PMP考試全真模擬試題精選答案

1、PMP考試全真模擬試題精選答案答案 1.c.績效報告 工作成績是為完成項目而從事的活動的結果。工作成績收集起來作為項目計劃的一部分。并應該在績效報告流程中得到運用，向股東報告資源如何利用來實現(xiàn)項目目標。執(zhí)行 PMI1996，44；PMI2000，47 2.d.利用項目管理信息系統(tǒng) 項目管理系統(tǒng)自項目啟動至項目結束一直為項目的執(zhí)行提供支持，包括自動和人工兩種體系。計劃 PMI1996，42：PMI2000，44 3.b.可以減少舉行此類會議的頻度 項目進展評估會議在這個項目進行期間應該以不同頻度舉行以交換信息。在項目規(guī)劃階段，需要舉行更多的會議以確定目標和方法。在執(zhí)行過程中，會議的頻度可以降低，

2、因為計劃正在結束執(zhí)行，客戶需求也基本確定。在項目結束前，會議頻度將提高以增強協(xié)調。執(zhí)行 PMI1996，43；PMI2000，47 4.a.具有關于產品的適當技術和知識 產品技能和知識是項目計劃過程中主要的因素。項目所需要的技術和知識在項目計劃過程中得到明確并通過人員配備得到滿足。執(zhí)行 PMI1996，43；PMI2000，46 5.b.工作授權體系 作為項目計劃執(zhí)行工具，工作授權體系是正式的工作授權程度，確保工作按照正確順序適時進行。通常，書面授權被用來開始一項特定工作包。在某些情況下，口頭授權即可。執(zhí)行 PMI1996，43；PMI2000，47 6.a.項目規(guī)劃（計劃）方法 不論是像標準

3、表格和模板那么簡單還是像MonteCarlo分析法那么復雜，項目計劃方法包含了文件信息和技術及工具。計劃 PMI1996，41；PMI2000，44 7.c.準備變更請求 T變更請求應該詳細說明變更的性質和對項目的影響。記錄變更情況和批準變更的主體情況是重要的，以防未來意見分歧。變更請求應輸入總體變更控制系統(tǒng)?？刂?PMI1996，45；PMI2000，48 8.b.工作分解包 工作分解包規(guī)定項目的范圍基線，為項目的任何可能發(fā)生的變更提供了基礎。控制 PMI1996，57；PMI2000，63 9.b.項目章程 雖然項目章程不能阻止沖突發(fā)生，但它提供了一個框架幫助解決沖突，因為它說明了項目經理

4、利用組織資源執(zhí)行項目的權限。啟動 Meredith與Mantel2000,238 10.d.確定項目范圍過程中的錯誤或疏漏 材料單提供了關于裝配線，分裝配線和完成最終產品所需的部件的結構說明，而工作分析包是對項目各部件根據可交付成果分類的方法，用以確定項目的總體范圍。在應該應用工作分解包的情況下利用材料單可能導致范圍確定錯誤并相應需要提出變更請求。控制 PMI1996，57；PMI2000，6311.c. 決策模型 邏輯框架分析是一種決策模型，可用以進行項目選擇。啟動 PMI1996，50；PMI2000，54 12.a.工作說明 許多項目涉及到承包商為購買方工作的情況。在這種情況下，購買方提

5、供最初的產品描述，也成為工作說明。啟動 PMI1996，49；PMI2000，54與151 13.a.適當通過股東 范圍變更通過計劃流程得到反饋，并可能需要對成本，時間，質量和其它項目目標進行修正。一旦技術和計劃文件更新，應該通知股東?？刂?PMI1996，58；PMI2000，63 14.b.確定項目的注意可交付成果 這是項目分解的第一步。應該就項目如何組織對可交付成果作出規(guī)定。例如，項目壽命周期階段可以作為分解的第一層次，而項目可交付成果在第二層次分解中反復出現(xiàn)。工作分解包的每個分支的組織原則可能各不相同。計劃 PMI1996，5254；PMI2000，5759 15.c.成本帳目矩陣 成

6、本帳目矩陣是一頁圖表，將職能組織與工作分解包各要素聯(lián)系起來。它在上部水平列出工作分解包各要素，在左欄縱向列出職能部門。當各職能部門需要完成工作分解包要素時。將標記X。成本帳目矩陣提供了一個關于工作分解包的有用歸納。控制 Fleming1988，36與86 16.a.各種規(guī)模的項目 需要一個系統(tǒng)仔細檢查對要求的變更。利用書面變更請求單促使請求人對提出請求負責，避免輕率地變更請求?？刂?Frame1995,153 17.a.績效衡量技術 績效衡量技術包括偏差分析，趨勢分析，獲得價值分析和績效評估，它們幫助評估在項目執(zhí)行中任何可能出現(xiàn)的偏差，從而確定偏差并采取必要的糾正措施?？刂?PMI1996，5

7、8；PMI2000，63 18.d.逐漸深入的產品描述 產品描述在項目早期階段不夠詳細，到了后期將逐漸詳細。啟動 PMI1996，49；PMI2000，53 19.c.強制日期 由項目贊助人，客戶或其它外部因素決定的交付成果日期是強制日期。計劃 PMI1996，67；PMI2000，74 20.d.結束到結束 前期活動在隨后的活動開始之前必須結束.計劃 PMI1996，63；PMI2000，6921.a.參閱績效報告 績效報告提供關于時間表執(zhí)行情況，因此能夠提示小組可能出現(xiàn)的問題。控制 PMI1996，71；PMI2000，80 22.c.GERT網絡 臨時應變的圖標制作方法，如GERT被用以

8、解決漏洞。比如測試需要重復超過一次，或者程序臨時的變化，比如由于檢查出錯誤而需要更新設計計劃 PMI1996，63；PMI2000，70 23.b.重新設計時間表基線 有時時間延遲非常嚴重以至必須重新設計時間表基線。這表明將時間控制與總體項目變更控制系統(tǒng)結合的重要性。控制 PMI1996，72；PMI2000，80與81 24.c.確定并估計項目的每項工作的成本通過分別估計每項目工作的成本從而獲得總成本值。估計較小的工作的成本比估計復雜工作的成本容易,從而提高了精確度。計劃 PMI1996，77；PMI2000，88 25.a.成本管理計劃 成本管理和控制集中在變量上.某些變量可以接受,而其它

9、超出一定范圍的變量則不能接受。所有的項目經理對變量的處理結果都在成本管理計劃中加以說明。計劃 PMI1996，78；PMI2000，89 26.b.將項目時間表作為成本預算的輸入頁 項目績效評估依賴成本和時間表信息。項目經理需要知道成本會在何時發(fā)生以及何時實際發(fā)生了該成本。項目時間表說明了分配了成本的項目各部分何時開始何時結束。計劃 PMI1996，79；PMI2000，90 27.a.績效報告 獲得成本績效信息時確定是否存在需要糾正的偏差的第一步?？冃蟾孢€能提醒項目小組可能造成問題的情況?？刂?PMI1996，80與81；PMI2000，91與92 28.c.量級（Order-ofmagn

10、itude） 量級估計，也成為范圍估計，它的準確度為25到75，且沒有詳細數(shù)據。計劃 Ward2000,139 29.a.營業(yè)利潤 營業(yè)利潤是在直接或間接扣除成本后的收入 Friedman1994，421 30.b.更新預算 預算更新反映對批準的成本基線的修改，通常是對項目范圍變更得反應?？刂?PMI1996，81；PMI2000，9231.d.分別對可控制成本和非可控制成本進行估計和編制預算 獎勵和認可制度必須使績效和獎勵的更新明確，清楚并可以實現(xiàn)。此外還應應用可靠的方法估計，預算并記錄可控制成本。計劃 PMI1996，73；PMI2000，85 32.d.現(xiàn)在已經提出的變更請求 變更請求可

11、能對成本有影響,并造成預算的增加或者降低?？刂?PMI1996，80；PMI2000，91 33.c.EAC 在衡量了成本績效和處理了變更后,項目經理能夠計算總成本,或在項目完成時的計算?？刂?PMI1996，81；PMI2000，92 34.d.控制圖表 控制圖表的功能在于顯示隨時間推移的項目結果，以確定是否結果的差異是由隨機出現(xiàn)的變量偏差造成的。雖然經常用來追蹤重復出現(xiàn)的情況，控制圖表也被用來監(jiān)控項目管理流程，如成本和時間表變量，范圍變更的數(shù)量和頻度以及項目文件的錯誤?？刂?PMI1996，90；PMI2000，103 35.d.帕累托圖表 帕累托圖表是歷史數(shù)據圖表。按照頻度排序，顯示識別

12、出現(xiàn)的原因引起了哪些結果。項目小組應該首先處理造成最大缺陷的問題。帕累托圖表與帕累托法則有概念上的聯(lián)系，認為小數(shù)量的原因可以引起大量的問題?？刂?PMI1996，90；PMI2000，103 36.d.總體變更控制程序 項目計劃調節(jié)包括根據質量控制措施立即進行糾正或預防。在某某情況下，要根據總體變更控制程序進行調整?？刂?PMI1996，92；PMI2000，104 37.c.進行趨勢分析 趨勢分析通過數(shù)學方法依據歷史數(shù)據預測未來情況，用來監(jiān)控技術方面的績效和成本以及時間表執(zhí)行情況?？刂?PMI1996，92；PMI2000，104 38.d.提出變更請求以進行必要的更行動 質量審計獲得的信息

13、可用來改善質量系統(tǒng)和績效。在多數(shù)情況下，改善質量要求進行變更請求。執(zhí)行 PMI1996，89；PMI2000，102 39.c.為項目制定質量政策 質量政策包括組織最高管理層關于質量的總體意圖和方向。如果項目執(zhí)行機構缺乏正式的質量政策，或者項目包括若干個執(zhí)行機構，項目管理小組就必須制定一個質量政策，作為質量計劃的一部分。計劃 PMI1996，85；PMI2000，98 40.b.運用統(tǒng)計抽樣 由于是抽樣統(tǒng)計，節(jié)省了大量的質量控制成本?？刂?PMI1996，90；PMI2000，10341.a.質量控制流程 質量保障是一種管理功能，幫助確定是否質量標準得到貫徹，包括質量體系中所有計劃的和系統(tǒng)的活

14、動，并貫穿項目的整個執(zhí)行過程。執(zhí)行 PMI1996，88與89；PMI2000，101與102 42.a.因果分析圖表 因果分析圖表，也被稱為Ishikawa圖表，顯示各種原因如何造成潛在問題。計劃 PMI1996，86；PMI2000，98 43.c.逐步增強的改進 日本工程師Imai創(chuàng)造了這一方法，在重復的流程中每次逐漸地進行小幅度改善。執(zhí)行 Imai1986,3 44.d.作為質量保障的考慮因素 質量控制衡量結果是質量控制測試的記錄，用來進行比較和分析。作為質量保障的輸入信息，它包括了質量體系中計劃的和系統(tǒng)的活動，以確保項目將滿足質量標準。執(zhí)行 PMI1996，88；PMI2000，10

15、1 45.b.計劃型 在計劃型組織結構中，所有小組成員直接和單獨地向項目經理報告工作。項目經理對資源的控制最為徹底，因此比其它類型的組織結構擁有更多的權力。計劃 PMI1996，20；PMI2000，20 46.c.創(chuàng)造出強化成員分散小組的團結性的標致事物和結構。 小組成員需要標志性事物強調團隊的統(tǒng)一性。標致事物應顯示團隊的成績，并在整個組織中可清楚識別。執(zhí)行 Kostner1994,53與54，170 47.d.召集項目啟動會議 項目啟動會議在項目啟動時召集，其間唯一的一次提出項目章程并討論項目目標，以及制定工作報告制度。執(zhí)行 Frame1994,157 48.a.施加影響的權力（Refer

16、ent） 施加影響的權力建立在權力較小的人員與權力大的人員之間關系基礎之上。在說服上級和項目經理需要向上級尋求支持的情況下最有效。計劃 Kirchof與Adams1989,26與27 49.c.設立項目的“作戰(zhàn)指揮室” 為項目小組成員提供相互認識和放松的場所能有助于小組的建設。計劃 Frame1994，156-160 50.b.淡化爭議 淡化分歧強調共識保持了氣氛的融洽。執(zhí)行 Kirchof與Adams1989,1051.a.項目的組織上,技術上和人員關系上的界面(interface)經常同時出現(xiàn) 項目界面規(guī)定了正式和非正式的工作匯報關系。這些界面經常變化而且復雜，可能同時出現(xiàn)。計劃 PMI1

17、996，95；PMI2000，109 52.b.過多會議 項目小組會議的目的是集中討論資源和技能問題。抱怨和制定規(guī)矩的會議過多對士氣是一種打擊。執(zhí)行 Stuckenbruck與Marshall1985,7 53.b.項目計劃 作為小組建設一部分，項目計劃說明小組的技術方面的安排。執(zhí)行 PMI1996，100；PMI2000，115 54.a.改善小組工作業(yè)績 小組建設最終導致績效提高。執(zhí)行 PMI1996，101；PMI2000，116 55.b.項目經理 對這種雙重關系的有效管理對于項目的成功很關鍵，因此通常是項目經理的職責。執(zhí)行 PMI1996，99；PMI2000，114 56.c.與小

18、組一起制定一個責任分配矩陣 責任分配矩陣依據項目范圍規(guī)定安排項目小組成員的功能和責任。它規(guī)定誰是負責人，誰是參與者，誰必須停止某種活動。計劃 PMI1996，96；PMI2000，110與111 57.b.有關組織進行新的招聘 參與項目的組織可能有自己關于人員配備方面的政策和指導原則。這些政策對項目經理組建項目小組是一種限制。計劃 PMI1996，98；PMI2000，113 58.c.攻擊者 攻擊者批評他人并貶低他人的作用，具有破壞性。其它還包括阻礙團隊者，逃避責任者，求取承認者，以及惡意破壞者。破壞性行為將危害小組建設。執(zhí)行 Stuckenbruck與Marshall985,48與49 5

19、9.a.時間表的問題 任何項目進行過程中的時間表進度變化在項目的收尾階段都會變得十分明顯。在收尾階段，有嚴格的最終期限要求的項目的工作經常是非常緊張的。集中體現(xiàn)在趕時間和保證質量上。終結 Meredith與Mantel200，241與242 60.d.客戶 客戶的要求必須得到滿足。但是其它股東的利益和要求也必須得到重視，因此解決矛盾和分歧是項目經理的重大挑戰(zhàn)。執(zhí)行 PMI1996，17；PMI2000，1861.a.任命一位新的經理執(zhí)行最后的收尾工作,允許原來的項目經理離職,同時詢問她是否可以出息最后的與客戶的會議 雖然執(zhí)行收尾工作的經理可能缺乏技術知識，但可以聯(lián)系前任經理或向其它小組成員求教

20、。要求前任經理出席與客戶的會議可以保證工作成果最終得到接收，并保持與客戶連貫的工作關系。終結 Meredith與Mantel2000，554556 62.a.進行股東分析以評估所需的信息 股東分析用來確定股東對信息的要求，并明確這些信息的來源。分析應該包括提供所需信息的方法和技術。計劃 PMI1996，106；PMI2000，120 63.d.重述內容并表感受 傾聽要求對說話者的談話感同身受，目的是理解他的觀點和感受，而不要對談話內容進行價值判斷。執(zhí)行 Covey1989,239-241 64.a.適當?shù)貙⒔邮芪募l(fā)其它股東知悉 對項目的正式接收要求提交有關文件，該文件應表明客戶已經接收項目

21、產品。在其它管理收尾工作開始之前，這些文件散發(fā)給股東審閱。終結 PMI1996，109與110；PMI2000，125與126 65.a.橫向溝通 溝通技巧是幫助發(fā)言者與聽眾之間進行溝通。橫向溝通在同級和同事之間進行，即它不同于在不同級別的人之間的溝通執(zhí)行 PMI1996，107；PMI2000，121 66.c.舉行績效評估會議 績效評估會議對于評估項目成功和失敗也是有價值的。終結PMI1996，108與110；PMI2000，123與125 67.a.10分鐘 SD=b-a/6=105mm.-45min./6=60/6=10min 計劃 PMI1996，116；PMI2000，135 68

22、.c.主動接受 接受意味著接受風險的后果。接受可以是積極主動的。例如制定應急計劃以備風險發(fā)生之需，或者是被動的接受，比如在某些活動超過限度后接受降低的利潤。計劃 PMI1996，119；PMI2000，143 69.d.統(tǒng)計技術被認為太理論化，而不適用于風險分析 利用統(tǒng)計方法對風險進行定量分析有許多困難，但理論化不是其中的一個理由。計劃 Carteretal.1994,33 70.c.執(zhí)行應急方案 在風險管理中，應急糾正行動是按照風險管理方案進行調整和變更以取得預期的效果。包括執(zhí)行計劃的風險應對措施，如應急方案，或者執(zhí)行臨時措施。控制 PMI1996，121；PMI2000，146 71.d.回避風險 風險回避是指改變項目計劃以消除風險或風險狀態(tài)，或者保護項目目標不受削弱。通常要求通過消除風險原因來消除特定