軸承行業(yè)中小企業(yè)質(zhì)量管理研究

1、前言我國軸承行業(yè)“九五”規(guī)劃的超額完成無疑是對業(yè)內(nèi)工作者辛勤工作的充分肯定，然而，隨著軸承行業(yè)競爭的日益激烈、 WTO的挑戰(zhàn)迫在眉睫，我國中小軸承企業(yè)也需要對自身的產(chǎn)品質(zhì)量劣勢以及質(zhì)量管理工作存在的問題有清醒的認(rèn)識，需要加緊研究符合自身實(shí)際的質(zhì)量管理對策、方法，以期真正實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的飛躍。結(jié)合筆者多年的質(zhì)量管理工作經(jīng)驗(yàn)，針對中小軸承企業(yè)質(zhì)量管理中存在的突出問題，提出在觀念、技術(shù)上和質(zhì)量管理控制過程三個層次上解決這些問題，而有效的質(zhì)量管理一體化體系的建設(shè)則為企業(yè)的質(zhì)量管理提供了良好的體系保證。并認(rèn)為建立在企業(yè)質(zhì)量文化基礎(chǔ)上質(zhì)量戰(zhàn)略建設(shè)是中小軸承企業(yè)保持長期優(yōu)質(zhì)的關(guān)鍵性的任務(wù)。因此，如何建立有

2、效的質(zhì)量文化并融入到長期質(zhì)量戰(zhàn)略中去，就成為質(zhì)量管理工作者時刻需要思考的問題。筆者認(rèn)為，近年來在國外企業(yè)界得到廣泛實(shí)施的 6 管理法是一個有益的嘗試。本文在理論聯(lián)系實(shí)際的基礎(chǔ)上，對質(zhì)量管理進(jìn)行了精略的分析和研究，希望對中小軸承企業(yè)改善質(zhì)量管理能起一定的促進(jìn)作用。然而，本文的研究方法也存在一定的局限性。比如，對 6管理法在現(xiàn)有中小企業(yè)中的實(shí)施缺乏實(shí)證研究， 而這種有著強(qiáng)大作用的管理技術(shù)在如何具體實(shí)施，以及通過這一工具如何將企業(yè)質(zhì)量文化有機(jī)融入到質(zhì)量戰(zhàn)略中去就成為一個沒有解決的問題。 希望學(xué)界和企業(yè)界在這方面能早日取得研究成果。第一章現(xiàn)代質(zhì)量管理的理論認(rèn)識近幾年來學(xué)術(shù)界對質(zhì)量管理研究有了不少新的發(fā)

3、展和突破，管理的模式由過去的質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)跨向了質(zhì)量進(jìn)步層次，質(zhì)量管理著眼點(diǎn)也轉(zhuǎn)向企業(yè)特色的質(zhì)量文化建設(shè)和極具吸引力的 6管理。這為企業(yè)界開展質(zhì)量管理工作提供了有益的理論指導(dǎo)。 中國中小軸承企業(yè)加強(qiáng)質(zhì)量管理研究必須充分認(rèn)識這些理論成果，理論聯(lián)系實(shí)際，將適用的質(zhì)量管理理論運(yùn)用到實(shí)際管理工作中去。1 1 質(zhì)量的基本概念111 質(zhì)量質(zhì)量的概念隨著社會的進(jìn)步和人們認(rèn)識水平的深化，也在不斷地發(fā)展。特別是在世界范圍內(nèi)推行質(zhì)量管理的實(shí)踐活動，促進(jìn)了質(zhì)量管理從“小質(zhì)量”（即“小 Q”）到“大質(zhì)量”（即“大 Q”）的轉(zhuǎn)變，并逐漸為人們所接受。下面是對質(zhì)量概念的一些表述：“一個零件或產(chǎn)品的包括性能在內(nèi)的所有屬

4、性或特性的組合”美國軍用標(biāo)準(zhǔn)MIL-STD-109B“全部特性或性能，它們作為評價目標(biāo)以決定產(chǎn)品或服務(wù)是否滿足使用目的”日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)JIB8101“所有人類團(tuán)體都從事對人類團(tuán)體提供產(chǎn)品或服務(wù)。只有這些產(chǎn)品或服務(wù)在價格、交貨期及適用性上適合用戶的全面需要時，這種關(guān)系才是建設(shè)性的；在這些全面需要中，產(chǎn)品在使用時能成功地適合用戶目的的程度，稱為適用性 。適用性這個概念，通俗地用質(zhì)量這個詞來表達(dá)，適用于所有產(chǎn)品與服務(wù)。”質(zhì)量專家朱蘭博士 .在競爭激烈的環(huán)境中，質(zhì)量對一個企業(yè)的成功有直接的影響。在上面對質(zhì)量的不同定義中，都從一個或幾個側(cè)面反應(yīng)了質(zhì)量的一般概念，但都或多或少存在不足。比如，美國軍用標(biāo)準(zhǔn)的定

5、義所說的質(zhì)量僅僅是產(chǎn)品的質(zhì)量；日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的定義雖己提到服務(wù)，但沒有離開產(chǎn)品或服務(wù)的本身，并且只與是否滿足使用要求聯(lián)系在一起。朱蘭博士把質(zhì)量與價格、交貨期聯(lián)系起來，但強(qiáng)調(diào)的還是產(chǎn)品在使用時能否達(dá)到目的，即適用性，它是以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)。質(zhì)量是適用性的說法是從某一角度來說明質(zhì)量的含義，沒有脫離產(chǎn)品本身，還不是“大Q”概念。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織總結(jié)了質(zhì)量的不同概念并加以歸納提煉，逐漸形成了人們公認(rèn)的質(zhì)量名詞術(shù)語，即：質(zhì)量是一組固有特性滿足要求的程度。從上述質(zhì)量的定義中，我們可以理解到：質(zhì)量的內(nèi)涵是由一組固有特征組成，并且這些固有特征是以滿足顧客及其他相關(guān)方所要求的能力（1 ）加以表征。質(zhì)

6、量具有廣義性、時效性和相對性。質(zhì)量的廣義性在質(zhì)量管理體系所涉及的范疇內(nèi)，組織的相關(guān)方對組織的產(chǎn)品、過程或體系都可能提出要求。質(zhì)量的時效性由于組織的顧客和其他相關(guān)方對組織和產(chǎn)品、過程和體系的需求和期望是不斷變化的，因此，組織應(yīng)不斷地調(diào)整對質(zhì)量的要求。質(zhì)量的相對性組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認(rèn)為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。由此可見，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織對質(zhì)量定義的含義是十分廣泛的，它既反映了要符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，也反映了要滿足顧客的需要，其綜合了符合性和適用性的含義，它是一種廣義質(zhì)量的概念，也就是

7、我們俗稱的“大 Q”概念。上述質(zhì)量內(nèi)涵中最基本的是讓顧客滿意。我認(rèn)為顧客的滿意基于其對組織的產(chǎn)品特性（ProductFeatures ）和全部質(zhì)量特性的無缺陷(Freedom from Deficiencies)綜合體驗(yàn)與他的期望相比較后的感覺狀態(tài)。所謂產(chǎn)品特性是指滿足顧客需求的貨物或服務(wù)的特性。而缺陷是指不論產(chǎn)品特性如何誘人，但在滿足顧客所有“明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望”這一廣義質(zhì)量特性要求上存在的任何引起顧客不滿的缺點(diǎn)或不足。以產(chǎn)品特性為標(biāo)志的質(zhì)量通過提供給顧客所期望特性的恰當(dāng)組合來更好地滿足顧客的需求，盡管（ 1）11 頁， 上海交通大學(xué)出版社2002 年 3 月第一版質(zhì)量

8、改進(jìn)六步法第也可能會增加產(chǎn)品的成本，但卻因?yàn)檩^高的質(zhì)量可吸引顧客，顧客愿意為滿意的額外特性而支付更多的費(fèi)用；同時也有利于實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的政策。而缺陷將引發(fā)顧客的不滿，組織也需識別并糾正缺陷、同時還需平息顧客的不滿而付出昂貴的代價。如果組織減少了缺陷，改進(jìn)了質(zhì)量，不僅顧客對缺陷的不滿減少了，而且由于返修、 申訴的減少使相關(guān)成本降低。兩者的同時作用，進(jìn)一步改善了組織的收益。因此，產(chǎn)品質(zhì)量對增大市場份額、獲取組織贏利是惟一重要的決定性因素?？傊?，令顧客滿意的產(chǎn)品特性和零缺陷，是當(dāng)今質(zhì)量管理所追求的組織與顧客獲得雙贏的理想境界。1 12 質(zhì)量與績效的關(guān)系60 年代和 70 年代，市場份額是公司成長和贏利

9、的關(guān)鍵這一意識開始出現(xiàn)。80 年代，質(zhì)量作為驅(qū)動市場份額的因素已明確地位于其他因素之上。當(dāng)質(zhì)量優(yōu)勢和市場份額同時出現(xiàn)時，贏利性才確實(shí)得以保證。哈佛商學(xué)院發(fā)起的戰(zhàn)略與績效（ProfitImpact of Market Strategies,PIMS）研究計劃認(rèn)為“一致質(zhì)量和相對認(rèn)知質(zhì)量與公司的績效息息相關(guān)，而相對認(rèn)知質(zhì)量（從外部、消費(fèi)者角度來審視的質(zhì)量）（ 1）和贏利性是強(qiáng)相關(guān)的”。提供優(yōu)異認(rèn)知質(zhì)量的公司在如下方面有利于贏利增加：1) 更強(qiáng)的顧客忠誠度2) 更多的重復(fù)購買3) 在價格戰(zhàn)中不易受到攻擊4) 具有控制較高相對價格的能力而不影響市場份額5) 較低的營銷成本6) 市場份額的提高1 13質(zhì)

10、量管理的定義及其理論模式的演變1) 質(zhì)量管理定義質(zhì)量管理（ Quality management, QM ）是指制定和實(shí)施質(zhì)量方針的全部管理職能?？蓪|(zhì)量管理定義作如下解釋：質(zhì)量管理是一個組織所有管理工作的一個重要的組成部分，它不能代替其他的管理。一個組織有各方面的管理職能，其中制定和實(shí)施質(zhì)量方針是質(zhì)量管理的管理職能。質(zhì)量管理的職責(zé)是由該組織的最高管理者來承擔(dān)的，不能把這種職責(zé)推卸給副職、助手或其他人，也不能推卸給質(zhì)量管理部門。為了獲得所期望的質(zhì)量，必須要求組織內(nèi)所有成員都參與質(zhì)量管理活動，不斷改進(jìn)的提高質(zhì)量水平。質(zhì)量管理是一項(xiàng)全局性系統(tǒng)性的活動，涉及組織內(nèi)的各個部門，也涉及組織外相關(guān)的其他組

11、織和顧客，形成了相互關(guān)聯(lián)、相互作用的、全面的系統(tǒng)工程。2) 質(zhì)量管理理論模式的演變在質(zhì)量管理學(xué)科的發(fā)展進(jìn)程中，已經(jīng)出現(xiàn)了歐美的以標(biāo)準(zhǔn)為中心的QC理論模式及日本的以人為主體的 QI 理論模式，并有待于向“質(zhì)量進(jìn)步” （ QP）過渡。歐美的質(zhì)量控制包括：產(chǎn)品控制（Product Control）、工序控制（ Process Control）及體系控制（System control）等方面，都是用標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范活動，并建立以標(biāo)準(zhǔn)為中心的管理。日本在分析了“質(zhì)量控制”模式利弊的基礎(chǔ)上提出了“質(zhì)量改進(jìn)”的模式。該模式從供應(yīng)方的立場出發(fā)，樹立“質(zhì)量經(jīng)營”思想，開展以人為主體的群體活動，著眼于經(jīng)營整體素質(zhì)的提高

12、，使工作不斷合理化，主動地進(jìn)行自主質(zhì)量管理，不斷地開展有計劃、有組織的持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)活動。 “質(zhì)量改進(jìn)”相對于“ QC”，無疑體現(xiàn)了人類對質(zhì)量活動規(guī)律認(rèn)識的深化。但畢竟還是發(fā)現(xiàn)問題后再去逆向追溯直到改進(jìn)為止，實(shí)際上已經(jīng)造成了社會損失?！百|(zhì)量進(jìn)步”是一種全新的提法，是當(dāng)前質(zhì)量管理理論的主體模式。所謂“質(zhì)量進(jìn)步”就是以提高生活質(zhì)量為上目的，通過形成質(zhì)量進(jìn)步機(jī)制并建立社會質(zhì)量體系，保證各項(xiàng)工作全面合理化；樹立積極的、主動的、超前的創(chuàng)新開發(fā)觀念，制定方針，設(shè)置目標(biāo)，實(shí)施方針目標(biāo)管理，以引導(dǎo)行為，保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，并同時推進(jìn)社會進(jìn)步協(xié)調(diào)發(fā)展的一種質(zhì)量理論模式。三種質(zhì)量管理理論模式的比較見Table1.1

13、。1 2 全面質(zhì)量管理（ TQM）全面質(zhì)量管理是指：一個組織以質(zhì)量為中心，建立在全員參與上的一種管理，其目的是通過顧客、（1 ）本組織成員和社會受益來達(dá)到長期成功。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)了以下幾個方面：1) 一個組織必須以質(zhì)量為中心開展各方面工作，這樣才能認(rèn)為這個組織是在推行全面質(zhì)量管理。2) 全面質(zhì)量管理的特色在于強(qiáng)調(diào)組織中全體職工的參與。3) 全面質(zhì)量管理是現(xiàn)代管理的一種模式，并不排斥其他的管理模式。4) 全面質(zhì)量管理的目的十分明確：要達(dá)到顧客、本組織成員和社會受益來達(dá)到長期成功。5) 在全面質(zhì)量管理定義中，還特別強(qiáng)調(diào)了上層管理者強(qiáng)有力的和持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)。 . . 全面質(zhì)量管理注重過程的全面性管理費(fèi)

14、根堡姆曾經(jīng)說過全面質(zhì)量管理就是“為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場研究，設(shè)計，制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系”。為此，企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量管理過程中應(yīng)十分注重質(zhì)量管理的全面性和系統(tǒng)性。過程的全面性應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質(zhì)量管理。（ 1）65 頁，中國大百科全書出版社1998 年 8 月第一版質(zhì)量爍金第1) 設(shè)計過程質(zhì)量的管理產(chǎn)品設(shè)計過程的質(zhì)量管理是全面質(zhì)量管理的首要環(huán)節(jié)。這里所指設(shè)計過程，包括著市場調(diào)查，產(chǎn)品設(shè)計，工藝準(zhǔn)備，試制和鑒定等過程，即產(chǎn)品正式投產(chǎn)前的全部技術(shù)準(zhǔn)備

15、過程。主要工作內(nèi)容有：通過市場調(diào)查研究，制定產(chǎn)品新的質(zhì)量目標(biāo)。制定適合的設(shè)計方案。保證技術(shù)文件的質(zhì)量。做好標(biāo)準(zhǔn)化的審查工作。督促遵守設(shè)計試制的工作程序。2) 制造過程的質(zhì)量管理這里的制造過程，是指對產(chǎn)品直接進(jìn)行加工的過程。它是產(chǎn)品質(zhì)量形成的基礎(chǔ)，是企業(yè)質(zhì)量管理的基本環(huán)節(jié)。它的基本任務(wù)是保證產(chǎn)品的制造質(zhì)量，建立一個能夠穩(wěn)定生產(chǎn)合格品和優(yōu)質(zhì)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。主要工作內(nèi)容有：組織質(zhì)量檢驗(yàn)工作。組織和促進(jìn)文明生產(chǎn)。組織質(zhì)量分析，掌握質(zhì)量動態(tài)。組織工序的質(zhì)量控制，建立管理點(diǎn)。3) 輔助過程質(zhì)量的管理輔助過程質(zhì)量管理的基本任務(wù)是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和良好的物質(zhì)技術(shù)條件，以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量。它主要內(nèi)容有：做好物資采購

16、供應(yīng)（包括外協(xié)準(zhǔn)備）的質(zhì)量管理，保證采購質(zhì)量，嚴(yán)格入庫物資的檢查驗(yàn)收，按質(zhì)，按量，按期地提供生產(chǎn)所需要的各種物資（包括原材料，輔助材料，燃料等） ；組織好設(shè)備維修工作，保持設(shè)備良好的技術(shù)狀態(tài)；做好工具制造和供應(yīng)的質(zhì)量管理工作等。4) 使用過程質(zhì)量的管理使用過程是考驗(yàn)產(chǎn)品實(shí)際質(zhì)量的過程，它是企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理的繼續(xù)，也是全面質(zhì)量管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。這一過程質(zhì)量管理的基本任務(wù)是提高服務(wù)質(zhì)量（包括售前服務(wù)和售后服務(wù)） ，保證產(chǎn)品的實(shí)際使用效果，不斷促使企業(yè)研究和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。它主要的工作內(nèi)容有：開展技術(shù)服務(wù)工作，處理出廠產(chǎn)品質(zhì)量問題；調(diào)查產(chǎn)品使用效果和用戶要求。. . 全面質(zhì)量管理以“質(zhì)量體系”為系

17、統(tǒng)方法全面質(zhì)量管理工作要求以有效方式把許許多多人的活動同大量機(jī)器與信息相結(jié)合。所以，它涉及到很多系統(tǒng)問題，系統(tǒng)方法正是全面質(zhì)量管理所固有的方法。有效的質(zhì)量管理意味著所有有關(guān)工作的有機(jī)協(xié)調(diào)，并把人、機(jī)器、信息等的質(zhì)量活動納入健全的質(zhì)量體系中。這一含義廣泛的系統(tǒng)方法，便是當(dāng)今的“質(zhì)量體系”所指。其定義如下：質(zhì)量體系是協(xié)調(diào)整個企業(yè)的操作運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)的， 它以文件的形式表明整體，有效的技術(shù)及管理程序，通過最好、最切實(shí)可行的途徑，指導(dǎo)企業(yè)的勞動力、機(jī)器和信息協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，確保顧客對質(zhì)量滿意和質(zhì)量成本的經(jīng)濟(jì)可行。明確而完善的質(zhì)量體系是全企業(yè)組織范圍內(nèi)進(jìn)行全面質(zhì)量管理的有力基礎(chǔ)。倘若沒有一個這樣的體系，企業(yè)的“全面

18、質(zhì)量管理”就是一句空話。一般而言，質(zhì)量體系需要由企業(yè)的管理者來領(lǐng)導(dǎo)，其對質(zhì)量管理的承諾必須使組織內(nèi)所有的成員都能徹底了解和領(lǐng)會。只有這樣，企業(yè)的質(zhì)量活動才能成為連續(xù)不斷的工作過程，才能使企業(yè)更廣泛的質(zhì)量活動得到切實(shí)可行管理的基礎(chǔ)。1 36管理法6管理法因通用電氣公司的傳奇人物杰克?韋爾奇的介紹而揚(yáng)名企業(yè)界。作為一種組織質(zhì)量管理體系，它曾幫助世界上的眾多頂尖公司節(jié)省了數(shù)額巨大的資金，如摩托羅拉公司開展6管理后，從 1987年到 1996 年間，質(zhì)量缺陷減少了99.7%，節(jié)約資金 1101 億美元。同時，以6管理作為企業(yè)的質(zhì)量控制水準(zhǔn)，是企業(yè)向著質(zhì)量管理的最終極限“零缺陷” 邁進(jìn)的標(biāo)志。質(zhì)量控制的

19、水平將從百分比 （ pph）提高到百萬分比（ ppm），即每 100 萬個機(jī)會中僅存在3.4 個缺陷。這種向“零缺陷”崇高目標(biāo)的追求，也將使顧客得到極大滿足，并進(jìn)一步把顧客培養(yǎng)成為企業(yè)的“忠誠顧客”。.6管理原理在統(tǒng)計學(xué)中， 表示變量分布的均方差。產(chǎn)品質(zhì)量的特性值在通常情況下，即使在穩(wěn)定的受控狀態(tài)下，總是波動的，在平均值附近呈某種程度的離散分布，并用作為計量單位來表示質(zhì)量特征值波動程度。在統(tǒng)計過程控制（ SPC）中，用 3作為控制圖的控制界限，如果質(zhì)量特性超出了控制界限，我們就斷定過程出現(xiàn)了異常，或產(chǎn)生了缺陷。 在中間值不偏移中心的情況下，產(chǎn)生這種缺陷的概率為0.27%，限于當(dāng)前的科技水平，由

20、種種因素造成的實(shí)際漂移大約為1.5 ，此時的不合格率為66807ppm（ ppm,parts per million, 10-6 ）。但如果將控制界限提高到6，并假定質(zhì)量特性中心值偏移1.5 ，此時產(chǎn)生缺陷的概率為3.4ppm。開展 6管理的本質(zhì)就是將質(zhì)量控制的水平從百分比（pph）提高到百萬分比甚至十億分比（ppb,parts per billion, 10-9 ）?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的提高，從而使產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量得到大幅度的改進(jìn)，這是質(zhì)量管理方法的重大變革。6管理起初用它來衡量企業(yè)單位產(chǎn)品的缺陷，即單位缺陷值（DPU），對在管理點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的失誤量，使用這種測量方法來進(jìn)行管理和控制，使得確定的質(zhì)量目標(biāo)得

21、以實(shí)現(xiàn)或提高成功的概率。后來， 6又被轉(zhuǎn)化為每百萬次操作的缺陷（DPMO），依此項(xiàng)指標(biāo)來衡量生產(chǎn)、服務(wù)和管理活動。因此，對 6的理解，如果僅僅就是3.4 ppm 的差錯率，就會產(chǎn)生偏差。事實(shí)上，成功的6管理法不僅應(yīng)用于質(zhì)量管理活動，它還可應(yīng)用于組織的一切管理活動當(dāng)中，包括對市場營銷、服務(wù)、人力資源管理、財務(wù)也起著同樣巨大的作用。彼得·S·潘德等在 6 管理法一書中把6 管理法定義為：一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解，對事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析，以及對管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。摩托羅拉最早的6管理法專家阿蘭

22、拉森（ Alan Larson ）甚至稱 6管理法“實(shí)際上是一種關(guān)于文化的東西，是一種行為規(guī)（1）范。 ”盡管 6管理法與全面質(zhì)量管理有著許多相似之處，但它畢竟是對全面質(zhì)量管理的進(jìn)一步發(fā)展，克服了 TQM的某些不足，以更大的影響力作用在公司的競爭力和盈虧結(jié)果上。需要克服的另一個偏差就是認(rèn)為 6管理更適合于大批量、大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當(dāng)基礎(chǔ)的企業(yè)和組織。事實(shí)上每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進(jìn)業(yè)績，6管理法不僅能在象GE、摩托羅拉、IBM 等這樣的大公司成功實(shí)施，我國的中小企業(yè)也可有效運(yùn)用。因此，如何結(jié)合自身實(shí)際情況實(shí)施6管理法戰(zhàn)略，是我國中小型軸承企業(yè)的一個值得

23、研究的課題。.6管理特點(diǎn)6管理作為一種質(zhì)量管理的新方法，具有以下特點(diǎn)：（ 1）16 頁， 機(jī)械工業(yè)出版社，2001 年 10 月第一版6 西格瑪管理法第1) 注重統(tǒng)計工具的運(yùn)用2) 注重“以顧客為中心”3) 注重質(zhì)量改進(jìn)的效益4) 注重技術(shù)專家的作用5) 注重過程的持續(xù)改進(jìn) .6管理的實(shí)施6管理法的實(shí)施主要包括以下五個步驟：步驟一：辨別核心流程和關(guān)鍵顧客步驟二：定義顧客需求步驟三：評估公司當(dāng)前績效步驟四：辨別優(yōu)先次序、分析和實(shí)施改進(jìn)步驟五：擴(kuò)展并整合6 管理法系統(tǒng)第二章中小型軸承企業(yè)質(zhì)量管理的現(xiàn)狀與問題中小型軸承企業(yè)在近二十年來質(zhì)量管理方面已取得了可喜的成績，但隨著市場競爭越來越激烈，這些企業(yè)

24、與國內(nèi)外優(yōu)秀軸承企業(yè)較量的過程中，其產(chǎn)品質(zhì)量明顯處于下風(fēng)，質(zhì)量管理的簿弱更是其致命之因，而質(zhì)量管理工作的不力突出表現(xiàn)在一些具體方面，分析現(xiàn)狀并找出存在的問題應(yīng)成為管理者的首要任務(wù)。2 1 中小軸承企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀目前我國軸承生產(chǎn)的產(chǎn)量、銷售額己連續(xù)多年居世界排名的前四位。我國軸承行業(yè)“九五”計劃目標(biāo)已經(jīng)超額完成：工業(yè)總產(chǎn)值 240 億元，銷售收入 220 億元，軸承品種 8000 種，軸承產(chǎn)量 22 億套，軸承出口 14.8 億套，創(chuàng)匯 6.67 億美元。就產(chǎn)量而言，我國僅次于日本和美國，世界排名第三位；銷售額排在日本、美國和德國之后，世界排名第四位。所有這些都說明我國已經(jīng)進(jìn)入世界軸承大國的行

25、列。這一地位和成就的取得，是中國軸承工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和實(shí)力的綜合體現(xiàn)，也是中國軸承工業(yè)振興發(fā)展的重要標(biāo)志。但是，“軸承大國”不等于“軸承強(qiáng)國” ?！按蟆敝皇钦f明其規(guī)模，是量的概念，而“強(qiáng)”才反映內(nèi)涵，是質(zhì)的概念。這是我們正視中國軸承現(xiàn)狀的一個基本評價和不爭事實(shí)，這也從另一個側(cè)面說明了中國軸承工業(yè)發(fā)展的不平衡。所謂不是“軸承強(qiáng)國” ，主要體現(xiàn)在基礎(chǔ)研究、技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)計開發(fā)、工藝裝備、檢測試驗(yàn)、材料應(yīng)用、質(zhì)量管理等諸多方面還存在很大差距。. . 我國軸承企業(yè)的結(jié)構(gòu)比例根據(jù)由國家計委牽頭， 國家統(tǒng)計局、 國家經(jīng)貿(mào)委和財政部共同參與修訂的我國新的大中小型工業(yè)企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，我國大型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)為：年銷售收入和

26、資產(chǎn)總額均在5億元及以上；其中，特大型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)定為年銷售收入和資產(chǎn)總額均在50億元以上； 中型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)為年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5000萬元以上；其余的均為小型企業(yè)。按照新的企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，我國大、中、小型企業(yè)占全部企業(yè)數(shù)的比例分別為 0.21%、1.96%和 97.83%，這一結(jié)構(gòu)與一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)基本相近。我國現(xiàn)有軸承生產(chǎn)企業(yè)約1000 多家，除哈爾濱、瓦房店和洛陽以及其他一些大型軸承企業(yè)外，99%為中小型軸承企業(yè)，其中，國有中小軸承企業(yè)約占20%。中小企業(yè)經(jīng)營靈活，其生存能力也相對較強(qiáng)。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)越來越受到重視。這不僅是因?yàn)橹行∑髽I(yè)數(shù)量眾多，在國民經(jīng)濟(jì)中所占

27、份額不斷增加，中小企業(yè)面臨更為緊迫的生存壓力，同時還因?yàn)橹行∑髽I(yè)是任何一個大企業(yè)成長所必須經(jīng)歷的階段。. . 中小型軸承企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)狀目前，我國中小型軸承企業(yè)正處在設(shè)備落后、融資能力弱的艱難困境。部分軸承企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量合格率低、企業(yè)的質(zhì)量管理水平低和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益低的“三低”狀況已成為我國部分中小型軸承企業(yè)的真實(shí)寫照。從近幾年軸承產(chǎn)品國家監(jiān)督抽查合格率的企業(yè)性質(zhì)統(tǒng)計表 Table2.1 可知，國有中小型軸承企業(yè)的產(chǎn)品合格率僅為 72%，質(zhì)量狀況還是比較令人擔(dān)憂的。造成這些軸承企業(yè)產(chǎn)品合格率較低的主要原因有三個：一是有些企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營思想不端正，粗制濫造，偷工減料。二是相當(dāng)一部分中小型軸承企業(yè)

28、生產(chǎn)設(shè)備陳舊，缺少相應(yīng)的和必要的檢測設(shè)備，難以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。三是大量的中小型軸承企業(yè)質(zhì)量管理松馳，質(zhì)量意識不強(qiáng)。. . 中小型軸承企業(yè)的質(zhì)量管理現(xiàn)狀為了能清晰地表明中小型軸承企業(yè)的質(zhì)量管理狀況、 我們將企業(yè)的質(zhì)量管理分為由低到高的四個階段。第一個階段質(zhì)量檢驗(yàn)階段，主要標(biāo)志為企業(yè)能夠開展產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)；第二個階段質(zhì)量控制階段，主要標(biāo)志為企業(yè)能在生產(chǎn)過程中控制產(chǎn)品質(zhì)量；第三個階段全過程質(zhì)量管理階段，主要標(biāo)志是企業(yè)能在設(shè)計、采購、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、儲存、銷售等一些環(huán)節(jié)上控制產(chǎn)品質(zhì)量；第四個階段質(zhì)量體系階段，其主要標(biāo)志為：（1）企業(yè)按 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)建立了質(zhì)量體系（ 2）企業(yè)通過了 ISO9000 質(zhì)

29、量體系認(rèn)證。調(diào)查結(jié)果表示，當(dāng)前我國中小型軸承企業(yè)：處于質(zhì)量檢驗(yàn)階段的比例數(shù)是40%；處于質(zhì)量控制階段的比例數(shù)是20%；處于全過程質(zhì)量管理階段的比例數(shù)是35%；處于質(zhì)量體系階段的比例數(shù)是5%。然而，在那些質(zhì)量管理水平比較高的、占企業(yè)總數(shù)5%的，處在按ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)建立了企業(yè)質(zhì)量體系或是已通過了 ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)中， 也不同程度地存在著在制訂質(zhì)量體系文件上下功夫多，而在深刻理解和扎實(shí)貫徹標(biāo)準(zhǔn)上下力氣不夠的問題。有的企業(yè)似乎除了增加了一大堆質(zhì)量體系文件之外，其他幾乎沒有發(fā)生多大變化。 . . 與國際水平的差距要了解我國中小型軸承企業(yè)質(zhì)量管理的總體現(xiàn)狀與國際水平之間的差距，需要從

30、多個角度進(jìn)行綜合考察。這方面，可以借鑒美國波多里奇獎、日本戴明獎和歐洲質(zhì)量管理獎的評獎辦法。最近，中國質(zhì)量管理協(xié)會在評選全國質(zhì)量管理獎中也制定了全國質(zhì)量管理獎評審管理辦法。各個質(zhì)量管理獎的評審要點(diǎn)見 Table2.2 。由 Table2.2 可見，中國質(zhì)量管理協(xié)會全國質(zhì)量管理獎評審管理辦法的評審要點(diǎn)最為簡明。為了更好地結(jié)合國情，我們利用 Table2.2 第(4) 欄中的“ 1. 領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營戰(zhàn)略， 2. 資源管理， 3. 過程管理，4. 信息， 5. 經(jīng)營結(jié)果”這五個評審要點(diǎn)來衡量我國國有中小型軸承企業(yè)質(zhì)量管理總體現(xiàn)狀與國際水平間的差距。筆者認(rèn)為，我國企業(yè)在過程管理上與國外企業(yè)間有著顯著的差別

31、。其實(shí)，從保證產(chǎn)品質(zhì)量的角度來看，過程控制這一環(huán)節(jié)最為重要，質(zhì)量是一點(diǎn)一滴做出來的，決不是靠運(yùn)動整出來的，也不是單純務(wù)虛能務(wù)出來的，而過程的科學(xué)管理則體現(xiàn)了質(zhì)量保證科學(xué)的結(jié)晶。應(yīng)該看到，過程科學(xué)管理是我國推行質(zhì)量管理的一大薄弱環(huán)節(jié)，也是我國質(zhì)量認(rèn)證工作中形式主義泛濫的癥結(jié)之所在。我們應(yīng)該認(rèn)識到，抓緊過程控制是我國質(zhì)量管理改進(jìn)的關(guān)鍵步驟，也是我國產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)一步提高的科學(xué)基礎(chǔ)。有見識、有遠(yuǎn)見的質(zhì)量工作者應(yīng)當(dāng)能看清楚這一點(diǎn)。2 2中小軸承企業(yè)質(zhì)量管理存在的誤區(qū)與問題從總體上看，我國軸承工業(yè)與世界軸承強(qiáng)國相比，存在“兩低一差”現(xiàn)象，即產(chǎn)品技術(shù)水平低 （品種少、質(zhì)量不穩(wěn)定、可靠性差、技術(shù)開發(fā)能力低）、產(chǎn)

32、品制造水平低（工藝與裝配落后）和國際市場競爭能力差。從單個企業(yè)的微觀角度看，許多企業(yè)在開展質(zhì)量管理工作時，普遍存在以下一些認(rèn)識上的誤區(qū)和實(shí)際管理上問題。2 21 中小型軸承企業(yè)質(zhì)量管理的三大誤區(qū)企業(yè)的全面質(zhì)量管理水平和質(zhì)量創(chuàng)新能力，已成為評價企業(yè)生存與發(fā)展的重要指標(biāo)。全面質(zhì)量管理在我國推行已20 多年了，其間有過一段熱鬧而興旺的歲月，但好景不長。隨著行政推動力量的減弱，尤其是企業(yè)改制、改組力度的加大，企業(yè)對推行全面質(zhì)量管理的積極性、主動性大大降低了。其次，全面質(zhì)量管理在我國中小型軸承企業(yè)中沒有取得其應(yīng)有的效果，究其原因有過去計劃經(jīng)濟(jì)時代對質(zhì)量認(rèn)識不足的影響所致，更是由于中小型軸承企業(yè)在質(zhì)量管理

33、上存在著以下較為嚴(yán)重的“三大誤區(qū)“所致。1) 重視質(zhì)量的物質(zhì)性，忽視質(zhì)量的市場性質(zhì)量的物質(zhì)性表現(xiàn)為絕對質(zhì)量，即產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)的水平； 質(zhì)量的市場性再現(xiàn)為相對質(zhì)量，即產(chǎn)品滿足社會需要的程度。在一些中小型軸承企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量時因忽視兩者的關(guān)系，而往往出現(xiàn)以下幾種情況：一是忽視不同消費(fèi)條件下的質(zhì)量需求，造成絕對質(zhì)量提高無效；二是不注意市場質(zhì)量需要的程度和限度，造成絕對質(zhì)量向相對質(zhì)量轉(zhuǎn)化的有效性低下：三是不重視消費(fèi)者的質(zhì)量觀念和質(zhì)量評判標(biāo)準(zhǔn)的變化，造成盡管產(chǎn)品絕對質(zhì)量的水平?jīng)]有變化，相對質(zhì)量也會有所下降；四是忽視各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)的合理構(gòu)成，造成消費(fèi)者最注意的質(zhì)量指標(biāo)沒有提高而其它指標(biāo)相對過高，結(jié)果產(chǎn)品相對質(zhì)

34、量不變而產(chǎn)生過剩質(zhì)量；五是不重視產(chǎn)品售前、 售中、售后服務(wù)及各種信息的及時反饋，致使產(chǎn)品的絕對質(zhì)量不利于向相對質(zhì)量的轉(zhuǎn)化。2) 重視質(zhì)量檢驗(yàn)，忽視質(zhì)量控制一些中小型軸承企業(yè)認(rèn)為質(zhì)量是可以通過嚴(yán)格的檢驗(yàn)而得到保證的。實(shí)驗(yàn)證明，檢驗(yàn)僅是把好產(chǎn)品與壞產(chǎn)品分開，并不能自動改進(jìn)所制造產(chǎn)品的質(zhì)量。最新研究成果表明，雖然幾乎所有的檢驗(yàn)和質(zhì)量控制活動都在車間進(jìn)行，但在車間發(fā)現(xiàn)的缺陷產(chǎn)品有60 -70 直接或間接地屬于設(shè)計過程和采購過程的失誤。所以說，質(zhì)量檢驗(yàn)只是質(zhì)量控制的一個環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制應(yīng)該包括營銷、設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、包裝、發(fā)貨和運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)。3) 重視質(zhì)量認(rèn)證，忽視質(zhì)量保險近年來，質(zhì)量認(rèn)證已越來

35、越受到我國企業(yè)界的重視，它已成為產(chǎn)品進(jìn)入市場的通行證。與此形成鮮明對照的是，質(zhì)量保險并沒有受到中國企業(yè)界的應(yīng)有關(guān)注。由于產(chǎn)品質(zhì)量保險是一種新型的質(zhì)量保證和監(jiān)督機(jī)制，它消除了顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的考慮，既有利于銷售，又有利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高，從某種意義上講也是一種質(zhì)量改進(jìn)的具體措施。2 22 質(zhì)量管理存在的主要問題以上三大誤區(qū)在中國中小型軸承企業(yè)的日常質(zhì)量管理上普遍存在著，并突出表現(xiàn)為以下幾個問題質(zhì)量意識薄弱技術(shù)、設(shè)備落后整個價值鏈中的質(zhì)量管理水平差缺少長期的質(zhì)量戰(zhàn)略這些問題在中小型企業(yè)中尤為突出。隨著市場競爭的日趨激烈，入世后來自海外企業(yè)的挑戰(zhàn)日益嚴(yán)峻，中小軸承企業(yè)需要加強(qiáng)危機(jī)感，更新理念，加強(qiáng)質(zhì)量管

36、理，打好質(zhì)量翻身戰(zhàn)。第三章中小型軸承企業(yè)改善質(zhì)量管理的有效途徑針對上述選題管理中存在的主要問題，中小軸承企業(yè)需要尋找自己的不足，加強(qiáng)研究，尋找解決問題的有效途徑。對此，筆者結(jié)合多年來質(zhì)量管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)給出下面的一些探索性研究。3 1質(zhì)量管理理念的更新企業(yè)理念作為企業(yè)文化的一個重要組成部分，對企業(yè)績效有著巨大的作用。同樣地，質(zhì)量管理理念的提升也有助于企業(yè)的質(zhì)量管理水平的提高。筆者認(rèn)為，有以下三個理念是中小軸承企業(yè)迫切需要樹立的：3 11 樹立并強(qiáng)化質(zhì)量意識所謂質(zhì)量意識是指組織中的每一位成員，特別是高層管理人員所具有的對“用戶需求的質(zhì)量”的準(zhǔn)確理解和判斷，如何經(jīng)濟(jì)合理地提供這些需求的構(gòu)思，以及對提供

37、這些需求能使用戶感到滿意的信念等一系列感知過程的總和。簡言之，質(zhì)量意識是指人們在為社會提供產(chǎn)品（或勞務(wù)）的經(jīng)濟(jì)活動中，對不斷滿足用戶需求、完善產(chǎn)品社會責(zé)任的一種認(rèn)識。這種認(rèn)識折射出人們對完善產(chǎn)品社會責(zé)任追求的覺悟。具體來說，經(jīng)營管理者在質(zhì)量管理活動中應(yīng)不斷形成強(qiáng)化質(zhì)量意識、問題意識與改進(jìn)意識等三個基本意識，這是實(shí)施有效質(zhì)量管理的重要條件。1) 質(zhì)量意識在市場經(jīng)濟(jì)條件下，特別是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國已基本上告別了“短缺經(jīng)濟(jì)” ，市場類型從“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場” 。面對中國加入世貿(mào)組織，企業(yè)所處的環(huán)境將更具有競爭性。于今之計，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須在組織內(nèi)部進(jìn)一步樹立并強(qiáng)化作為企業(yè)生命線的質(zhì)量意識。否則

38、，一個無視社會責(zé)任的企業(yè)也必將被社會所淘汰。鑒于我國市場經(jīng)濟(jì)模式的初步建立，大多數(shù)中小國有企業(yè)由于受計劃經(jīng)濟(jì)模式的影響過深，普遍存在著文化層次上的質(zhì)量意識薄弱現(xiàn)象，具體表現(xiàn)如下：漠視滿足用戶需求的根本目的，往往是符合標(biāo)準(zhǔn)第一，滿足需求第二。輕視不斷滿足用戶需求的基本途徑，往往是生產(chǎn)第一，開發(fā)第二。忽視正確處理質(zhì)量內(nèi)涵與外延的基本原則，往往是外延第二，內(nèi)涵第二。為此有必要借鑒國內(nèi)外一些公司在強(qiáng)化質(zhì)量意識上的做法。如：一家德國發(fā)動機(jī)制造商用圖表向生產(chǎn)小組展示由于質(zhì)量問題如廢品出現(xiàn)而產(chǎn)生的額外花費(fèi)。 圖表顯示鑄造一只汽缸蓋成本為 120 德國馬克，而汽缸蓋廢品的價值 20 德國馬克。它清楚地說明：

39、“每報廢一個汽缸蓋，就扔掉 100 德國馬克?！边@不僅起到強(qiáng)化員工質(zhì)量意識的作用，同時也強(qiáng)化了員工的成本意識。再如：青島海爾集團(tuán)通過用鐵錘砸爛 76 臺不合格冰箱的壯舉，創(chuàng)造出了一流的品牌、質(zhì)量意識一流的員工和生命力一流的企業(yè)。從而讓企業(yè)的員工真正明白惟有顧客滿意的質(zhì)量、惟有落實(shí)到實(shí)處所體現(xiàn)出來的一流質(zhì)量意識，才是企業(yè)獲得長足進(jìn)步和員工得益的根本。當(dāng)然，這種質(zhì)量意識的進(jìn)一步提高需要同企業(yè)文化（包括價值觀念、職業(yè)道德、誠信體系）建設(shè)和質(zhì)量業(yè)績激勵相結(jié)合，才能逐步達(dá)到理想境界。2) 問題意識所謂問題意識是指人們對所存在的問題的洞察力、分析力與反省力的綜合表現(xiàn)。具有問題意識，應(yīng)能保持清醒的頭腦、敏銳

40、的發(fā)現(xiàn)能力和強(qiáng)烈的改進(jìn)欲望。及時地發(fā)現(xiàn)問題，正確地把握現(xiàn)狀，這是管理的前提。所以具備與質(zhì)量意識緊密相連的問題意識是實(shí)施質(zhì)量管理必備的素質(zhì)條件。作為問題意識的具體體現(xiàn)，在管理中必須在現(xiàn)象與本質(zhì)之間狠抓本質(zhì)，在結(jié)果與原因之間先抓原因，在一般與根本之間要抓住根本。對問題的調(diào)查要求真， 對問題的分析要求深， 對問題的解決要求實(shí)。3) 改進(jìn)意識所謂改進(jìn)意識是指人們改進(jìn)現(xiàn)在問題的愿望、熱情、干勁和才能的綜合表現(xiàn)。它既是對改進(jìn)現(xiàn)狀的思想認(rèn)識，又是一種行為表現(xiàn)。由上可知，改進(jìn)意識是員工思想素質(zhì)與技術(shù)素質(zhì)的綜合表現(xiàn)。只有有了強(qiáng)烈的改進(jìn)愿望，才會溢發(fā)出不斷發(fā)現(xiàn)不足的熱情，并以堅(jiān)韌不拔的干勁和改革創(chuàng)新的才能去攻克難

41、關(guān)，也為組織帶來了活力。上述三種意識之間，質(zhì)量意識是前提，問題意識是先導(dǎo)，改進(jìn)意識是手段。三者緊密聯(lián)系、相輔相成，構(gòu)成了組織奮發(fā)向上的驅(qū)動力。因此，要實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)，必須發(fā)揮質(zhì)量意識的作用，增強(qiáng)提高質(zhì)量的緊迫感和責(zé)任感；發(fā)揮問題意識的作用，抓住問題實(shí)質(zhì)，明確改進(jìn)方向；發(fā)揮改進(jìn)意識的作用，積極促成行動，落實(shí)改進(jìn)措施。3 12 全員參與杰出企業(yè)的行為都始終一貫地圍繞一個認(rèn)識，即只有人人齊心協(xié)力，才能取得進(jìn)步。質(zhì)量管理是事關(guān)整個企業(yè)的大事。企業(yè)為各個部門、各個層次和各個崗位制定具體的目標(biāo)，全體成員共同支持質(zhì)量總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，這些企業(yè)還為每一位員工提供其履行職責(zé)所需的信息的技能。在制訂和實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略

42、時，高層管理部門親自參與并給予強(qiáng)有力的支持，操作部門負(fù)有質(zhì)量保證的重大責(zé)任，全部員工也被動員起來積極投入到質(zhì)量改進(jìn)活動中去。我國不少企業(yè)所發(fā)起的“質(zhì)量運(yùn)動”有相當(dāng)一部分是因?yàn)闆]有真正做到從“總經(jīng)理到一線員工”的全員參與而收效甚微，甚至失敗。可以毫不夸張地說，全員是企業(yè)質(zhì)量管理水平及質(zhì)量戰(zhàn)略實(shí)施成敗的重要保證。中小軸承企業(yè)由于管理人才缺乏、管理力度不到位、裝備水平低以及“大鍋飯”的消極作用等，因而整體質(zhì)量意識淡薄，員工缺乏參與質(zhì)量管理的主動性和積極性，因此，如何樹立全員參與的質(zhì)量管理理念并激勵員工成為當(dāng)前的一個重要任務(wù)。關(guān)于如何激勵員工，在企業(yè)內(nèi)部形成一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的良好氛圍將第四章中作專門論述。

43、3 13持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的質(zhì)量管理活動應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)長期的、持之以恒的任務(wù)。換句話說，企業(yè)從高層管理者到基層員工都應(yīng)當(dāng)始終樹立一種質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的理念，為企業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)奮斗不懈?？上У氖牵簧佥S承企業(yè)在質(zhì)量管理實(shí)施中并沒有很好的貫徹持續(xù)改進(jìn)的理念。具體有以下兩種表現(xiàn)：一是有些軸承企業(yè)本身質(zhì)量水平較差，經(jīng)營管理者意識到這一問題。通過尋找問題原因，他們往往發(fā)起一些旨在改善質(zhì)量的“質(zhì)量戰(zhàn)役”，但往往由于某種或某些原因而以失敗告終。一個突出的原因就是有些經(jīng)營管理者在“質(zhì)量戰(zhàn)役”發(fā)起后的短期內(nèi)未看到質(zhì)量的顯著改善，也沒有看到明顯的經(jīng)濟(jì)回報，便變得逐步喪失質(zhì)量改善的熱情和信心，最終放棄原有的質(zhì)量活動。很可能他們

44、發(fā)起的這些“質(zhì)量戰(zhàn)役”本身是好的，也能確實(shí)解決不少問題，但發(fā)起人卻容易忽略這樣的事實(shí)：即質(zhì)量改進(jìn)不會在短期內(nèi)馬上得到回報；質(zhì)量惡化也不會在短期內(nèi)馬上受到懲罰。二是有些軸承企業(yè)質(zhì)量水平還不錯，通過實(shí)施全面質(zhì)量管理在國內(nèi)行業(yè)內(nèi)取得較好成績。這些企業(yè)大多通過了 ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，但往往缺少持續(xù)改進(jìn)的動力。不少經(jīng)營管理者在看待質(zhì)量體系認(rèn)證上也存在一個誤區(qū)：即把通過質(zhì)量體系認(rèn)證看作是質(zhì)量管理的最高目標(biāo)。在通過認(rèn)證后便以為本企業(yè)質(zhì)量水平已經(jīng)很高的水平，無需在質(zhì)量管理上再花費(fèi)更多的時間、精力與資源。這與持續(xù)改進(jìn)理念是明顯相悖的。事實(shí)上，質(zhì)量體系認(rèn)證只是達(dá)到質(zhì)量的一般保證的外在形式，其本身并不能代表

45、企業(yè)質(zhì)量水平的高低。企業(yè)為獲得持久的競爭力，應(yīng)當(dāng)建立“完美無缺”的質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)“零缺陷”目標(biāo)而持續(xù)努力。通用、摩托羅拉這樣的優(yōu)秀企業(yè)都把實(shí)現(xiàn) 6標(biāo)準(zhǔn)（ 99.9997 的合格率）作為自己的最高質(zhì)量目標(biāo)，從不自滿于已取得的成績而裹足不前。因此，中小型企業(yè)在努力通過質(zhì)量體系認(rèn)證的同時，尤其要警惕這種以“質(zhì)量保證”為中心的意識。要在質(zhì)量管理中始終堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)的理念。另外，外部環(huán)境的不確定性以及顧客需求的易變性也要求企業(yè)抱有持續(xù)改進(jìn)的理念。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量無論如何上乘，只要原有的顧客需求發(fā)生變化，而現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量（性能、用途、適用性等）又不能滿足這些變化了的要求，那么，原有的“優(yōu)質(zhì)”產(chǎn)品將變得毫

46、無意義。譬如，顧客現(xiàn)在普遍認(rèn)為原有的交貨期，應(yīng)當(dāng)縮減至原交貨期的一半。這樣，原來的比較讓顧客滿意的交貨情況可能變得讓顧客非常不滿意。又如一些顧客的產(chǎn)品所用軸承對振動噪聲現(xiàn)在有了更高的要求，而軸承企業(yè)現(xiàn)有的軸承產(chǎn)品還不到顧客所要求的水平等等。這需要企業(yè)有著對外部環(huán)境和顧客需求的高度敏感性和準(zhǔn)確把握，而這種敏感性和把握能力，從某種程度上講，又來自于企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的動力。總之，中小型軸承企業(yè)迫切需要改變過去計劃經(jīng)濟(jì)體制下的陳舊觀念，樹立新的以科學(xué)管理為指導(dǎo)的質(zhì)量管理理念，這是其所面臨的首要任務(wù)。3 2構(gòu)筑質(zhì)量保證的技術(shù)平臺技術(shù)因素是影響產(chǎn)品質(zhì)量水平的一個非常重要的制約因素。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)

47、的科研和產(chǎn)品開發(fā)能力；二是企業(yè)工藝裝備情況及產(chǎn)品制造水平。針對中小型軸承企業(yè)技術(shù)水平普遍落后的現(xiàn)狀，如何構(gòu)筑自己的技術(shù)平臺，為企業(yè)的產(chǎn)品提供基本的質(zhì)量保證便成為一個極為現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。3 21中小軸承企業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀分析我國中小型軸承企業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀可從以下兩個方面進(jìn)行分析：1) 科研和產(chǎn)品開發(fā)能力低、 品種少，質(zhì)量不穩(wěn)定，可靠性差，不能完全滿足重點(diǎn)主機(jī)配套需求。世界著名軸承公司科研和產(chǎn)品開發(fā)能力都很強(qiáng)。如 SKF、NSK、NTN、 FAG等公司，經(jīng)常推出自己特色的產(chǎn)品，能根據(jù)用戶的需求，先期于主機(jī)投入使用之前提出滿足主機(jī)要求的新產(chǎn)品。各公司所掌握的品種數(shù)都在 10000 種以上，而我國累計生產(chǎn)軸承品種僅

48、為8000 種，且大多數(shù)都處于仿制水平上。由于技術(shù)、資金、政策等多方面的原因，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力不強(qiáng)，技術(shù)落后，如轎車輪轂軸承國外已進(jìn)入第三代產(chǎn)品使用階段，我國轎車軸承進(jìn)入大量使用的主要為第一代產(chǎn)品，第二代、第三代才開始試制，且處于仿制水平。我國鐵路客車軸承允許的行車速度為160km/h200km/h，計算壽命為 350 萬 km。國外先進(jìn)水平為，速度200km/h350km/h，計算壽命 380500萬 km。計算機(jī)以及家用電器用低噪聲密封球軸承等，由于我國同類產(chǎn)品存在異音問題，每年進(jìn)口量有逐年攀升的趨勢。大型軋鋼設(shè)備配套軸承品種，滿足率僅達(dá) 85%左右。2) 工藝裝備落后，產(chǎn)品制造技術(shù)水平

49、低中小型軸承企業(yè)基礎(chǔ)差、底子薄、設(shè)備陳舊、工藝落后、制造水平低， “九五”經(jīng)過局部技術(shù)改造，工藝裝備水平雖有所改善，但仍無根本改觀。據(jù)統(tǒng)計，行業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備（包括引進(jìn)設(shè)備）近300 種，基中五、六十年代水平的占54%，七十年代水平的占31%，八十年代水平的只占14%，九十年代水平的設(shè)備更少。近年統(tǒng)計，全行業(yè)固定資產(chǎn)新度系數(shù)為62%左右，主要設(shè)備完好率在90%上下。軸承生產(chǎn)工藝落后。 如軸承套圈毛坯生產(chǎn)， 我國大多數(shù)中小企業(yè)仍采用普通壓力機(jī)鍛造、擴(kuò)孔工藝；車加式多采用液壓多刀車床；磨加工多采用半自動或單機(jī)自動磨床；裝配多為手工裝配。而國外工業(yè)發(fā)達(dá)國家對批量較大的標(biāo)準(zhǔn)軸承，一般都采用高精、高效自動

50、化設(shè)備加工制造；對規(guī)模批量的產(chǎn)品則組織自動生產(chǎn)線、自動化車間乃至自動化工廠進(jìn)行生產(chǎn)；軸承毛坯一般采用高速鐓鍛機(jī)、多工位壓力機(jī)和冷輾擴(kuò)機(jī)床生產(chǎn)；車加工多采用多軸自動車床、高效自動單能車床連線等；熱處理多采用保護(hù)氣氛熱處理生產(chǎn)線，有的已經(jīng)采用激光淬火技術(shù)；磨加工多采用高精、高速、高效自動磨車，內(nèi)圓磨切速度在60-80m/s ，外圓磨床磨切速度已達(dá)80-120m/s ，批量生產(chǎn)常采用磨削超精研自動生產(chǎn)線；后工序一般采用自動裝配生產(chǎn)線。一些先進(jìn)的加工、檢測技術(shù)，例如自適應(yīng)磨削技術(shù)、在線測量技術(shù)、故障自動論斷技術(shù)等，已得到廣泛應(yīng)用。由于中小型國有軸承企業(yè)存在這些差距，因此，在軸承市場上，其產(chǎn)品的市場競爭

51、能力差，難以與國內(nèi)外實(shí)力雄厚的軸承公司相抗衡。3 22 加強(qiáng)企業(yè)研發(fā)能力，走技術(shù)創(chuàng)新之路為不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量水平， 增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭能力，中小軸承企業(yè)應(yīng)高度重視和強(qiáng)化其技術(shù)開發(fā)中心的建設(shè)，通過自主創(chuàng)新和技術(shù)引進(jìn)，推動結(jié)構(gòu)升級的共性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)和配套技術(shù)的開發(fā)。但中小企業(yè)由于受規(guī)模小、資金缺乏、人才以及信息不足等內(nèi)外部條件的制約，決定了在技術(shù)創(chuàng)新上必須發(fā)揮靈活性和創(chuàng)造性， 采取不同于大企業(yè)的戰(zhàn)略。 探討中小型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)及成功因素，將有助于降低技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險和提高創(chuàng)新成功率。許多中小企業(yè)往往認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃只有大企業(yè)才需要，在技術(shù)創(chuàng)新上抱著走一步算一步的想法，缺乏總體安排和長期規(guī)劃。有的

52、企業(yè)滿足于某個產(chǎn)品的一時成功，忽視了市場的急劇變化。也有企業(yè)由于無法把握未來的市場趨勢，擔(dān)心技術(shù)發(fā)行前景的不確定性，“搞技改找死，不搞技改等死”正是這種心理的反映。使得企業(yè)在市場劇烈變化時措手不及，因而坐失良機(jī)、陷入困境的情況并不少見。中小企業(yè)必須未雨綢繆，重視技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要性，把技術(shù)創(chuàng)新這一職能提到戰(zhàn)略高度的位置。在發(fā)現(xiàn)和評估創(chuàng)新機(jī)會，把握技術(shù)發(fā)展趨勢，全面評估內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。具體內(nèi)容如下：1) 據(jù)自身經(jīng)濟(jì)技術(shù)能力選擇技術(shù)創(chuàng)新的方式和目標(biāo)。 如新產(chǎn)品的定位， 是率先創(chuàng)新還是模仿創(chuàng)新，是自主創(chuàng)新還是合作創(chuàng)新等。2) 制定技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)施計劃，對創(chuàng)新過程各階段活動實(shí)行一體化的

53、組織、協(xié)調(diào)和控制。3) 確定創(chuàng)新要素的來源和配置，如籌集資金、技術(shù)資源的獲取方式等。4) 建立企業(yè)技術(shù)人員的激勵機(jī)制和對創(chuàng)新成果的獎勵政策。5) 對新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場和技術(shù)創(chuàng)新成果的保護(hù)作出具體部署。 這個關(guān)系到企業(yè)能否從技術(shù)創(chuàng)新中最終獲得預(yù)期利益。值得注意的是， 中小軸承企業(yè)由于資源配置無法同大公司相比， 因此，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略可確定為先市場后技術(shù)的創(chuàng)新路徑。技術(shù)創(chuàng)新的路徑可分為技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向兩種類型。前者著眼于技術(shù)上的飛躍性，強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先性；后者則圍繞市場的需求，把用戶需要和改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)不足認(rèn)為現(xiàn)今的創(chuàng)新源，強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的適應(yīng)性和經(jīng)濟(jì)性。由于目前大多數(shù)中小企業(yè)技術(shù)水平低，研發(fā)能力較弱，先市場再技術(shù)的策略更為可行。即充分發(fā)揮反應(yīng)靈活、貼近顧客的長處，從用戶的需求中抓住重點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。換言之，與大企業(yè)相比，中小企業(yè)不一定要有特定目標(biāo)的新技術(shù)開發(fā)，而是聚集于市場的需要，通過解決用戶提出的問題使產(chǎn)品和技術(shù)不斷創(chuàng)新。不少企業(yè)的實(shí)踐表明：市場導(dǎo)向的創(chuàng)新策略可以使新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品迅速被市場接受，從而以較少的支出和較低的風(fēng)險獲得持續(xù)的發(fā)展。其次，技術(shù)創(chuàng)新不應(yīng)僅是企業(yè)