民營企業(yè)論文

1、畢 業(yè) 論 文論文題目：民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制初探 函 授 站：新礦黨校 專業(yè)年級(jí)：2011級(jí)經(jīng)濟(jì)管理撰 寫 人： 山 東 科 技 大 學(xué) 繼 續(xù) 教 學(xué) 院 2013年 3月 20日指導(dǎo)教師對畢業(yè)論文的評(píng)語論 文 成 績： 指導(dǎo)教師（簽章）： 年 月 日摘 要民營企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著巨大的推動(dòng)作用。但當(dāng)前我國民營企業(yè)大多采用家族式管理方式，在人才利用和激勵(lì)機(jī)制方面存在著許多問題，這嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。本文以激勵(lì)理論為指導(dǎo)，在分析民營企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步揭示了民營企業(yè)在員工激勵(lì)中存在的問題及其原因，并有針對性的提出了改進(jìn)對策，以期為我國民

2、營企業(yè)做好員工激勵(lì)工作，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性促進(jìn)其進(jìn)一步發(fā)展提供有益借鑒。大多數(shù)的民營企業(yè)普遍注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視了精神激勵(lì)對員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，容易產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。在這種激勵(lì)機(jī)制下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)也主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績和個(gè)人業(yè)績。與公司未來沒有關(guān)系，缺乏長期激勵(lì)。這樣容易引起民營企業(yè)雇員對立思想較強(qiáng)、協(xié)作契合意識(shí)較差、員工參與少、凝聚力不強(qiáng)等問題。 關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；激勵(lì)機(jī)制；參與激勵(lì)目錄1民營企業(yè)及其特點(diǎn).1.1企業(yè)小，機(jī)制靈活，市場應(yīng)變能力強(qiáng)1.2先天不足，難以發(fā)展.1.3融資

3、困難，受政策歧視明顯.1.4用人觀念落后，人才利用狀況差1.5管理混亂，效益低下.2民營企業(yè)員工激勵(lì)中存在的問題及原因分析2.1激勵(lì)形式單一，漠視對員工的深層次長期激勵(lì).2.2缺乏科學(xué)的績效考核體系，難以做到有效激勵(lì)2.3缺乏讓員工參與管理的意識(shí)，影響其工作積極性的發(fā)揮.2.4培訓(xùn)投入不足，員工對企業(yè)的忠誠度較低.3提升民營企業(yè)員工激勵(lì)水平的對策分析.3.1改變單一的激勵(lì)機(jī)制，重視對員工的長期激勵(lì).3.2制定完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，建立與績效掛鉤的報(bào)酬體系3.3實(shí)施參與激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性.3.4加大培訓(xùn)投入，并對員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理.參考文獻(xiàn).致謝辭.1民營企業(yè)及其特點(diǎn)有關(guān)民營企業(yè)的界定，我

4、國學(xué)術(shù)界存在許多爭議，但概括起來主要有兩種：廣義民營企業(yè)和狹義民營企業(yè)。從廣義角度看，民營是與國有獨(dú)資企業(yè)相對，而與任何非國有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是指非國有獨(dú)資企業(yè)。從狹義的角度看，民營企業(yè)僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。“私營企業(yè)”這個(gè)概念由于歷史原因帶有歧視性色彩，因此，無論是私營企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、雇員或者有意推動(dòng)私營企業(yè)發(fā)展的社會(huì)工作者，都傾向于使用中性的“民營企業(yè)”這個(gè)名稱，這就使“民營企業(yè)”在許多情況下成為私營企業(yè)的別稱。本文以狹義的民營企業(yè)即“私營企業(yè)”為主要研究對象，其在經(jīng)營管理過程中具有以下特點(diǎn)：1.1企業(yè)小，機(jī)制靈

5、活，市場應(yīng)變能力強(qiáng)民營企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，雖然有了些年頭，但總體上，民營企業(yè)還是以小企業(yè)為主。民營企業(yè)規(guī)模小，轉(zhuǎn)型快，能夠及時(shí)跟得上市場的變化，與大中型企業(yè)相比有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。 1.2先天不足，難以發(fā)展民營企業(yè)在管理上存在著先天不足，導(dǎo)致其難以不斷發(fā)展壯大。在組建之初，憑借領(lǐng)導(dǎo)人對市場的敏銳觀察，以最原始的創(chuàng)業(yè)方式及一家人的努力奮斗，往往能取得較好的經(jīng)營業(yè)績并能在市場上分得一杯羹。但家長制的管理方式，很難在其發(fā)展中形成管理蛻變，因此，在企業(yè)逐步擴(kuò)大的同時(shí)，簡化了的國營化管理體系又重新使用起來，導(dǎo)致企業(yè)在正規(guī)化管理的過程中，家族內(nèi)部矛盾開始激化，經(jīng)營管理過程沖突不斷，這樣企業(yè)在內(nèi)外交困的情況下就

6、很容易走進(jìn)一條死胡同，最終被夭折，這也正是我國民營企業(yè)普遍只有3到5年壽命的根本原因所在。1.3融資困難，受政策歧視明顯改革開放二十多年特別是近年來，有關(guān)民營企業(yè)融資的政策雖然有所松動(dòng)，但受歧視的狀況仍然沒有根本上的變化，融資難已成為民營企業(yè)公認(rèn)的發(fā)展瓶頸。因此，我國民營企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，一方面需要警惕企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，另一方面，又會(huì)因缺乏資金而經(jīng)營困難重重，不能像西方民營企業(yè)一樣，能夠得到金融系統(tǒng)良好的支撐與護(hù)持，從而導(dǎo)致再生產(chǎn)投入跟不上，這不得不說是我國民營企業(yè)發(fā)展的一大缺憾。1.4用人觀念落后，人才利用狀況差我國民營企業(yè)的用人觀念總體上是任人唯親的，由于民營企業(yè)的經(jīng)營理念跳不出這種陳舊

7、觀念，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，好不容易引進(jìn)來的高層次人才頻頻流失。這樣的狀況給民營企業(yè)利用人才及經(jīng)營發(fā)展帶來若干負(fù)面影響。（1）企業(yè)員工流動(dòng)性大近年來，企業(yè)缺工、人才外流已經(jīng)成為困擾中小型民營企業(yè)發(fā)展的一大難題。（2）人才有限，招賢不易許多中、高級(jí)人才以及剛剛畢業(yè)的大學(xué)生都希望到外資企業(yè)工作，尤其是歐、美企業(yè)，這并非只是因?yàn)槊駹I企業(yè)給的工資低，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。（3）員工績效相對較低。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個(gè)人績效水平。但是，民營企業(yè)員工的工作效率并不理想，其企業(yè)的員工工作效率與外資企業(yè)員工的工作效率相

8、比明顯偏低。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于民營企業(yè)用人觀念落后，激勵(lì)水平低。（4）高層次人才難留。高層次人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，然而我國民營企業(yè)任人唯親的用人觀念致使外部高層次人才覺得發(fā)展無望而紛紛跳槽，使民營企業(yè)的發(fā)展受到致命打擊。1.5管理混亂，效益低下民營企業(yè)的管理實(shí)質(zhì)上是國營體系管理的改良簡化版，加上中國傳統(tǒng)的家長管理體制形成的復(fù)合版本。其經(jīng)營管理并不完善，甚至有些民營企業(yè)的管理十分混亂，具體表現(xiàn)如下。（1）領(lǐng)導(dǎo)在管理中不信任管理層，聽不進(jìn)去下屬的不同意見，搞企業(yè)獨(dú)裁統(tǒng)治。（2）管理制度不盡完善。由于素質(zhì)所限，部分民營企業(yè)家對管理制度建設(shè)重視不夠。著名的“傻子”瓜子經(jīng)營者年廣久，在公司的管理

9、上即興隨意，在白條上簽名，就可以從倉庫提取數(shù)十萬、數(shù)百萬元的貨物，管理混亂程度可想而知。（3）管理制度執(zhí)行不力。民營企業(yè)中人情管理代替制度管理、對領(lǐng)導(dǎo)和群眾雙重標(biāo)準(zhǔn)、有過不罰、因人而異等現(xiàn)象，削弱了管理制度的效果。民營企業(yè)管理上的混亂狀況嚴(yán)重影響企業(yè)效益，與外資企業(yè)相比其效益十分低下。2民營企業(yè)員工激勵(lì)中存在的問題及原因分析盡管不少民營企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的重要性，但是相當(dāng)一部分企業(yè)對激勵(lì)機(jī)制理解不正確，存在片面性。如簡單地以為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，以致各種激勵(lì)機(jī)制不配套和不平衡，存在許多缺陷。大多數(shù)的民營企業(yè)普遍注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視了精神激勵(lì)對員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，容

10、易產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。在這種激勵(lì)機(jī)制下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)也主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績和個(gè)人業(yè)績。與公司未來沒有關(guān)系，缺乏長期激勵(lì)。這樣容易引起民營企業(yè)雇員對立思想較強(qiáng)、協(xié)作契合意識(shí)較差、員工參與少、凝聚力不強(qiáng)等問題。具體來講，可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：2.1激勵(lì)形式單一，漠視對員工的深層次長期激勵(lì)激勵(lì)是為了調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性。激勵(lì)手段多種多樣，各有利弊。任何單一的激勵(lì)方式和手段，都難以達(dá)到最理想最完美的激勵(lì)效果，只有綜合各種激勵(lì)手段，靈活運(yùn)用，才能真正激勵(lì)員工。而現(xiàn)實(shí)中許多民營企業(yè)單采用物質(zhì)激勵(lì)主要是員工工資和獎(jiǎng)金為主

11、，輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種方式忽視了精神激勵(lì)對員工的作用，在一定程度上壓抑了員工的積極進(jìn)性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。與此同時(shí)，也有些民營企業(yè)只以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，卻忽視物質(zhì)和情感方面的激勵(lì)，這樣更難產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。2.2缺乏科學(xué)的績效考核體系，難以做到有效激勵(lì)績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評(píng)價(jià)員工的勞動(dòng)成果，激發(fā)員工勞動(dòng)的必要條件。民營企業(yè)對員工的績效評(píng)估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)任務(wù)下所完成的工作量和工作效率來衡量。由于缺乏科學(xué)的績效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，在分配上更是憑主管的個(gè)人判斷，缺乏依據(jù)，這樣會(huì)導(dǎo)致分配不合理，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工

12、進(jìn)行全方位的激勵(lì)。首先，民營企業(yè)的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化不夠。很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書，也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定，這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時(shí)候被動(dòng)應(yīng)付。這種職責(zé)上的混淆，使得經(jīng)理人員沒有更多的動(dòng)力去做好績效管理工作，反而使得一些人認(rèn)為做績效管理是人力資源部或者上級(jí)管理層給他們添加的額外負(fù)擔(dān)，這樣的操作是不可能保證績效管理制度的執(zhí)行的。在操作過程中，信息不對稱，考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解，考核之后員工也不知道考核的結(jié)果如何。其次，民營企業(yè)的績效評(píng)估缺少清晰明確的目標(biāo)和計(jì)劃。廣大的民營企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個(gè)市場中

13、的角色及定位尚待進(jìn)一步努力發(fā)展，這種情況下，其對員工進(jìn)行的績效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。再次，民營企業(yè)的績效管理隨意性較大。眾所周知，中國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)。這樣一來，企業(yè)的績效管理隨意性比較強(qiáng)，多是受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主管的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評(píng)估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績效評(píng)估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評(píng)估系統(tǒng)，無論是對評(píng)估結(jié)果不滿或是對評(píng)估系統(tǒng)有意見，也都不大會(huì)提出來。長此以往，企業(yè)

14、的績效評(píng)就難以起到有效激勵(lì)的作用。2.3缺乏讓員工參與管理的意識(shí)，影響其工作積極性的發(fā)揮員工參與管理是指在不同程度上讓員工參加企業(yè)的決策過程及各級(jí)管理工作。它使員工與企業(yè)的高層管理者在平等地位上研究和討論組織中的重大問題，從而使員工感到上級(jí)主管的信任，體驗(yàn)出自己的利益與組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感。隨著社會(huì)的進(jìn)步和教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化，企業(yè)中知識(shí)型員工的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，更重要的是要實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，他們渴望能力的發(fā)揮和更好的前途。參與式管理模式體現(xiàn)民主管理思想，把人

15、作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排工作，充分考慮員工的成長和價(jià)值，注重企業(yè)文化建設(shè)，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。而現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)民營企業(yè)主認(rèn)為，員工勞動(dòng)已給了相應(yīng)的報(bào)酬，就不應(yīng)有太多的權(quán)利，更別說參與企業(yè)的管理。也有許多企業(yè)以便員工能將自己對企業(yè)好的建議傳遞給高層管理者，專門設(shè)置了一個(gè)建議箱，這樣表面上是給了員工參與管理的機(jī)會(huì)，可實(shí)際上這個(gè)建議箱是個(gè)擺設(shè)。因?yàn)槊駹I企業(yè)大多是“家天下”，決策者即老板本人，他們才是決策的核心。許多決策，員工尤其是基層員工根本就不知道，只有等上級(jí)制度定好了，傳達(dá)下來，

16、級(jí)級(jí)執(zhí)行即可。由此看來，民營企業(yè)讓員工參與管理的意識(shí)還是很薄弱的，這極不利于員工積極性的發(fā)揮，更不利于民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2.4培訓(xùn)投入不足，員工對企業(yè)的忠誠度較低我國民營企業(yè)相對于國外知名企業(yè)，培訓(xùn)工作起步較晚，發(fā)展時(shí)間較短，因此民營企業(yè)培訓(xùn)還存在較多的問題，需要引起我們的重視。首先，培訓(xùn)理念不正確。有的民營企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)是福利，不是投資。由于培訓(xùn)需要花錢，因此許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，企業(yè)花錢讓員工學(xué)到了知識(shí)，掌握了工作技能，這是企業(yè)對員工的“恩賜”。因此當(dāng)企業(yè)一有風(fēng)吹草動(dòng)培訓(xùn)就受沖擊，通常其預(yù)算費(fèi)用首先被削減。企業(yè)效益不好時(shí)，培訓(xùn)項(xiàng)目甚至被取消。而實(shí)際上培訓(xùn)是企業(yè)人力資本的投資行為，其中資金

17、投入起著重要作用，是人力資本增值的前提，沒有足夠的資金投入，企業(yè)培訓(xùn)管理將受到嚴(yán)重的制約。其次，沒有將培訓(xùn)和人力資本投資結(jié)合起來，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。不少民營企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑，對員工只重視使用，不重視培養(yǎng)，只愿意在使用人才上花錢，不愿意在培養(yǎng)人才上投資，過多地看重到同行企業(yè)中挖人，而不愿多給員工培訓(xùn)，惟恐為他人作嫁衣。而作為員工，他不但要考慮今天的謀生問題，還考慮明天的謀生能力，當(dāng)他感到工作狀況不利于今后更好地發(fā)展時(shí)，就不愿做長久停留，一有合適機(jī)會(huì)就走人。由于以上兩方面的因素，導(dǎo)致民營企業(yè)員工得不到很好的培訓(xùn)與成長，從而對企業(yè)的忠誠度降低。3提升民營企業(yè)員工激勵(lì)水平的對策分析3.1改

18、變單一的激勵(lì)機(jī)制，重視對員工的長期激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。它的重要形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等，負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是我國目前企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵(lì)模式。事實(shí)上人類既有物質(zhì)上的需要，也有精神方面的需要。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步建立，人們的物質(zhì)生活越來越豐富化，人們對于物質(zhì)的需要也逐漸的降到次要地位。如今人們更多的關(guān)注精神方面的需求，特別是知識(shí)性人才。這也是為何在實(shí)踐中不少企業(yè)使用物質(zhì)激勵(lì)耗費(fèi)不少而未達(dá)到預(yù)期

19、目的的原因所在。美國管理學(xué)家皮特就曾經(jīng)指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)風(fēng)氣就不會(huì)正。”同時(shí)馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人必須在滿足了最基本的需求：生理、安全需求后才會(huì)有更高層次的追求。因此企業(yè)應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，這樣才能真正地調(diào)動(dòng)員工的積極性。要充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則。企業(yè)要根據(jù)不同員工的需要和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對而言對物質(zhì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在年齡方面也有差異，一般二十到三十之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對工作條件等各方面的要求比較高，因

20、此跳槽現(xiàn)象比較嚴(yán)重。而三十一到四十五歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，雖然包括物質(zhì)利益方面的但他們更注重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣等。而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)員工的個(gè)體差異，制定不同的激勵(lì)措施并切實(shí)貫徹實(shí)施，這樣才能達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。3.1.3長期激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。長期激勵(lì)是相對于短期激勵(lì)而言的。短期激勵(lì)指即時(shí)的或一次性的激勵(lì)，而長期激勵(lì)則指規(guī)范性的、期限較長的激勵(lì)。短期激勵(lì)具有靈活性和時(shí)效

21、性，而長期激勵(lì)則具有穩(wěn)定性和持久性。短期激勵(lì)在激發(fā)員工積極性方面確實(shí)發(fā)揮了重要的作用，但其在激勵(lì)的效果和持久性上不如長期激勵(lì)。因此，民營企業(yè)要發(fā)展壯大就需要建立對員工的長期激勵(lì)體制。長期激勵(lì)方式有很多，如股權(quán)激勵(lì)、沉淀福利激勵(lì)、年薪激勵(lì)等。目前采用最多的就是股權(quán)激勵(lì)，其具體形式又分三種：期權(quán)、股票期權(quán)和員工持股計(jì)劃?，F(xiàn)以期股激勵(lì)為例說明，民營企業(yè)根據(jù)特定的契約條件，賦予其經(jīng)營者在一定時(shí)間內(nèi)按照某個(gè)約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利，這種激勵(lì)制度兼有“報(bào)酬激勵(lì)”（經(jīng)營者通過取得該股權(quán)的代價(jià)與資本市場上該股權(quán)的價(jià)格差獲取報(bào)酬）和“所有權(quán)激勵(lì)”（作為公司股東，享有獲得公司分紅的權(quán)利和相應(yīng)的股東影響力

22、）。經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，也可以有條件地約定價(jià)格使員工取得適當(dāng)比例的企業(yè)股份，這樣便將員工的切身利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，起到了工資獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)所不能起到的持續(xù)激勵(lì)作用。 3.2制定完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，建立與績效掛鉤的報(bào)酬體系要建立有效的激勵(lì)機(jī)制，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套?？冃Э己丝煞謨刹竭M(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級(jí)的評(píng)定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎(jiǎng)懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營過程中，經(jīng)常會(huì)遇到各種需要特殊方法解決的問題。而企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨的員工

23、，更重要的是在關(guān)鍵時(shí)刻，能夠做出精確判斷，幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu)秀人才。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個(gè)人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時(shí)也可以建立應(yīng)急信息的備案，遇到相似的問題會(huì)有一個(gè)參考的標(biāo)準(zhǔn)。有了完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，就要建立與之掛鉤的報(bào)酬體系，這樣才能更好的激發(fā)員工的工作熱情。因而民營企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）員工獎(jiǎng)金與績效掛鉤。如技術(shù)骨干獎(jiǎng)金可根據(jù)其技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新給企業(yè)帶來的利潤多少來抽成；而業(yè)務(wù)骨干則可選擇銷售額、市場占有率作為參考因素；高層管理人才，如果是上市企業(yè)可根據(jù)股價(jià)來衡量，非上市企業(yè)則可選用利潤、銷售額、市場占有率等多項(xiàng)指標(biāo)考核；（2）根據(jù)企業(yè)自

24、身的需要設(shè)立各種獎(jiǎng)金，如發(fā)明創(chuàng)造獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、超時(shí)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等；（3）獎(jiǎng)金要及時(shí)兌現(xiàn)，而且不能隨意克扣；（4）為了防止獎(jiǎng)金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎(jiǎng)金的種類、獎(jiǎng)金數(shù)額應(yīng)公開化、制度化，使員工了解有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。3.3實(shí)施參與激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性參與管理是調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)揮員工潛能的重要激勵(lì)措施，同時(shí)，也可以促進(jìn)員工“社會(huì)性需要”和“自我實(shí)現(xiàn)需要”的實(shí)現(xiàn)。民營企業(yè)要實(shí)施參與管理，首先企業(yè)經(jīng)營者要改變觀念，要把員工當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的合作伙伴，注重發(fā)揮每個(gè)員工的作用，讓全體員工都來關(guān)心企業(yè)；其次，要調(diào)查員工參與管理積極性低的原因，針對問題，采取有效措施；對關(guān)心企業(yè)、積極參與企業(yè)管理、

25、為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工給以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)他們的工作積極性和主人翁責(zé)任感。結(jié)合民營企業(yè)管理實(shí)際，應(yīng)該從以下幾方面實(shí)施參與激勵(lì)：信任激勵(lì)信任激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要手段。一方面，信任員工的品質(zhì)和能力，放手讓員工做自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，讓其承擔(dān)一定的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力，能激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。另一方面，民營企業(yè)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會(huì)制等，鼓勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，讓員工享有建議、投票、決策參謀等民主權(quán)利，能增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，使員工愿意把企業(yè)當(dāng)作自己的家，產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的責(zé)任感。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)心、愛護(hù)員工，經(jīng)常與員工談心，注意傾聽員工的

26、意見，主動(dòng)為員工排憂解難。這是促進(jìn)企業(yè)與員工之間相互了解、相互信任、相互支持的重要手段，會(huì)使員工產(chǎn)生“知己感”和“親切感”， 用以滿足了員工的精神生活需要，從而切實(shí)調(diào)動(dòng)員工工作積極性。工作激勵(lì)工作激勵(lì)是從工作本身入手來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。赫茨伯格的雙因素理論把影響人們工作的因素分為兩大類：一是保健因素，如工作條件、獎(jiǎng)金、地位等。二是激勵(lì)因素，如工作的挑戰(zhàn)性、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)等。第一類不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，但會(huì)阻礙其作用的發(fā)揮。第二類則會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果。因此，采用工作激勵(lì)要盡量把員工放在合適的位置上，并在可能的條件下適時(shí)調(diào)整不同的工作崗位，以增強(qiáng)員工對工作的持續(xù)熱情和高亢的積極性。同時(shí)要盡量培養(yǎng)員工對

27、工作的興趣，因?yàn)榕d趣是最好的老師，當(dāng)員工對工作產(chǎn)生興趣時(shí)他就會(huì)全身心投入其中，這樣以來工作本身便能起到持續(xù)激勵(lì)的作用。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答工作的報(bào)酬是什么的時(shí)候也曾指出，工作的報(bào)酬就是工作本身，一語道破天機(jī)。由此可知，工作激勵(lì)在激勵(lì)員工積極性方面發(fā)揮著何等的作用。榮譽(yù)激勵(lì)現(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用并取得了很好的激勵(lì)效果，例如美國的IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)員工完成他們的年度任務(wù)時(shí)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目

28、標(biāo)，以獲得那份榮耀，這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。因此，我國民營企業(yè)也應(yīng)該倡導(dǎo)榮譽(yù)激勵(lì)。按照精神激勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則，建立富有企業(yè)特色的榮譽(yù)稱號(hào)和相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，規(guī)范各種稱號(hào)、待遇和獎(jiǎng)勵(lì)形式，明確榮譽(yù)表彰獎(jiǎng)勵(lì)的范圍、標(biāo)準(zhǔn)、形式和程序，并利用公司內(nèi)外宣傳方式，充分展示榮譽(yù)的精神價(jià)值，提升人才在企業(yè)中的地位。加大榮譽(yù)激勵(lì)力度，發(fā)揮榮譽(yù)表彰激勵(lì)的鼓舞性、廣泛性和持久性作用，培養(yǎng)員工的成就感、榮譽(yù)感和歸屬感。目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)是基于馬斯洛需要層次理論而產(chǎn)生的激勵(lì)方式。馬斯洛最后一個(gè)層次的需要，即自我實(shí)現(xiàn)的需要，它是人類精神需求的最高層次，表現(xiàn)為勝任感和成就感兩方面。

29、而建立在滿足員工勝任感和成就感的目標(biāo)激勵(lì)也是員工激勵(lì)體系當(dāng)中的最高層次。作為民營企業(yè)而言，完成目標(biāo)激勵(lì)必須包括讓企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)深入人心、在集體目標(biāo)完成過程中努力為員工創(chuàng)造成長進(jìn)步的環(huán)境，將集體目標(biāo)完成與員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合在一起。具體來說一是要切實(shí)強(qiáng)化對員工的企業(yè)文化教育，通過多種手段灌輸滲透企業(yè)的價(jià)值觀、責(zé)任觀和使命觀，使員工在潛移默化中接受認(rèn)可企業(yè)目標(biāo)。二是要在完成目標(biāo)過程中，努力為員工創(chuàng)造滿足其個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的形式和途徑，要通過公平選拔人才、公正對待工作，尊重員工勞動(dòng)、關(guān)心員工進(jìn)步、關(guān)愛員工生活，通過鼓勵(lì)員工積極參與目標(biāo)責(zé)任的建立，充分調(diào)動(dòng)起員工主動(dòng)性和工作熱情。三是要通過經(jīng)常與員工座談、溝

30、通交流，使大家清楚了解目標(biāo)任務(wù)，明確自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)過程中應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任，明白集體目標(biāo)完成和自身成長進(jìn)步之間的必然聯(lián)系，有效地激發(fā)員工們的創(chuàng)業(yè)激情，自覺地為實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)而努力奮斗。情感激勵(lì)21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，運(yùn)用情感進(jìn)行管理成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要方式。情感管理是通過情感的雙向交流來實(shí)現(xiàn)有效的管理。情感激勵(lì)正是情感管理的主要內(nèi)容，“以情感人，以情動(dòng)人，以情育人”是其本質(zhì)，情感激勵(lì)注重員工的內(nèi)心世界，其核心是最大程度的激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性?，F(xiàn)代管理越來越向解放人的個(gè)性和富有人情味的方向發(fā)展?？梢哉f，社會(huì)越發(fā)展，經(jīng)濟(jì)和文化發(fā)達(dá)所帶來的全面發(fā)展和充分尊重個(gè)人的需求就越強(qiáng)烈，領(lǐng)導(dǎo)者情感的因素在激

31、勵(lì)中的作用就會(huì)越大。奧地利精神分析學(xué)派創(chuàng)始人弗洛伊德認(rèn)為，情感是最基本的動(dòng)力系統(tǒng)，內(nèi)趨力信號(hào)需要有一種激活、喚醒或放大的媒介，才能起到激發(fā)有機(jī)體行動(dòng)的作用。人是有著豐富感情生活的高級(jí)生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成分。情感是一種精神優(yōu)勢，作為一種無形的力量，它會(huì)激發(fā)出團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性?？梢姡楦屑?lì)在企業(yè)激勵(lì)管理中如果運(yùn)用得恰當(dāng)，其發(fā)揮出的作用是相當(dāng)大的，其優(yōu)勢也是顯而易見的。在民營企業(yè)中實(shí)現(xiàn)情感激勵(lì)就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心員工生活和疾苦，“察民情，知民意，順民心”。不僅要關(guān)心員工本人，還要關(guān)心員工家庭和親人，對員工的生老病死、紅白喜事企業(yè)都要有所表示，從而營造親情管理的氛

32、圍，給員工以“家”的溫暖。3.4加大培訓(xùn)投入，并對員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理民營企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識(shí)到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際工作中去，并增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和內(nèi)容。與此同時(shí)，民營企業(yè)中的技術(shù)骨干和管理人員，渴望能在企業(yè)里得到能力的升華，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。因此，順應(yīng)他們的需要對員工進(jìn)行培養(yǎng)顯得格外重要。這樣一方面滿足了他們的需要，調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性。另一方面，通過他們能力的不斷進(jìn)步，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。而國外的學(xué)者和管理者普遍認(rèn)為，提高員工積極性，降低員工流動(dòng)率的最好辦法是開展員工的職業(yè)生涯管理。如果企業(yè)缺乏對他們的職業(yè)生涯管理，許多優(yōu)秀員工會(huì)感覺到自己就像“象棋比賽”中的卒子一樣，不知道下一步走向哪里。特別是企業(yè)不能保障員工的終生雇傭