海爾企業(yè)文化戰(zhàn)略的三個(gè)系統(tǒng)

1、-海爾企業(yè)文化戰(zhàn)略的三個(gè)系統(tǒng)好的企業(yè)文化通常應(yīng)該解決三個(gè)問題給人時(shí)機(jī)給人目標(biāo)給人公平海爾的文化傳播和文化傳播機(jī)制，在這三個(gè)方面都滿足給人以施展才能的時(shí)機(jī)，給人以成就感；給人以希望，給人以目標(biāo)，同時(shí)能夠調(diào)動(dòng)人的積極性；給人以公平感。海爾的文化戰(zhàn)略體系有三個(gè)系統(tǒng)：1企業(yè)部系統(tǒng)用海爾的核心價(jià)值觀，海爾的經(jīng)營理念最大限度地調(diào)發(fā)開工的積極性，用企業(yè)的目標(biāo)將員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，使得所有的海爾人都有一損俱損，一榮俱榮的利益共同關(guān)系。到達(dá)利益和目標(biāo)行動(dòng)一致，這是海爾文化能夠深植于海爾人心中的一個(gè)非常重要的原因。2企業(yè)外部系統(tǒng)用海爾的經(jīng)營觀、效勞觀、質(zhì)量觀來最大限度地滿足客戶的需求，不斷地?cái)U(kuò)大市場的份額，使企

2、業(yè)能夠快速開展。對于外部市場的效勞，在海爾每一名員工都是認(rèn)同的?！景咐坑幸淮卧谟幸晃焕咸?，買了一臺海爾空調(diào)，買回之后，海爾的員工幫他去安裝好。第二天，這名員工剛一上班，老太太就打來一個(gè)說，我這個(gè)空調(diào)有點(diǎn)問題。海爾的維修工立刻就趕到老太太家，一看沒問題，就跟老太太說，您的空調(diào)沒有問題。第二天，這名員工上班的時(shí)候，老太太又打來說，我的空調(diào)有點(diǎn)問題。這名員工又去看了，空調(diào)還是沒有問題。這是為什么呢.這是老年人對于空調(diào)這個(gè)大件不十分放心。到了第三天，剛一上班老太太又打來，說我這個(gè)空調(diào)有點(diǎn)問題，員工又趕去了，告訴老太太空調(diào)沒有問題。到了第四天這名員工剛一上班，做的第一件事情就是給老太太打，問空調(diào)有問

3、題嗎.老太太說，我的空調(diào)可能沒問題。第五天這名員工一上班，又給老太太打，問您的空調(diào)有沒有問題.老太太說我的空調(diào)沒有問題。第六天這名員工剛打這個(gè)的時(shí)候，老太太只說了一句話，我的空調(diào)沒問題，以后你不用再打了。這就是海爾的員工，對于企業(yè)外部的所有客戶，都做到以客戶的滿意為其經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)。3企業(yè)的快速反映系統(tǒng)隨著外部市場的變化，隨時(shí)隨地地調(diào)整企業(yè)部的組織構(gòu)架，保證企業(yè)對外部的市場能夠快速反響，是企業(yè)的重要的工作之一。所以海爾的企業(yè)文化，就是通過一系列的海爾的傳播機(jī)構(gòu)和傳播手段，并且經(jīng)過十七年的積累，慢慢地已經(jīng)根植于每個(gè)員工的心中。在解決問題的時(shí)候，海爾的員工就會不假思索的、自然而然按照海爾的標(biāo)準(zhǔn)去做，使得

4、客戶滿意。【案例】在海爾的文化中心，有一次招待所來了位客人，這位客人走路的時(shí)候腳有一點(diǎn)跛，員工就上前問，你的腳怎么了.他說我的腳有腳氣。在這位客戶晚上回到招待所的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他的桌子上有一瓶腳氣藥，同時(shí)還有一盆熱水放在那里?？蛻舾惺芊浅Ｉ羁痰卣f，我知道海爾為什么有今天，海爾為什么可以做這么大，原因就是海爾的每一位員工，都把海爾的標(biāo)準(zhǔn)牢牢地記在心中，成為海爾人，成為他自己的一種行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。在海爾所有的人，認(rèn)同海爾的標(biāo)準(zhǔn)有兩點(diǎn)，第一要最大化的滿足客戶的需求，第二要最大化的滿足員工的需求。通用電器是一個(gè)百年的大企業(yè)，名列全球五百強(qiáng)前茅。在1981年，由于它整個(gè)的銷售額下降，使它在1981年的時(shí)候已經(jīng)比同

5、期的很多日本公司的增長率都低。1981年韋爾奇總裁接手之后，短短的十幾年的時(shí)間，使得公司增長25倍，2000年被評為全美增長速度最快的公司。韋爾奇接手公司之后，做的第一件事就是從文化入手，改革文化，并且同時(shí)創(chuàng)立了一整套的文化管理模式，同時(shí)還提出了一套理念，就是要變革，要認(rèn)清市場，要認(rèn)清自我，要認(rèn)清客戶，只有這樣你才能夠改變企業(yè)的命運(yùn)，才能夠掌握這個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，才能夠營造一個(gè)適合市場團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。韋爾奇在創(chuàng)立文化，改革企業(yè)構(gòu)造的同時(shí)，更多的給了員工責(zé)任和權(quán)利。對于文化改革的成功，使得成為美國企業(yè)界的一個(gè)奇跡?！咀詸z】美國哈佛商學(xué)院提出下面幾個(gè)問題，通過這幾個(gè)問題可以測評出企業(yè)文化的力量指數(shù)。每

6、個(gè)問題的分值是5分，試給自己的公司打分。問題得分(最高5分)公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜睦砟?、?jīng)營模式或形式方法。公司是否將自己公司的目標(biāo)價(jià)值觀，通過準(zhǔn)則、通過口號、通過標(biāo)語的形式公布于眾。公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵循公司的各種制度。公司是按照本身的長期的經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進(jìn)展運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)行總裁的經(jīng)營行為和方式進(jìn)展運(yùn)作。公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的方針、企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)、企業(yè)文化會不會隨之改變。如果你的得分在20分以上，說明你的企業(yè)文化力量是強(qiáng)勢的。如果低于15分，則，你就應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化的建立和傳播?！究偨Y(jié)】我們縱觀全球的成功企業(yè)，可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：沒有一家沒有

7、企業(yè)文化的企業(yè)可以成為一家長壽企業(yè)，也就是所有長壽的企業(yè)都一定要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，沒有企業(yè)文化的企業(yè)遲早會被淘汰。海爾十七年的開展與成功，最重要的因素就是創(chuàng)造了具有鮮明特色的企業(yè)文化，海爾的每一步都是在創(chuàng)造企業(yè)文化的指導(dǎo)下進(jìn)展的，并且每一步企業(yè)文化都獲得了全體員工的認(rèn)同，同時(shí)化作了員工自覺地行動(dòng)和共識。企業(yè)的開展必須要有企業(yè)文化，所有成功的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，特別是百年企業(yè)，他們可能產(chǎn)品在改變，設(shè)備在改變，企業(yè)的組織構(gòu)架也在改變，但是唯有一條不變，就是企業(yè)的文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)最終能夠走向成功的至關(guān)重要的原因?！拘牡皿w會】_企業(yè)文化的涵1企業(yè)文化的含義【自檢】在學(xué)習(xí)海爾特色的企業(yè)

8、文化之前，請思考一個(gè)問題：到底什么叫做企業(yè)文化.企業(yè)文化就是指企業(yè)員工經(jīng)過長期的生產(chǎn)實(shí)踐，培育起來并且共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)的總稱。這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)?！景咐吭谂囵B(yǎng)人、特別是選拔人的時(shí)候，松下集團(tuán)有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是最熟悉松下文化、理念和價(jià)值觀的人。他們認(rèn)為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是松下企業(yè)文化的一個(gè)方面。豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產(chǎn)的車，當(dāng)車停在路邊的時(shí)候，在全世界3萬多豐田員工中的任何一位如果在這個(gè)時(shí)候經(jīng)過，他一定走上

9、前去問候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯?這就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價(jià)值觀。2海爾的企業(yè)文化在海爾文化中有幾個(gè)非常著名海爾的精神文化：海爾的作風(fēng)、海爾的管理以及海爾的目標(biāo)。下面是海爾的企業(yè)文化：海爾的企業(yè)文化(1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報(bào)國。(2)工作作風(fēng)：迅速反響、馬上行動(dòng)。(3)集團(tuán)模式：聯(lián)合艦隊(duì)式，實(shí)現(xiàn)112的效能。(4)管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來。(5)市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭第一。(6)部管理模式：OEC管理、市場鏈。(7)質(zhì)量方針：一切工作絕對以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的本錢、最領(lǐng)先的設(shè)計(jì)

10、，研究改進(jìn)、開發(fā)、生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是：ISO9001標(biāo)準(zhǔn)；市場目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進(jìn)；最新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；OEC管理法；用戶的期望與要求。(8)海爾國際星級效勞新標(biāo)準(zhǔn)：不斷向用戶提供預(yù)料之外的滿足。讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時(shí)毫無怨言。(9)海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先、做工精細(xì)、效勞圓滿。(10)人人是人才?！咀詸z】你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎.如果有，寫出來并與海爾文化比照，看看各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。_如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。_企業(yè)文化的容企業(yè)文化包含的容很多，歸納起來，主要有以下幾點(diǎn)：1.企業(yè)的價(jià)值觀【管理名言】理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)

11、，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。瑞敏企業(yè)的價(jià)值觀是指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，即對事物的判斷標(biāo)準(zhǔn)。所有員工的價(jià)值取向，就是企業(yè)對事對人一個(gè)統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，所有的員工應(yīng)該到達(dá)共識。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是什么呢.這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正確的，什么事情是不正確的；什么事情你要放棄，什么事情你要爭取。在海爾整個(gè)開展過程中，總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的開展時(shí)期，總會及時(shí)地給所有的員工建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)?！景咐亢柗浅Ｖ腛EC管理模式，簡單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，就是對每一個(gè)人，每一件事，每一天進(jìn)展全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情

12、。海爾的員工，不加班的很少，加班干什么.加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點(diǎn)違反人權(quán)嗎.總裁說，所有的崗位我都制定了應(yīng)該完成的指標(biāo)是多是少，我考評是可以完成，沒有完成工作加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價(jià)值觀，所有的人都自覺地去做。為了去落實(shí)OEC的管理，總裁非常費(fèi)心的推出一個(gè)海爾人非常認(rèn)同的斜坡球體論。斜坡球體論詳見第五講。簡單地講，斜坡球體論就是告訴海爾的員工什么是對的，什么是錯(cuò)的。斜坡球體論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在外部市場上所處的位置，就如同一個(gè)球在斜坡上會自然下滑。企業(yè)受到部職工的惰性以及外部市場的壓力會讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場上保持其競爭力，能夠在斜坡上繼續(xù)向上走，第一，

13、要抑制部員工的惰性；第二要研發(fā)最好地產(chǎn)品。抑制部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認(rèn)的價(jià)值觀，使海爾所有的人嚴(yán)格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，在每天工作，每天填表?！咀詸z】描述一下你企業(yè)的價(jià)值觀。想一想，怎樣才能使你的員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀._2企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)反映企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)思想，表達(dá)企業(yè)的使命和社會責(zé)任。 表21幾種企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)名稱企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)麥當(dāng)勞顧客第一安利不滿意退貨海爾先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品一般來說，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)是通過以下幾個(gè)步驟形成的：它是長期形成的；是全體員工共同承受的；反映領(lǐng)導(dǎo)的信念及工作的重點(diǎn)；是對企業(yè)成功經(jīng)歷的高度總結(jié)；是企

14、業(yè)一切活動(dòng)追求的最高目標(biāo)。海爾有成功的八大秘訣，其實(shí)就是海爾的經(jīng)營哲學(xué)。它包括：(1)要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營哲學(xué)的思想下，定出一系列的經(jīng)營目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時(shí)候，定出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，必須要到達(dá)這些標(biāo)準(zhǔn)才去兼并。為什么呢.總裁說，如果它不到達(dá)這些目標(biāo)，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)際上最終給企業(yè)帶來的是災(zāi)難。所以他有一句很著名的話叫亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營方面，很多企業(yè)是不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，他們在兼并的時(shí)候始終堅(jiān)持亮了再亮西方。所以海爾從1995年開場走了這樣一條兼并擴(kuò)的路，兼并18家企業(yè)，是家

15、家成功，沒有一家是不成功的。(2)明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。這是他的經(jīng)營信條，也叫成功秘訣的第二條。(3)人人是人才。賽馬不相馬，給人一個(gè)公平、公正、公開的晉升制度，所有的人只要時(shí)間充足，只要到達(dá)海爾集團(tuán)的提升指標(biāo)，都可以來競選海爾的領(lǐng)導(dǎo)崗位。(4)先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅(jiān)持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。(5)不斷地否認(rèn)自我，不斷地開創(chuàng)新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到很前沿的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。在市場中，海爾有很多

16、產(chǎn)品例如小小神童洗衣機(jī)、瓜洗衣機(jī)等等都是它結(jié)合市場開發(fā)出來的非常新的產(chǎn)品。(6)先賣信譽(yù)再賣產(chǎn)品。這是它的一種真誠效勞。1997年的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾24小時(shí)安裝到位。由于當(dāng)時(shí)天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購置空調(diào)，安裝的人員不夠，怎么辦呢.海爾派了架專機(jī)從送來了100名安裝工人。“真誠到永遠(yuǎn)是海爾一句非常著名的廣告詞。(7)有文化，外有市場。這是海爾文化擴(kuò)的一個(gè)理念。只要把部的文化做好，就可以用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴(kuò)大海爾外部的市場。(8)國門之無名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營戰(zhàn)略。很多企業(yè)在競爭國的名牌，海爾要做名牌一定是全世界，在全世界，

17、在全球圍的名牌才是真正的名牌。它走一條先難后易的道路。例如1990年它的產(chǎn)品第一次出口到德國，為拿到批文整整用了一年的時(shí)間。但是今天海爾已經(jīng)成為非常著名的品牌。3企業(yè)精神企業(yè)精神是個(gè)性化非常強(qiáng)的文化特征，每個(gè)成功的企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)精神，是企業(yè)擁有一種積極向上的信念。表22幾種企業(yè)的企業(yè)精神企業(yè)名稱企業(yè)精神索尼不斷開拓精神IBMIBM就是效勞惠普尊重個(gè)人價(jià)值松下產(chǎn)業(yè)報(bào)國海爾敬業(yè)報(bào)國，追求卓越企業(yè)精神主要包括：愛國精神、創(chuàng)新精神、競爭精神、效勞精神、團(tuán)結(jié)精神、精神等。4企業(yè)的道德規(guī)企業(yè)的道德規(guī)是用來調(diào)節(jié)和評價(jià)企業(yè)和員工行為規(guī)的總稱。它以公正、正直、老實(shí)等道德疇來評價(jià)企業(yè)和員工的行為?？梢哉{(diào)整

18、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭關(guān)系，防止不正當(dāng)競爭?？烧{(diào)整企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，講究職業(yè)道德，維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益。在員工與員工之間形成良好的企業(yè)風(fēng)氣。【案例】海爾管理中有一條叫做三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。也就是對于海爾所有的員工在工作崗位上都處在一個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的過程中。員工有試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工三種。作為一名班組長，就有試用班組長、合格班組長和優(yōu)秀班組長。這個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換讓任何一個(gè)工位上或者崗位上的人，都有一種非常強(qiáng)烈的緊迫感和競爭意識。也就是你在一個(gè)試用崗位上，如果考核時(shí)間是三個(gè)月，業(yè)績到達(dá)規(guī)定的評價(jià)指標(biāo)，三個(gè)月之后就會正常晉升到合格員工、合格班組長、合格主管。但如果合格的員工在考核的時(shí)間段沒有達(dá)標(biāo)，就變?yōu)橐?/p>

19、習(xí)員工；在見習(xí)員工上如果仍然沒有達(dá)標(biāo)，那就要被解聘。再如海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)；高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的等這都是海爾的道德規(guī)。5企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度企業(yè)制度是企業(yè)行為的規(guī)則總和，是一種顯形的企業(yè)文化。表23企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度作用最明顯的特征目標(biāo)性、穩(wěn)定性和連續(xù)性容表達(dá)員工的權(quán)利和義務(wù)執(zhí)行具有權(quán)威性和強(qiáng)制性目的保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。6.企業(yè)的產(chǎn)品企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)文化的凝固，通過它的整體形象了解企業(yè)文化，它的質(zhì)量以及企業(yè)的質(zhì)量意識反映企業(yè)文化的涵。它的設(shè)計(jì)反映企業(yè)的品位。企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的效勞以及這個(gè)產(chǎn)品的外包裝，展示對外的一種形象，

20、仍然是企業(yè)文化中的一局部。7.企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個(gè)企業(yè)精神的直接表達(dá)，是企業(yè)的“衣妝。整潔優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)整體形象的組成局部，是現(xiàn)代化生產(chǎn)的必要條件。它在很大程度上影響員工的情緒。良好的環(huán)境可激發(fā)員工“愛廠如家的自豪感，獻(xiàn)身企業(yè)的責(zé)任感。它是建立企業(yè)文化的開場?！景咐吭诤柕娜涨弩w系有一個(gè)看板管理?？窗骞芾戆押査械氖潞臀锒及凑找欢ǖ哪Ｊ椒殖煞浅＜?xì)微的目標(biāo)，然后每一件事情，每一個(gè)物品都分到人管理。例如在海爾制造冰箱的車間，一共有兩千多塊玻璃，每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條，寫著兩個(gè)名字，第一個(gè)是由誰來負(fù)責(zé)清理這一塊玻璃；第二個(gè)是由誰來做這個(gè)檢查。這個(gè)小紙條就是海爾的看板管

21、理的一個(gè)表達(dá)。與小紙條配套的制度就有：負(fù)責(zé)的人應(yīng)該怎樣對玻璃進(jìn)展清理，多長時(shí)間清理一次；檢查的人標(biāo)準(zhǔn)也定得非常清楚，多長時(shí)間來進(jìn)展檢查一次，如果檢查結(jié)果不好，應(yīng)該出具什么樣的清單列出來。在這樣一種管理體制下，海爾整個(gè)廠區(qū)非常清潔、整齊。同時(shí)在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境里還有積極向上的環(huán)境布置。例如車間最外面有一塊大的日清欄，里面有表揚(yáng)欄目，所有的員工在三工動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)換過程中。每個(gè)月都表揚(yáng)優(yōu)秀員工，當(dāng)月表現(xiàn)最差的員工也要上榜。在這樣的體系下，海爾建立一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境，走進(jìn)海爾處處可以感受到一種企業(yè)的活力，一種發(fā)奮向上創(chuàng)新的企業(yè)文化?！咀詸z】你的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境如何.你認(rèn)為還有哪些需要改進(jìn)的地方._8.傳統(tǒng)的

22、文化企業(yè)文化是一個(gè)民族的文化傳統(tǒng)在企業(yè)中的發(fā)揚(yáng)，相應(yīng)的通過企業(yè)文化又折射出一個(gè)民族的文化傳統(tǒng)。民族文化傳統(tǒng)中既有優(yōu)良的一面，它可對企業(yè)產(chǎn)生正面的效應(yīng)；同時(shí)它又有糟糕的一面，會對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。海爾人的生存理念是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。海爾17年的成就可以看出主要不在于有形的東西，而在于無形的東西文化理念。海爾是全世界第一個(gè)設(shè)立首席文化官的企業(yè)CCO。瑞敏說他最喜歡的書是?老子?和?道德經(jīng)?。他常跟別人說，天下所有的事，有形的事情是來自于無形的事情。他經(jīng)常說一句話是“一生二，二生三，三生萬物。這句話是什么意思呢.就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我們把二再做好，二可以生出三。一個(gè)人的

23、一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生萬物。海爾正是以這些中國的傳統(tǒng)文化來指導(dǎo)企業(yè)的建立及完善企業(yè)的文化。這一系列的文化理念，也就是海爾的企業(yè)文化。海爾文化就是從核心的觀念層，最后到了嚴(yán)格的制度層，然后到可以看到、可以聽到、可以感受到的表象層。企業(yè)文化的作用1企業(yè)文化的魅力如果你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過海爾，你就會發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨(dú)到的企業(yè)文化。你走進(jìn)海爾的任何一個(gè)地方，它處處都透著海爾文化?！景咐吭诤柫鱾髦粋€(gè)故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機(jī)一分廠工作，她19歲的時(shí)候走進(jìn)海爾集團(tuán)，這個(gè)姑娘的名字叫王俊晟。她承受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開

24、人間的時(shí)候，她跟她的親人提出她最后的一個(gè)愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢.只有一點(diǎn)，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個(gè)集體。前兩年在海爾還流傳著一個(gè)故事：有一位進(jìn)入海爾工作的大學(xué)生，在一段短暫的時(shí)間之后離開海爾，到的一家非常著名的大企業(yè)集團(tuán)當(dāng)了部門經(jīng)理。可是不久，他就給瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點(diǎn)什么，我仔細(xì)地想缺什么.缺的是文化，缺的是團(tuán)隊(duì)精神，缺的是透明的人際關(guān)系。這就是海爾。【自檢】你的企業(yè)文化的魅力如何.請根據(jù)你的感覺和判斷，在下表中劃出

25、在你的企業(yè)中，對企業(yè)的認(rèn)可和執(zhí)行程度。用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。百分比(%)102030405060708090100獻(xiàn)身投入真正遵從適度遵從勉強(qiáng)遵從不遵從冷漠做完后請思考一下，你得到的結(jié)果與企業(yè)的業(yè)績相關(guān)嗎.從中能發(fā)現(xiàn)什么問題._2“吃休克魚海爾在1998年的時(shí)候，有一個(gè)非常著名的叫做“吃休克魚的說法，就是以無形資產(chǎn)來堅(jiān)決有形資產(chǎn)的案例，被記入美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫。瑞敏在1998年3月登上哈佛大學(xué)的講臺，成為華人中第一位登上哈佛大學(xué)講臺的人。他當(dāng)時(shí)帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢.我們知道關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時(shí)候，

26、叫做大魚吃小魚；技術(shù)力量比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強(qiáng)強(qiáng)合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢.就是對于一個(gè)企業(yè)，如果無論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，則這條“魚可以說暫時(shí)的是一條休克而沒有死的“魚，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴(kuò)大的圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)。人們說美國是霸權(quán)主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人?！景咐亢柤娌⒓t星電器廠紅星電器廠在1995年之

27、前，是一個(gè)非常著名的洗衣機(jī)廠。在1995年之前曾經(jīng)是國同行業(yè)的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時(shí)的虧損到達(dá)一億多元，并且3500多名職工根本上都沒有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退貨。當(dāng)時(shí)的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對于海爾來說，這是一個(gè)非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開場大規(guī)模的擴(kuò)它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當(dāng)時(shí)海爾的總經(jīng)理層就對紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機(jī)總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個(gè)生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三也不缺技術(shù)力量。則它失敗在什么地方呢.就在一點(diǎn)管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤

28、活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個(gè)的收購戰(zhàn)略：給它制定的目標(biāo)是用兩到三年的時(shí)間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大；對它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠；對它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進(jìn)展組合；立即行動(dòng)。我們討論管理思想一般來說都涉及這四個(gè)問題，一是目標(biāo)，二是策略，三是資源，四是行動(dòng)。決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。則這第一批進(jìn)入紅星電器廠的是什么樣的人.總裁.財(cái)務(wù)人員.盤庫的盤貨員.都不是。因?yàn)楫?dāng)去盤它的整個(gè)的資產(chǎn)的時(shí)候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是

29、文化先行作為整個(gè)兼并的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的海爾集團(tuán)的總裁綿綿，以及海爾集團(tuán)的最高首席執(zhí)行官瑞敏，曾經(jīng)幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業(yè)的價(jià)值觀、講文化。因?yàn)槿鹈艉途d綿總裁相信，在10年的時(shí)間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨(dú)特的文化，海爾人認(rèn)同的價(jià)值觀，以及海爾的獨(dú)特的管理理念。第一，以市場為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽(yù)，要先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品；第二，發(fā)動(dòng)所有的員工找問題，要降低本錢，要增大盈利；第三，給員工們定出自己未來的開展目標(biāo)，就是用兩到三年時(shí)間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。三個(gè)月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個(gè)月它就第一次盈利150萬。用了兩年時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠就成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。這就是海爾兼并