有關(guān)KPI的探討

1、有關(guān)有關(guān) KPI 的探討的探討KPI: Key Performance Indicatoru重要績(jī)效指標(biāo)u在計(jì)畫(huà)中都有各種有形、無(wú)形效益。但這些效益是否有落實(shí)？如何能落實(shí)？需要一些衡量的方式 u有多家廠商將效益和KPI分列，而兩者又互不相關(guān)，就是對(duì)KPI的誤解 KPI 的重要性u(píng) 所有測(cè)量皆必然影響行為a 例：考試影響教學(xué)u 訂定了正確的KPI，計(jì)畫(huà)就成功了一半u PI 和 KPI 的差別？a 學(xué)生各學(xué)期成績(jī)： PIa 大學(xué)入學(xué)考試成績(jī)：KPIu KPI是對(duì)管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到計(jì)畫(huà)產(chǎn)生什麼改變，和KPI的定義有極高的關(guān)係 KPI的特性和衡量u 可量化、可客觀衡量u 要求

2、由系統(tǒng)中的資料統(tǒng)計(jì)、彙整而得到a 並非感受或感覺(jué)u KPI應(yīng)該和該計(jì)畫(huà)目標(biāo)有直接和強(qiáng)烈的相關(guān)a 例：某計(jì)畫(huà)增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進(jìn)而使存貨周轉(zhuǎn)增加；同時(shí)使缺貨率降低。則KPI該包含： 存貨周轉(zhuǎn) 缺貨率u 營(yíng)業(yè)額受到其他周邊條件的影響太大，和計(jì)畫(huà)的直接關(guān)連不大，不適合當(dāng)作KPI end-to-end的效益u很多人將一些很細(xì)微的過(guò)程，如訂貨受理時(shí)間等當(dāng)成KPIa 只是流程中的一小段a 只是 PI 而非 KPIa 受理時(shí)間縮短，加上搭配的流程調(diào)整或流程在工程(BPR)，是否可能造成整體end-to-end的改善？如庫(kù)存降低、缺貨率降低a 這些end-to-end的效益，往往比處

3、理時(shí)間和人力成本大得多，也和競(jìng)爭(zhēng)力比較相關(guān) 傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉(cāng)庫(kù)交付載運(yùn)清單去程檢附清單傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉(cāng)庫(kù)揀貨、上貨回程平行作業(yè)倉(cāng)庫(kù)DockADockBDockCDockD電傳載運(yùn)清單去程揀貨上貨回程循序作業(yè)平行作業(yè)去程和揀貨同時(shí)進(jìn)行揀貨、上貨績(jī)效因自動(dòng)化、合理化而提高績(jī)效比較去程揀貨上貨回程時(shí)間去程揀貨上貨回程資訊傳遞績(jī)效比較 2u 循序作業(yè)時(shí)間a 去程時(shí)間揀貨時(shí)間上貨時(shí)間回程時(shí)間u 平行作業(yè)時(shí)間a 去程時(shí)間上貨時(shí)間回程時(shí)間u 貨車、司機(jī)使用率的改進(jìn)u 績(jī)效來(lái)源：a 資訊傳遞作業(yè)流程變革a 缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會(huì)大幅影響績(jī)效u 資訊傳遞可以是PI而非KPIKPI

4、 的選擇和進(jìn)行u選定少數(shù)可量化的KPI（可測(cè)量、可計(jì)算）u指標(biāo)必須和BPR目標(biāo)相配合u開(kāi)始時(shí)進(jìn)行評(píng)估u並設(shè)定未來(lái)目標(biāo)（避免陳義過(guò)高）u計(jì)畫(huà)進(jìn)行期間、結(jié)束後，定期衡量u針對(duì)達(dá)成狀況加以檢討KPI重點(diǎn)u開(kāi)燈後，燈亮了沒(méi)？a 運(yùn)貨的週期是否縮短？u不是衡量開(kāi)關(guān)好壞、或開(kāi)燈的難易度！a 傳遞送貨清單的時(shí)間是否改善？u也不是房間是否明亮a 可能燈沒(méi)亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽(yáng)！選擇適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPIu 每個(gè)企業(yè)不同，例如a Time to market、工程設(shè)變的時(shí)間a Time to volumea 庫(kù)存周轉(zhuǎn)a 缺貨頻率a 品質(zhì)a 訂單錯(cuò)誤、修正頻率u 和提供給顧客的價(jià)值掛勾u 考慮end-

5、to-end的效益u 避免太細(xì)（檢貨時(shí)間）、太粗（營(yíng)業(yè)額）KPI 的定義u KPI需定義清楚a 計(jì)算基準(zhǔn)a 計(jì)算方式a 資料來(lái)源u 例如：訂單週期a 客戶下訂單客戶取得全部供貨a 客戶下訂單客戶取得第一批供貨a 客戶下訂單成品倉(cāng)出貨a 客戶下訂單工廠出貨a 下製令到工廠工廠出貨追蹤列管u設(shè)計(jì)KPI的評(píng)估方式和計(jì)算準(zhǔn)則u定期衡量指標(biāo)u檢討KPI的達(dá)成u依照檢討的結(jié)果來(lái)修訂程序KPI 範(fàn)例討論u以下為真實(shí)案例a計(jì)畫(huà)標(biāo)的：銷售通路的供應(yīng)鏈a有哪些值得改進(jìn)之處？案例一：預(yù)期可獲得之成果及效益案例一：預(yù)期可獲得之成果及效益16 一、 提案單位可獲得之成果或效益表（量化之陳述） 自動(dòng)化效益 輔導(dǎo)前 輔導(dǎo)後

6、 效益 一、提昇效率： （Optional） 1.接單方面 48hr 4hr 44hr 2.採(cǎi)購(gòu)方面 48hr 8hr 40hr 3.售後服務(wù)方面 120hr 24hr 96hr 4.交貨速度 48hr 4hr 44hr 二、降低成本： （Optional） 萬(wàn)元/年 1.人工方面 7000 萬(wàn)元/年 6000 萬(wàn)元/年 1000 萬(wàn)元/年 2.庫(kù)存方面 10000 萬(wàn)元/年 7000 萬(wàn)元/年 3000 萬(wàn)元/年 3.行銷方面 720 萬(wàn)元/年 500 萬(wàn)元/年 220 萬(wàn)元/年 4.售後服務(wù)方面 576 萬(wàn)元/年 432 萬(wàn)元/年 144 萬(wàn)元/年 三、增加營(yíng)利： （Optional） 萬(wàn)

7、元/年 1.營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī) (90 年) 70000 萬(wàn)元/年 (91 年) 75000 萬(wàn)元/年 5000 萬(wàn)元/年 四、其他 案例二：案例二：提案廠商體系廠商案例三：案例三：關(guān)鍵衡量指標(biāo)說(shuō)明關(guān)鍵衡量指標(biāo)說(shuō)明(量化量化)改善項(xiàng)目計(jì)劃前計(jì)劃後節(jié)省人力1.Pos資料傳輸改善561分鐘60分鐘節(jié)省501分鐘2.Pos營(yíng)收自動(dòng)分錄2300分鐘340分鐘節(jié)省1960分鐘3.應(yīng)收信用卡沖帳作業(yè)663分鐘204分鐘節(jié)省459分鐘4.應(yīng)付票據(jù)入帳作葉1050分鐘350分鐘節(jié)省700分鐘5.媒體申報(bào)作業(yè)1890分鐘180分鐘節(jié)省1710分鐘6.固定資產(chǎn)折舊攤提作業(yè)1116分鐘180分鐘節(jié)省936分鐘7.股東股票資料異動(dòng)作業(yè)50分鐘/筆5分鐘/筆節(jié)省45分鐘/筆8.連鎖店?duì)I業(yè)報(bào)表產(chǎn)出108分鐘/份10分鐘/份節(jié)省98分鐘/份9.預(yù)算及實(shí)績(jī)差異