。這是一個十分模糊的需要，但通過向客戶提問能使它變得更加具體。而“提高他們的人際能力”的需求顯然是一個能力解決方案。測試3o問題：我們計劃明年提高公司的銷售收入。我們必須確保有相應的人才招聘和保留方案，使每個人都能以最佳表現(xiàn)去完成我們的目標。n答案：BN、PN和WN/S。原因：陳述一開始就指明要“提高公司的銷售收入”，緊接著提出了一個解決方案：“我們必須確保要有相應的人才招聘和保留方案?！边@是一個工作環(huán)境解決方案（工作系統(tǒng)和流程）。而最后的陳述中提到的“使每個人都能以最佳表現(xiàn)去完成我們的目標”則是一個模糊的績效需求。測試4o問題：我們公司的銷售代表對長期戰(zhàn)略銷售計劃沒有給予足

14、夠的重視，因此我想請你幫我設(shè)計一個新的銷售激勵計劃，通過該計劃能夠提供更多激勵，促進銷售代表在此方面的銷售。n答案： PN和WN/S。原因：陳述中說“我們公司的銷售代表對長期戰(zhàn)略銷售計劃沒有給予足夠的重視”，描述了銷售代表目前的業(yè)務(wù)表現(xiàn)狀況，并且是關(guān)于一些他們未能達到的目標的狀況。而關(guān)于“新的銷售激勵計劃”的建議則是一個關(guān)注激勵的工作環(huán)境解決方案?？冃枰婕暗臉I(yè)務(wù)目標，如收入、盈利或市場份額等，可能在本案例中也存在，但并未在陳述中提及，這就需要你去問了。第二章：SBP模型建立合作關(guān)系建立合作關(guān)系識別合作機會識別合作機會實施合作項目實施合作項目影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方向影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方向建立聯(lián)系建立

15、可靠性建立信任重構(gòu)需求主動討論確認方向一致評估項目尋找根本原因確定實施方案參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃將HR戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措與業(yè)務(wù)規(guī)劃連結(jié)與客戶建立合作伙伴關(guān)系o三個重要的因素對于成功合作至關(guān)重要：n建立聯(lián)系o首先，確定哪些人是業(yè)務(wù)需求和績效需求的責任者；o其次，獲得和這些人“見面”的機會n建立可靠性o提升能力：可靠性是在客戶相信你有能力完成任務(wù)之上建立起來的。o了解業(yè)務(wù)：客戶樂于與那些對公司的商業(yè)模式和影響組織的外部因素很了解的HR專業(yè)人士合作。n建立信任o言行一致o遵守道德行為準則o以組織最大利益為重，同時關(guān)注員工的個人利益重構(gòu)需求去識別戰(zhàn)略性合作機會o那些與業(yè)務(wù)目標或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略很少相連的獨立存在的項目

16、，其取得的結(jié)果總是低于客戶預期。因此你作為SBP，需要戰(zhàn)略性的思考和行動，需要整合業(yè)務(wù)需求、績效需求和人力資源舉措，改變這種現(xiàn)象。o你可以通過對獨立存在的項目重構(gòu)需求實現(xiàn)上述改變。重構(gòu)需求是指將客戶關(guān)注點和討論重點從原來以解決方案為重心轉(zhuǎn)移到以了解期望結(jié)果為重心的過程，這包括對需求的了解過程，和就這些需求相關(guān)的業(yè)務(wù)需求和績效需求進行提問的過程。o重構(gòu)需求的重要性在于：n(1)保證所提供的解決方案能夠獲得客戶所期望的結(jié)果；n(2)找出目前不知道、但必須要得到的信息。重構(gòu)需求能夠?qū)R資源配置到作用最大的地方。重構(gòu)需求過程中，如果客戶已經(jīng)確定了解決方案，怎么辦？o首先，如果客戶已決定執(zhí)行某解決方案

17、這也是他們找你的原因，那么重構(gòu)過程的重點就是要幫助客戶重新思考這個解決方案的過程，而客戶常常不愿意這樣做。o其次，重構(gòu)需求討論通常是在決策過程后進行，而此時再要對客戶產(chǎn)生影響則更加棘手。如果你想利用重構(gòu)需求階段介入戰(zhàn)略性的工作，戰(zhàn)略性機遇早就流失殆盡了。因此，你要成為合格的SBP，你需要學會主動向客戶提出就業(yè)務(wù)需求進行討論。主動討論地去識別戰(zhàn)略性合作機會o主動向客戶提出就業(yè)務(wù)需求及相關(guān)的績效需求進行討論。這種討論的目的有兩個：n(1)深化你對業(yè)務(wù)的理解；n(2)尋找為客戶業(yè)務(wù)需求提供支持的機會o主動討論需求要問對問題：n不僅僅了解業(yè)務(wù)目標、衡量方法和面臨的挑戰(zhàn)，n還應包括了解實現(xiàn)目標的關(guān)鍵員工

18、群體是哪些人，n以及為達到目標必須采取的行動有哪些等實施戰(zhàn)略性合作項目o確認項目目標和預期結(jié)果，以保證你和客戶在同一方向上o在項目前期對項目進行評估，通過評估確定哪類員工群體投入應當多一些、做得更好些或做得和以往不同，才能更好地實現(xiàn)客戶期望的業(yè)務(wù)目標o還有些時候，客戶已經(jīng)知道員工需要做什么，但需要你幫助找出影響某一績效的問題根源。在你確定了問題根源之后，你就可以就解決方案跟客戶進行討論，確定最后的實施方案影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方向o在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃制定過程中發(fā)揮作用n首先是一個生意人，其次才是一個HR職業(yè)工作者o將人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措與業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密結(jié)合n在HR部門外，對公司管理者產(chǎn)生影響；在HR部

19、門內(nèi)，對HR領(lǐng)導產(chǎn)生影響第三章：確定客戶并建立聯(lián)系o同長期型客戶建立聯(lián)系o與項目型客戶取得聯(lián)系o與客戶建立聯(lián)系的準備程度因素同長期型客戶建立聯(lián)系o同長期型客戶建立聯(lián)系需要分三步進行n第一，在業(yè)務(wù)單元要識別出哪些人是長期型客戶的人，然后你要采取行動，盡可能要使他們注意到你。n第二，讓自己和部門成員為支持戰(zhàn)略型項目和舉措提前做好準備。集中精力做好以下三項工作。o了解業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)o隨著對業(yè)務(wù)了解的逐漸深入，可以提一些有啟發(fā)性的問題，重塑你的自身角色。o只要是來自客戶的要求，就要做出反應。無論多小的請求，都要用專業(yè)的態(tài)度去對待。n第三，牢牢抓住參與重要項目的機會。識別長期型客戶o研讀組織機構(gòu)圖，

20、識別出哪些人是真正掌權(quán)并且對業(yè)績負責的人o對該業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)仔細進行了解n在該業(yè)務(wù)單元，重要決策是如何做出的？采用的是集體決策方式還是協(xié)商一致的決策方式？還是更多采用單方面決策方式？n戰(zhàn)略方向和目標的決策過程中都有誰參與了？n該業(yè)務(wù)單元最近采取了哪些有助于組織成功的舉措？n在決策過程中和執(zhí)行該過程中誰是關(guān)鍵人物？n有誰在戰(zhàn)略決策中擁有否決權(quán)？建立聯(lián)系可能采取的行動o主動向客戶約定時間，討論客戶的業(yè)務(wù)目標和面臨的挑戰(zhàn)o收集期刊和產(chǎn)業(yè)雜志上對客戶業(yè)務(wù)有重要影響的相關(guān)文章，寄給客戶。別忘了附上你為什么覺得這篇文章中闡述的問題對客戶的業(yè)務(wù)會有重要影響o主動向客戶提出你想進一步了解其業(yè)務(wù)的愿望，并詢問客

21、戶如何能夠增加相應的業(yè)務(wù)知識。最重要的是讓客戶成為你的教練o主動要求加入那些對于客戶很重要和受到普遍關(guān)注的項目與團隊o在與客戶及他人開會時，問一些能夠啟發(fā)大家思考和討論的問題o運用你與其他經(jīng)理現(xiàn)有的關(guān)系，讓他們幫助你與客戶建立聯(lián)系o把你的“成功”進行宣傳推廣，請你的客戶把你介紹給其同仁將長期型客戶合作關(guān)系由策略型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變可能的行動可能的行動舉例關(guān)注來自公司其他部門可能對客戶所在部門產(chǎn)生影響的相關(guān)信息，將這些信息反饋給客戶，同時提出你愿意就信息可能產(chǎn)生的影響與客戶進行探討 “我告訴他，我從運營部聽到與我們銷售部業(yè)務(wù)有關(guān)的信息，我想和他討論一下這些信息對我們部門的含義?！闭埱笈月牽蛻舻膯T工會

22、議，以更深入地了解業(yè)務(wù)內(nèi)涵。在會議中，通過問一些能夠有啟發(fā)性的問題擴展大家的思路在遇到危機時為客戶提供指導“民意調(diào)查結(jié)果讓我的客戶很苦惱，于是我就減少差距提出了可能的建議?！痹谟懻撝校瑢⒃掝}集中在要達成的業(yè)務(wù)結(jié)果上，而不是關(guān)注在執(zhí)行層面的策略上。要幫助客戶改變“只關(guān)注解決方案”的毛病就你目前參與的項目或業(yè)務(wù)情形提出有幫助的建議“在那個再設(shè)計項目中，我提出，因為我曾在另一個地區(qū)做過類似的項目，因此可以協(xié)助進行工作流程分析。與客戶建立聯(lián)系的準備程度因素o企業(yè)文化n對協(xié)作與個人負責價值的認同n對完成項目的信息及接觸相關(guān)人員的難易程度n決策的包容性oSBP的直接領(lǐng)導的影響n直接領(lǐng)導對戰(zhàn)略性角色的認知程

23、度n直接領(lǐng)導是否能提高SBP的可見性o公司處于困境建立聯(lián)系過程中的障礙障礙可能的應對方案HR部門中有人認為業(yè)務(wù)經(jīng)理才是“客戶”就誰是長期合作伙伴、誰負責建立長久的合作關(guān)系議題在HR管理層和這個員工之間展開討論。一般來說，HR部門中只能有一個人能夠和客戶保持持久合作的關(guān)系一個應當是長期型客戶的經(jīng)理不愿給你提供建立聯(lián)系的機會主動參加各種演示、項目和任務(wù)團隊，在為該經(jīng)理提供幫助的同時讓他注意到你客戶不把你看成戰(zhàn)略性合作伙伴主動約見客戶并與之討論關(guān)于團隊目標和你作為SBP的職能與你共事的經(jīng)理只是個“聯(lián)絡(luò)人”，而不是項目中真正的客戶了解項目最終要經(jīng)誰批準和通過誰獲取資源。如果涉及另一個經(jīng)理，那就請求你的

24、“聯(lián)絡(luò)人”幫忙與這個真正的客戶建立聯(lián)系 從傳統(tǒng)意義上講，HR的工作主要是以行政事務(wù)為主，給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略性和資源分配的價值不大樹立價值，改變現(xiàn)狀主動和HR領(lǐng)導就HR的使命進行探討給HR領(lǐng)導提供有關(guān)HR角色變革的信息建議：和你的領(lǐng)導一起參加有關(guān)就HR角色進行討論的會議影響與客戶建立聯(lián)系的因素量表因素強烈不同意不同意有點不同意有點同意同意強烈同意我們公司的文化1.鼓勵戰(zhàn)略和目標要透明1234562.推崇通過協(xié)作實現(xiàn)目標的方式1234563.個人應對結(jié)果負責1234564.鼓勵員工獲得有關(guān)業(yè)務(wù)單元目標、戰(zhàn)略和結(jié)果的信息123456我們公司的重要領(lǐng)導和經(jīng)理5.我能在需要討論業(yè)務(wù)問題和目標時接觸他們12

25、34566.鼓勵業(yè)務(wù)單元內(nèi)外員工就戰(zhàn)略目標和舉措提出想法和建議123456我的上司1.看重HR的戰(zhàn)略角色1234562.努力將人員行為表現(xiàn)和業(yè)務(wù)目標緊密結(jié)合起來1234563.給我提供許多接觸高層的機會1234564.在處理新問題和復雜問題的方面給我輔導1234565.對我處理事情的方法提出有幫助的反饋123456第四章：建立可靠性與信任o建立可靠性可靠性是指他人對你提供業(yè)務(wù)支持工作的能力是否有信心信任是指他人相信你能夠公正和可信地完成工作SBP作為整合者的角色oSBP需要兩大領(lǐng)域的能力：n深入了解業(yè)務(wù)的能力n掌握HR的技術(shù)，流程與解決方案的能力用于支持業(yè)務(wù)需求的HR技術(shù)、流程和解決方案業(yè)務(wù)需求和組織戰(zhàn)略SBP協(xié)調(diào)兩個領(lǐng)域的聯(lián)系SBP需要知道并了解的業(yè)務(wù)信息o有關(guān)你所服務(wù)的公司的知識o有關(guān)公司所處的行業(yè)的知識有關(guān)你所服務(wù)的公司的知識類別描述公司的運營模式銷售收入和銷售利潤是如何產(chǎn)生的？公司是如何為客戶提供價值的公司