某公司銷售人員薪酬設(shè)計(jì)范本

1、中文摘要：WG 公司經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，但是由于近兩年公司業(yè)績(jī)有所下降，這其中銷售環(huán)節(jié)有很大的原因，企業(yè)對(duì)銷售人員過分注重眼前的銷量，績(jī)效考核不合理，銷售指標(biāo)的制定總是由去年的銷量來定，新客戶新市場(chǎng)的績(jī)效考核為單獨(dú)設(shè)計(jì)，崗位帶寬不足，銷售員工缺少適合他們的福利。本文從這些實(shí)際出發(fā)，本著保證員工的基本生活、公平性、差異化和團(tuán)隊(duì)化相結(jié)合，軟硬指標(biāo)相結(jié)合以及持續(xù)性的原則， 提出構(gòu)建新的薪酬體系，改革績(jī)效考核體系，增加員工工資帶寬，為員工增加靈活福利來調(diào)動(dòng)銷售人員積極性，在銷售環(huán)節(jié)來改變WG公司業(yè)績(jī)下降的問題。 關(guān)鍵詞：現(xiàn)狀；問題；重新設(shè)計(jì)Abstract: The company of WG

2、 through several years' development already early a scale, but have the descent because of two years company accomplishment, this among them sell link contain very big reason, business enterprise to sell the personnel to make a point of the at present amount of sell excessively, the results inve

3、stigates not reasonable, the establishment of the sale index sign always be measured by the sell of the last year to the results that settle, the new market in new customer investigates for designing alone, the post takes the breadth the shortage, selling the employee is in need of in keeping with t

4、heir welfare. This text sets out physically from these, being in the light of the basic life, fair, difference that guarantee the employee turn to turn to combine together with the team, the soft hard index sign combines together and keeps on the sexual principle, putting forward to set up the new s

5、alary system, reforming the results investigate the system, increasing employee's wages take the breadth, increasing the vivid welfare to transfer to sell the personnel the positive for the employee, at sell the link to the problem that changes the WG company accomplishment descend.Key words: Pr

6、esent condition; Problem; Design afresh1、公司現(xiàn)狀WG公司于2001年通過股份制改造正式注冊(cè)成立。2003年通過外部注資3億元使公司獲得快速發(fā)展，該公司主要以生產(chǎn)高價(jià)位方便面為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，該公司坐落于北京市房山區(qū)，公司現(xiàn)有凈資產(chǎn)39309萬元，占地160多畝，在職職工1192人（其中，專業(yè)技術(shù)人員58人；管理人員61人，生產(chǎn)工人539人，銷售人員310人，服務(wù)人員24人）。WG公司按照公司法建立了股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)六部一室即營(yíng)銷部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)發(fā)展部、生產(chǎn)綜合部、黨委工作部、經(jīng)理辦公室，以下再細(xì)分各職能科室。近

7、幾年來由于公眾對(duì)油炸食品的一些危害逐步提高，而公司則正借助這個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)，提出“非油炸”的生產(chǎn)口號(hào)，并邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)某著名演員作代言，通過良好的廣告營(yíng)銷模式，銷售額在過去幾年逐年增加，在2006年一度達(dá)到15億的銷售額，但近兩年由于糧食價(jià)格上漲及公司營(yíng)銷中的存在的一些問題，銷售額由所下降，但該公司在方便面食品生產(chǎn)行業(yè)仍具有很大的影響力。 由于方便面食品銷售在國(guó)內(nèi)有很大的市場(chǎng)，因此在國(guó)內(nèi)也存在著很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，WG公司的產(chǎn)品在價(jià)位上明顯高于同行業(yè)，為了鞏固現(xiàn)有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開拓新的市場(chǎng)，企業(yè)的營(yíng)銷模式就顯得非常重要。銷售人員直接與各地零售商及客戶接觸，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是通過它們的銷售工作才進(jìn)入市場(chǎng)，他們的工作

8、水平直接影響著企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)，因此設(shè)法調(diào)動(dòng)他們的積極性，對(duì)于提高公司業(yè)績(jī)，促進(jìn)WG公司的發(fā)展，就顯得十分重要閆大海： 薪酬管理與設(shè)計(jì)，中國(guó)紡織出版社2007年第1版 P252-253。2、WG公司的銷售人員現(xiàn)狀及薪酬制度存在的問題WG公司在實(shí)踐中針對(duì)不同時(shí)期的具體情況對(duì)銷售人員薪酬體系進(jìn)行了多次調(diào)整，薪酬結(jié)構(gòu)比較合理。固定薪酬部分（包括崗位工資、工齡工資、福利）占整個(gè)薪酬的60%左右，可以滿足銷售人員的基本生存需要；變動(dòng)薪酬部分（績(jī)效工資）占40%左右，在一定程度上對(duì)銷售人員產(chǎn)生了較好的激勵(lì)作用。他們的薪酬在同行業(yè)處于中上水平，對(duì)外有一定的競(jìng)爭(zhēng)性；但對(duì)內(nèi)，績(jī)效工資考核的公平性和合理性較差，崗位

9、工資、工齡工資、福利等部分的靈活性也顯得不足，具體表現(xiàn)如下：2.1績(jī)效工資考核的公平性、合理性較差，以銷量論英雄現(xiàn)行的制度是考核單一的銷售量和貨款回收情況，銷售量多，貨款回收及時(shí)，成為對(duì)銷售人員的唯一要求。表面上看，這種方法比較合理，實(shí)際運(yùn)行中，這種以銷量論英雄的政策衍生出許多弊?。菏紫?，單純以銷量考核銷售人員，促使銷售人員采取各種威逼利誘的辦法，不滿足要求就更換經(jīng)銷商，許諾各種不一定能夠兌現(xiàn)的優(yōu)惠政策，把產(chǎn)品強(qiáng)行攤派給經(jīng)銷商，造成銷售形勢(shì)一片大好的假象。實(shí)際上產(chǎn)品并未流通至消費(fèi)者的手中，只是庫(kù)存的轉(zhuǎn)移，考核日期的臨近更促使銷售人員來一次考核前的突擊發(fā)貨，幾年來每月發(fā)貨高峰期都發(fā)生在月末就是最

10、好的例證。這種只以銷量為中心的銷售思想使銷售人員產(chǎn)生浮躁心理，不注重通過自身的學(xué)習(xí)提高業(yè)務(wù)水平，不幫助經(jīng)銷商完善網(wǎng)絡(luò)、開拓市場(chǎng)、為產(chǎn)品的推廣打好基礎(chǔ)。其次，為了銷量增長(zhǎng)，銷售人員的出發(fā)點(diǎn)與企業(yè)的根本利益發(fā)生矛盾，工作的重心被放到根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)作出更大的讓步，努力勸說決策層把價(jià)格制定得更低，通過價(jià)格戰(zhàn)使銷量在短期內(nèi)快速增長(zhǎng)，損害的是企業(yè)的，得到的是自己的，進(jìn)行不計(jì)成本的大幅度促銷活動(dòng)和不切合實(shí)際的市場(chǎng)擴(kuò)張。再次，只看重銷售數(shù)量的績(jī)效考核方式，忽略了許多對(duì)企業(yè)銷售長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的因素，例如客戶和顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品及企業(yè)售后服務(wù)的滿意度，已經(jīng)開拓的市場(chǎng)的鞏固程度，新客戶和新顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的接受程度的提高等

11、等，這些僅僅通過銷售量是反映不出來的。 2.2銷售任務(wù)指標(biāo)的確定根據(jù)去年完成的任務(wù)來確定公司對(duì)每個(gè)省級(jí)經(jīng)理制定的銷售任務(wù)指標(biāo)基本上是依據(jù)該市場(chǎng)去年完成任務(wù)的多少來確定，較少考慮其他因素，由此造成以下惡果：首先，提前完成任務(wù)的人擔(dān)心第二年加指標(biāo)，全年最后的月份不再努力；年底任務(wù)和全年計(jì)劃有較大距離的人，干脆壓制銷售，將年底的市場(chǎng)空出，留到第二年沖刺，期望第二年抱一個(gè)大西瓜，因?yàn)榈谝荒耆蝿?wù)完成較差，第二年一般不加任務(wù)。其次，由于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的接受程度不同，各地消費(fèi)者的消費(fèi)觀念及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平存在差異，使顧客對(duì)于這種較高價(jià)位的“非油炸”方便面在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上的表現(xiàn)差異很大。一些市場(chǎng)屬于開發(fā)期，另一些則

12、是增長(zhǎng)期。銷售任務(wù)指標(biāo)的確定仍然根據(jù)去年完成的任務(wù)來確定，使得一些市場(chǎng)不需要銷售人員的努力就能銷售出驕人的業(yè)績(jī)，另一些競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)銷售人員即使全力以赴，銷售業(yè)績(jī)也難望其項(xiàng)背。這樣致使好的市場(chǎng)大家趨之若鶩，差的市場(chǎng)無人問津，銷售經(jīng)理更容易在分配市場(chǎng)時(shí)親疏有別。而銷售經(jīng)理給省級(jí)經(jīng)理確定的任務(wù)多少，較大程度上決定了他們一年的收入和在公司得到的獎(jiǎng)懲。所以省級(jí)經(jīng)理總是想盡辦法要求更換市場(chǎng)或降低指標(biāo)，如果提出的要求得不到滿足，很容易導(dǎo)致省級(jí)經(jīng)理認(rèn)為不公平，他們的積極性也受到較大打擊。2.3新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新銷售人員績(jī)效考核未單獨(dú)設(shè)計(jì)就目前來看，公司新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的銷售績(jī)效工資及新銷售人員績(jī)效工資普遍較低

13、，極大的影響了這些人的積極性。致使該企業(yè)推出的新產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N售數(shù)量都很低，近幾年來產(chǎn)品一直在固有的市場(chǎng)中銷售，新銷售人員的流失率很高。但公司為了滿足消費(fèi)者日益變化的需要和在競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)，必須不斷地推出新的產(chǎn)品，開拓新的市場(chǎng)，降低新銷售人員的流失率。它們都存在著銷售情況的不確定性。所以在成熟產(chǎn)品銷售、舊有市場(chǎng)銷售以及老銷售人員中采用的薪酬方法對(duì)這些領(lǐng)域不再適用了。2.4績(jī)效工資的考核不及時(shí)銷售人員的績(jī)效工資是年底一次獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，致使平時(shí)的考核和激勵(lì)趨于松散，一些銷售人員平時(shí)不努力，臨近年底通過壓低價(jià)格大量發(fā)貨來沖刺，人為地造成公司的銷售不平衡，不利于公司整體效率的提高。2.5崗位工資帶寬不足公司

14、執(zhí)行的是一崗一薪制，看起來是體現(xiàn)了同工同酬的思想，但是銷售崗位的工作難度大，對(duì)能力的要求高，同一崗位的工作量大小可能有天壤之別。目前公司崗位工資帶寬明顯不足，工作量銷售業(yè)績(jī)的差異與薪酬的差異不成正比，崗位級(jí)數(shù)較少，一些努力工作的員工薪酬晉級(jí)的機(jī)會(huì)太少。2.6福利缺乏靈活性銷售人員經(jīng)常出差在外，加上其中許多人都未結(jié)婚成家，發(fā)洗滌用品或水果、飲料并非他們所需要的，只有拿來送人。一些不用的工作餐費(fèi)也經(jīng)常拿給其他同事消費(fèi)，使其福利大打折扣。而銷售人員最想要的假期和公司組織的旅游卻沒有提供，逢節(jié)假日公司就發(fā)放公司的方便面作為福利，使得銷售員工對(duì)此早有厭倦情緒。3、WG公司銷售人員薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)在分析

15、公司銷售人員現(xiàn)有薪酬體系存在問題的基礎(chǔ)上，問題的癥結(jié)主要出在績(jī)效工資的考核制度不合理。由于公司的績(jī)效工資上不封頂，下不保底，薪酬設(shè)計(jì)的許多程序也就沒有必要，本文直接對(duì)銷售人員現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，其中又主要對(duì)績(jī)效工資的考核作出了重大修改。對(duì)公司銷售人員進(jìn)行了溝通和調(diào)查，了解他們對(duì)薪酬體系改革的期望，以及對(duì)新方案的建議；同時(shí)還收集了多家企業(yè)的銷售人員薪酬制度資料以供參考；此外，還進(jìn)行了崗位調(diào)查，對(duì)銷售各崗位人員的工作內(nèi)容和工作要求進(jìn)行了摸底，以期在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)更科學(xué)、合理。3.1 WG公司銷售人員薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的目的薪酬設(shè)計(jì)的目的絕不是簡(jiǎn)單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕使得公司今后的蛋

16、糕做得更大。價(jià)值分配不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，它更是一種戰(zhàn)略思考王國(guó)益：民營(yíng)企業(yè)收入分配新論，浙江人民出版社2006年第1版P15。因此，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前企業(yè)的薪酬問題，否則，雖然眼前的問題暫時(shí)解決了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬體系又無法適應(yīng)，甚至?xí)璧K企業(yè)的發(fā)展。另外，如果經(jīng)常變動(dòng)企業(yè)的薪酬體系必然會(huì)給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列的問題，給企業(yè)帶來災(zāi)難。從根本上思考，公司對(duì)銷售人員薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的根本目的主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：3.1.1促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展價(jià)值分配是人力資源價(jià)值鏈管理的終結(jié)，同時(shí)也是價(jià)值管理的起始。當(dāng)一次價(jià)值創(chuàng)造過程完成時(shí)，如果價(jià)值

17、分配不合理，那么人們就不會(huì)開始第二次價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，必須解決價(jià)值分配中現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾及團(tuán)體和個(gè)體之間的矛盾。按照現(xiàn)代薪酬管理基本理論，圍繞WG未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，充分結(jié)合銷售公司的實(shí)際情況和員工的心理承受能力，堅(jiān)持既要對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力又要保證內(nèi)部相對(duì)公平，既要使薪酬與勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)合又要平穩(wěn)過渡的原則，設(shè)計(jì)出符合WG銷售公司現(xiàn)階段實(shí)際的薪酬體系，著重向銷售一線傾斜，實(shí)行全員動(dòng)態(tài)薪酬和考核管理，以充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，促進(jìn)公司的經(jīng)濟(jì)效益有較大提高，使公司能夠持續(xù)長(zhǎng)久地發(fā)展。3.1.2達(dá)到公司與銷售人員的雙贏從公司角度來看，對(duì)銷售人員薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)的目的

18、是希望公司銷售人員薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)能夠把產(chǎn)品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品；培植新的產(chǎn)品增長(zhǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)市場(chǎng)發(fā)展后勁；做好市場(chǎng)基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)渠道建設(shè)，完善分銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；以最少的銷售費(fèi)用的投入獲得最高的經(jīng)濟(jì)效益。而銷售人員希望通過自己優(yōu)異的銷售業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)獲得應(yīng)有的薪酬和職務(wù)的晉升以及體現(xiàn)自己的價(jià)值。使兩者達(dá)到雙贏是這次薪酬設(shè)計(jì)的重要目的。3.1.3吸引和留住公司的核心、關(guān)鍵人才對(duì)薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，提高銷售人員的積極性，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)公司考核和獎(jiǎng)勵(lì)的透明性，確實(shí)體現(xiàn)“勞有所獲，多勞多得，能者多勞”的

19、分配原則，能夠吸引、留住和激勵(lì)稱職的銷售人員，降低銷售人員不正常流動(dòng)的比率。3.1.4培育和增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力的本質(zhì)就是承載在企業(yè)人力資源（資本）身上的核心知識(shí)和技能，以及對(duì)這些核心知識(shí)和技能的整合、共享及不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。企業(yè)的薪酬制度不僅僅是企業(yè)的一項(xiàng)基本的管理制度，它更是一種機(jī)制，是企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力的保障。企業(yè)確定了自己核心競(jìng)爭(zhēng)能力所需要員工的知識(shí)和技能后，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)就應(yīng)該向具備這些知識(shí)和技能的員工傾斜宋佩林： 薪酬管理理論 操作 案例，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2006年第1 版 P140。這是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的重要目的的體現(xiàn)。3.2 WG公司銷售人員薪酬體系優(yōu)化

20、設(shè)計(jì)的原則3.2.1保證基本生存條件原則銷售人員長(zhǎng)時(shí)間地在市場(chǎng)上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的在市場(chǎng)上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因?yàn)榉N種原因，取得的業(yè)績(jī)卻是很難令人滿意。所以要給銷售人員一部分基本的業(yè)務(wù)開展和生存的基本保障。如崗位工資、工齡工資、福利、通訊補(bǔ)貼等等，無論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。3.2.2公平原則公平是薪酬管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，一般來說，只有員工認(rèn)為薪酬的支付是公平的，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。公司應(yīng)對(duì)職位所要求的知識(shí)和技能、工作的復(fù)雜程度、職位涉及人際關(guān)系的難度與頻度、職位對(duì)組織目標(biāo)的影響程度和工作中的責(zé)任與壓力大小等付酬要素進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確

21、衡量各崗位的價(jià)值來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)，以保證薪酬的內(nèi)部公平性。薪酬制度的公平與否直接關(guān)系到薪酬制度所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，也就進(jìn)而決定企業(yè)的績(jī)效。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績(jī)效能否形成一個(gè)良性傳遞過程。公司整個(gè)薪酬體系、標(biāo)準(zhǔn)與操作程序、結(jié)果應(yīng)全部公開，在公開透明中進(jìn)行，人力資源部門應(yīng)深入到銷售人員中間，了解實(shí)際情況，與企業(yè)銷售人員進(jìn)行充分溝通，讓銷售人員根據(jù)實(shí)際情況表法自己的看法，在溝通中讓銷售人員明確工作努力與薪酬的關(guān)系，同時(shí)通過這種方式，也表達(dá)公司進(jìn)行薪酬改革的決心，讓銷售人員產(chǎn)生信任感和公平感。3.2.3績(jī)效考核中激勵(lì)占主導(dǎo)原則在銷售公司銷售人員的績(jī)

22、效考核中，應(yīng)以激勵(lì)占主導(dǎo)，因?yàn)殇N售人員是公司的第一線人員。他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響公司基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于廣大銷售人員的激勵(lì)除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎(jiǎng)令”等精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，平時(shí)最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績(jī)直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實(shí)，而且銷售人員比較樂于接受。銷售業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對(duì)銷售人員工作績(jī)效的一種評(píng)價(jià)。銷售收入大對(duì)公司的貢獻(xiàn)大，薪資高，反之亦然。這部分盡量向銷售業(yè)績(jī)上趕，偏向于激勵(lì)銷售人員盡量多的銷售，充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。3.2.4績(jī)效考核中軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則在銷售人員績(jī)效考核中，除了銷售利潤(rùn)和銷售回款等硬性

23、指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)考慮諸如：任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效、能力績(jī)效等軟性目標(biāo)，因?yàn)檫@些軟性目標(biāo)往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。所以在銷售人員的績(jī)效考核中要軟硬目標(biāo)考核相結(jié)合，才能真正達(dá)到使績(jī)效考核與薪資分配體系保障目標(biāo)達(dá)成的作用。3.2.5績(jī)效考核差異化與團(tuán)隊(duì)化原則相結(jié)合對(duì)不同職位層和不同性質(zhì)崗位的考評(píng)應(yīng)該分別制定標(biāo)準(zhǔn)，分別考核，而對(duì)不同崗位性質(zhì)相同的部分可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)考核?？?jī)效考核要根據(jù)每個(gè)銷售人員面對(duì)的具體市場(chǎng)情況有所差異。全體銷售人員績(jī)效工資在當(dāng)月與省級(jí)經(jīng)理的業(yè)績(jī)緊密掛鉤，增強(qiáng)全體銷售人員對(duì)整個(gè)公司的銷售業(yè)績(jī)的關(guān)注，都站在全局的立場(chǎng)上看問題，是銷售團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的銷

24、售行為都與團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略相吻合，每個(gè)成員都要由全局意識(shí)，并要具有很強(qiáng)的時(shí)效性，也能增強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性。3.2.6績(jī)效考核目標(biāo)的調(diào)整與持續(xù)性原則考核體系中考核目標(biāo)定下來以后，在一定時(shí)間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售人員會(huì)對(duì)這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因?yàn)樵阡N售業(yè)務(wù)中，“不變是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對(duì)于不同的市場(chǎng)階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標(biāo)；如硬性指標(biāo)銷售任務(wù)量在淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標(biāo)中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計(jì)劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長(zhǎng)率等階段性目標(biāo)。但是在調(diào)整中一定要貫徹“在可持

25、續(xù)性，相對(duì)穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。3.3 WG公司銷售人員薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)內(nèi)容 績(jī)效工資考核體系的重建人力資源部應(yīng)該對(duì)銷售人員的績(jī)效考核結(jié)合采用定量與定性的指標(biāo)，對(duì)定量的與定性的指標(biāo)予以分解，賦以權(quán)數(shù)，然后加權(quán)計(jì)算，評(píng)定績(jī)效考核等級(jí)。當(dāng)然，這樣一來，薪酬的計(jì)算可能會(huì)更復(fù)雜從而難以在實(shí)踐中操作。因此，我們認(rèn)為可以采用如下方法來簡(jiǎn)化薪酬的計(jì)算：銷售額決定業(yè)績(jī)提成，定性因素部分地決定獎(jiǎng)金額。.1各崗位銷售人員績(jī)效工資組成銷售人員的績(jī)效工資以定量指標(biāo)（銷售業(yè)績(jī)）為主，定性指標(biāo)（任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效、能力績(jī)效）為輔，但根據(jù)各職位的不同設(shè)定的定量、定性指標(biāo)比重也不同，如：省級(jí)經(jīng)理為80%：20

26、%；大區(qū)經(jīng)理為70%：30%；銷售公司經(jīng)理、副經(jīng)理為60%：40%。需要解釋的是，任務(wù)績(jī)效考核是與員工工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，其考核要素是其崗位職責(zé)，即每個(gè)崗位所按上級(jí)要求必須要進(jìn)行的工作和銷售業(yè)績(jī)，銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)幅度，銷售利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度；管理績(jī)效是針對(duì)管理能力及管理效果的考核，管理績(jī)效的考核要素包括決策與授權(quán)、計(jì)劃與組織、指揮與監(jiān)控、人員和團(tuán)隊(duì)管理四個(gè)部分，每個(gè)部分占25分，根據(jù)考核的具體內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)部分作出一個(gè)整體判斷，評(píng)出分?jǐn)?shù)，最后合計(jì)得分并評(píng)定等級(jí)；周邊績(jī)效是考核對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)。周邊

27、績(jī)效的考核要素是由工作責(zé)任心、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作、周邊合作 顧客滿意度五部分構(gòu)成，每個(gè)部分占20分，根據(jù)考核的具體內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)部分作出一個(gè)整體判斷，評(píng)出分?jǐn)?shù)，最后合計(jì)得分并評(píng)定等級(jí)；能力績(jī)效考核是對(duì)各具體職務(wù)（崗位）所需要的基本能力及經(jīng)驗(yàn)性能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，能力考核的構(gòu)成要素是指擔(dān)當(dāng)職務(wù)（崗位）所需要的基本能力。能力績(jī)效的考核要素是由知識(shí)水平、規(guī)劃力、判斷力、協(xié)調(diào)力、統(tǒng)帥力五部分構(gòu)成，每個(gè)部分占20分，根據(jù)考核的具體內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)部分作出一個(gè)整體判斷，評(píng)出分?jǐn)?shù)，最后合計(jì)得分并評(píng)定等級(jí)。.2考核方式銷售人員業(yè)績(jī)績(jī)效每月考核一次，根據(jù)其回款量、所獲利潤(rùn)及公司確定的獎(jiǎng)勵(lì)額進(jìn)行計(jì)算即可。任務(wù)

28、績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效、能力績(jī)效部分每年年底考核一次，每種績(jī)效評(píng)定一個(gè)考核系數(shù)，由主管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)、團(tuán)隊(duì)互評(píng)和相關(guān)聯(lián)單位評(píng)定組成，分別占70%：20%：10%的比重，評(píng)定為優(yōu)秀的考核系數(shù)為1.5，評(píng)定為良好的考核系數(shù)為1，評(píng)定為一般的考核系數(shù)為0.8，評(píng)定為合格的考核系數(shù)為0.6，評(píng)定為不合格的考核系數(shù)為0。改變過去績(jī)效工資年底發(fā)放的方式，當(dāng)月業(yè)績(jī)績(jī)效將及時(shí)在下月的收入中多數(shù)予以兌現(xiàn)，不再等到年末，所有銷售人員業(yè)績(jī)績(jī)效工資發(fā)放均按照應(yīng)得數(shù)的60及時(shí)發(fā)放，以增強(qiáng)對(duì)銷售人員考核的時(shí)效性。其他績(jī)效工資在年終兌現(xiàn)。為便于操作，合理避稅，可以在每年的10月、11月、12月加大發(fā)放比例，直至下一年度1月份根

29、據(jù)年度考核結(jié)果全部?jī)冬F(xiàn)。增加崗位工資的帶寬為了不破壞整個(gè)公司的崗位工資結(jié)構(gòu)，銷售公司經(jīng)理、副經(jīng)理崗位工資不動(dòng)，大區(qū)經(jīng)理設(shè)置三個(gè)級(jí)別：1800元/月、1850元/月、2000元/月；省級(jí)經(jīng)理設(shè)置三個(gè)級(jí)別：1500元/月、1600元/月、1700元/月。每個(gè)級(jí)別的工資由銷售人員所面對(duì)的市場(chǎng)大小及公司從每個(gè)市場(chǎng)中得到的利潤(rùn)作為依據(jù)來劃分，每年年終對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考核，不但可以用來考核績(jī)效工資，而且可以用來作為調(diào)整崗位工資的依據(jù)。業(yè)績(jī)完成在100%以上，其他幾種績(jī)效考核平均分為優(yōu)秀的其崗位薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)在下一年度自動(dòng)晉升一檔，直至達(dá)到其所在崗位薪酬等級(jí)最高檔，業(yè)績(jī)完成在80%以上，其他幾種績(jī)效考核結(jié)果

30、為良好或合格的其崗位薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)保持不變，但業(yè)績(jī)完成在80%以下或連續(xù)兩次考核結(jié)果為合格的其崗位薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)降一檔次?？己私Y(jié)果不合格，但尚需繼續(xù)在崗工作或等待其他人員接替的人員，今后半年內(nèi)其崗位薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)下降一檔，直至考核合格恢復(fù)其原崗位薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，或者處于待崗狀態(tài)。對(duì)于為公司銷售發(fā)展連續(xù)幾年做出重大貢獻(xiàn)的，連續(xù)三年保持一級(jí)崗位薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的銷售人員，可以承諾在業(yè)績(jī)穩(wěn)定的情況下不做調(diào)整，直至退休為止，以此作為一種對(duì)銷售人員的激勵(lì)。向銷售人員提供靈活福利除了國(guó)家法律明文規(guī)定必須實(shí)行的養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等強(qiáng)制性福利，公司的其他福利項(xiàng)目可由銷售人員自由選擇

31、。對(duì)開拓新市場(chǎng)及新客戶的員工尤其要給與福利待遇上的支持，以鼓勵(lì)其工作的積極性。公司需預(yù)先在銷售人員中展開調(diào)查，了解他們真正想要什么，根據(jù)每個(gè)銷售人員工資的一定百分比為基礎(chǔ)為他們建立一個(gè)靈活的福利項(xiàng)目帳戶，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格。選擇項(xiàng)目可以包括各種保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄和養(yǎng)老金方案、教育培訓(xùn)費(fèi)用補(bǔ)償方案、假期、房屋補(bǔ)貼、購(gòu)物券等。銷售人員根據(jù)自己的需要選擇福利項(xiàng)目，直到他們帳戶中的錢用完為止。靈活福利能滿足銷售人員的個(gè)性化需求，可以把傳統(tǒng)的單一福利轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。工齡工資的重新設(shè)置設(shè)置工齡工資，目的是在員工流動(dòng)性和穩(wěn)定性之間形成一個(gè)合理的平衡點(diǎn)。工齡補(bǔ)貼原則上按工齡增長(zhǎng)與對(duì)公司貢獻(xiàn)大小之間的關(guān)系，確定工齡工資水平。標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)是：工齡1至3年的員工處于適應(yīng)期和技能提高期，穩(wěn)定性較低，月工齡工資按每年增加15元；4至6年工齡的員工已達(dá)到技能熟練期，穩(wěn)定性較高，對(duì)公司的貢獻(xiàn)相對(duì)較大，工齡工資為每年增加20元；工齡7以上年的員工，貢獻(xiàn)增幅與隨工齡增幅的關(guān)系趨于平緩，工齡補(bǔ)貼定為每月增加10元；第10年后，員工的穩(wěn)定性達(dá)到最高，每月工齡工資絕對(duì)值已應(yīng)達(dá)到最大值，不再隨工齡的增加而增加。新市場(chǎng)新銷售人員的薪酬設(shè)定對(duì)于員工開拓出的新市場(chǎng)，公司應(yīng)給與支持，在市場(chǎng)開拓初期，即使銷售量達(dá)不到公司的標(biāo)準(zhǔn)，公司也要確保員工工資的及時(shí)發(fā)放，并要由銷售部根據(jù)市場(chǎng)