索尼公司戰(zhàn)略分析

1、索尼公司戰(zhàn)略分析索尼（sony）公司戰(zhàn)略分析一、簡介（一）SONY®介索尼公司是世界上民用/ 專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和信息技術等領域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業(yè)務方面的成就也使其成為全球領先的個人寬帶娛樂公司。 索尼公司創(chuàng)建于 1946 年。井深大先生在公司成立之初寫在成立宣言中寫到： "要充分發(fā)揮勤勉認真的技術人員的技能， 建立一個自由豁達、 輕松愉快的理想工廠" 。 在公司發(fā)展的 60 年時間里， 作為一家具有高度責任感的全球化企業(yè)， 索尼一直致力于為世界各地的人們帶來優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務，以及全新的生活方式。 3人們耳熟能詳?shù)?SO

2、NY產(chǎn)品：平面特麗瓏彩電，Bravia液晶彩電，Walkman隨身聽，Playstation系列游戲機，Sony-Ericsson索愛）手機,VAIO筆記本電腦。（二） 經(jīng)營理念公司最根本的經(jīng)營理念是為包括我們的股東、 顧客、 員工乃至商業(yè)合作伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。 3（三）公司使命索尼樹立了創(chuàng)新源于好奇，夢想成就未來。 Dream In Sony.3二、 環(huán)境分析（一）外部環(huán)境分析1 .外部環(huán)境（ 1）全球經(jīng)濟危機，日元匯率持續(xù)上漲日本本國貨幣購買力增強， 加大國外投資， 進行貿(mào)易以及開發(fā)新市場的熱情。（ 2）積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策在全球性經(jīng)濟蕭條的形

3、勢下， 多數(shù)國家政府宣布， 轉向積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，家電市場有望繼續(xù)增長,訂單存在縱深發(fā)展空間。（ 3）社會發(fā)展趨向社會進步和發(fā)展，人們的生活水平提高，對消費傾向、產(chǎn)品與服務的需求等都有所提高。2 .現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度（ 1） 現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比 家電類行業(yè)的競爭對手： 松下、三星、LG便攜電子市場行業(yè)的競爭對手：蘋果公司的iPod系列產(chǎn)品平板電視市場行業(yè)的競爭對手：三星、夏普游戲機市場行業(yè)的競爭對手： 任天堂、微軟的 Xbox 系列產(chǎn)品（ 2）產(chǎn)品差異分析電子產(chǎn)品行業(yè)其產(chǎn)品的技術含量、 更新?lián)Q代的速度、 企業(yè)的研發(fā)能力都是導致產(chǎn)品差異的重要因素。 產(chǎn)品之間差異化的

4、弱化， 這也將提高產(chǎn)業(yè)的競爭強度。（ 3）退出障礙和轉移成本分析由于行業(yè)內(nèi)企業(yè)多為資本密集型， 甚至業(yè)務之間的協(xié)同效應， 這類行業(yè)通常有很高的固定資產(chǎn)投資，其退出障礙和轉移成本是相當高的。（ 4）行業(yè)分散和集中程度競爭依然主要是集中在比較大的幾個企業(yè)之間展開。 例如索尼、 松下、三星的競爭，行業(yè)集中程度高。3 .新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析（ 1）規(guī)模經(jīng)濟性電子產(chǎn)品行業(yè)屬于資本密集型產(chǎn)業(yè) ,對投入要求高,具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟性。（ 2）產(chǎn)品的差異性產(chǎn)品的差異性將是新進入者能否立穩(wěn)市場的重要因素 ;（ 3 ） 轉移成本由于較高的固定成本和規(guī)模經(jīng)濟性,企業(yè)的轉移成本也是居高不下的.（ 4）分銷渠道好

5、的分銷渠道已經(jīng)被行業(yè)內(nèi)企業(yè)， 如三星等競爭對手瓜分完畢， 進入分銷渠道的難度大。4 .供應商能力分析應該說本行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)都擁有較為穩(wěn)定的供應商。 大多數(shù)企業(yè)在供應商這方面的業(yè)務運行的比較順暢。5 .買方分析（ 1）企業(yè)產(chǎn)品的差異化作為電子產(chǎn)品 ,買方的需求量較大,并且隨著消費水平提高,客戶購買新產(chǎn)品的頻率也越來越高 ,這就要求企業(yè)生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品 ,從而吸引消費群。（ 2）需求結構多元化對于中高端的產(chǎn)品的需求隨著生活水平的提高也不斷呈上升的勢頭。（ 3）潛在購買力產(chǎn)品的差異化及技術含量的提升將刺激消費者的潛在購買力（ 4）替代品產(chǎn)業(yè)因電子產(chǎn)品行業(yè)替代產(chǎn)品幾乎沒有，買家就比較容易被行業(yè)內(nèi)企

6、業(yè)“套牢” ，轉換成本很小。（二）內(nèi)部環(huán)境分析1.優(yōu)勢 （Strength）（ 1）品牌效應。20世紀末期索尼幾乎壟斷的行業(yè)地位使人們把SONY®個品牌認為是高質量,高享受的代名詞。（ 2）企業(yè)文化。公司治理包括：強化compliance體系、索尼集團行為規(guī)范準則。Sony 與客戶：安心便利服務、傾聽“客戶心聲”。Sony與員工：人事制度、 員工多樣性等。（ 3）企業(yè)財務實力。截止 2010年 3 月，實現(xiàn) 318億日元 （3.42億美元 ）的盈利。經(jīng)過60 多年的發(fā)展，擁有雄厚的財務實力和財務系統(tǒng)，是成功運營的保證。（ 4）明確的發(fā)展戰(zhàn)略。當環(huán)境發(fā)生急劇的變化或企業(yè)發(fā)展面臨新的轉折

7、點， 索尼公司的最高管理層就會拿出應變措施，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā) 展指明 方向。2 .劣勢 （Weakness）（ 1）產(chǎn)品研發(fā)能力下滑。曾經(jīng)的索尼具有相當強的研發(fā)能力，平均每年都有推出 1000 多種產(chǎn)品，而現(xiàn)在技術上未能繼續(xù)處于領先地位，失去領導者地位，業(yè)績下滑。（ 2）產(chǎn)品質量問題。索尼企業(yè)近幾年來頻頻出現(xiàn)數(shù)碼產(chǎn)品的質量問題， 大大影響了它的品牌形象。（ 3）公司產(chǎn)品業(yè)務過于龐大涉及較多的產(chǎn)業(yè)很可能會導致企業(yè)核心能力的缺失或削弱， 缺乏領導市場的產(chǎn)品。（ 4）市場定位過于單一。索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端產(chǎn)品， 而自己本身的電子產(chǎn)品卻沒有一樣是市場的領導產(chǎn)品。3 .機會

8、（Opportunity）（ 1）開發(fā)新產(chǎn)品。需求結構上，消費者對于產(chǎn)品的需求是多元化的。（ 2）改善成本結構，提高收益。建議：1索尼公司可以通過降低PS3游戲機芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3#戲種類的方法提高其銷量。2 進行大規(guī)模的重組,并通過裁員和縮減工廠來降低成本。（ 3）擴大在中國的銷售網(wǎng)絡。1 索尼公司對中國長久承諾和在華業(yè)務拓展的宗旨-“植根中國、長遠發(fā)展”2 金融危機全面爆發(fā)后，中國經(jīng)濟還保持著相對較高的增長速度，中國市場需求回升，對索尼企業(yè)發(fā)展至關重要。4 .威脅（Threats）（ 1）受困于金融危機應對經(jīng)濟危機帶來的電子產(chǎn)品需求下降的危機。1 日本索尼公司裁員 1.

9、6 萬人。2 降低投資及縮小業(yè)務規(guī)模以求成本。（ 2）市場競爭激烈，對手挑戰(zhàn)強大1 在電子領域中蘋果電腦的 iPod 數(shù)位隨身聽在全球熱賣，取代了WalkMan 原有地位；2擁有自傲特麗瓏（Trinitron）技術的WEGA蟲自開發(fā)高清影像技術而錯 估液晶電視的發(fā)展。（ 3）高價格影響其銷售市場索尼的產(chǎn)品的銷售價格通常比同類產(chǎn)品要高， 消費者對價格的敏感性成為了它的一個外在潛在威脅。（三）本章小結根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析，可以明顯看出 sony 的優(yōu)勢在逐漸下降。在科學技術高速發(fā)展的今天，與競爭對手三星、蘋果等后生公司相比， 研發(fā)能力和創(chuàng)新能力存在明顯不足， 所以競爭能力不斷加大。隨著環(huán)境

10、的變化， sony 現(xiàn)有戰(zhàn)略中出現(xiàn)了許多不足之處， 通過對現(xiàn)有業(yè)務層戰(zhàn)略和公司層戰(zhàn)略的分析， 我們提出了集中化戰(zhàn)略、 個別品牌戰(zhàn)略和綠色戰(zhàn)略。三、 戰(zhàn)略分析（一 ）業(yè)務層戰(zhàn)略（ 品牌戰(zhàn)略 ）1.產(chǎn)品策略（ 1）產(chǎn)品創(chuàng)新索尼公司在推出新產(chǎn)品和改進型號方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出 4 種新產(chǎn)品。 從索尼的發(fā)展歷程來看， 產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)成為了索尼公司企業(yè)產(chǎn)品差異化的一個重要指標。評價：雖然索尼公司的產(chǎn)品創(chuàng)新是公司的一種比較核心的競爭力， 但索尼公司的產(chǎn)品創(chuàng)新有時卻難以符合市場需求。 索尼固執(zhí)己見， 堅持不兼容的 MP3 格式，這直接導致了索尼公司的市場占有率大幅度下降，所以索尼在產(chǎn)品創(chuàng)新

11、的研發(fā)上，有必要必須注意以下問題：1 研發(fā)產(chǎn)品是否符合市場需求。消費者的市場偏好，和未來市場的判斷無疑是索尼公司需要提高的部分。2 研發(fā)產(chǎn)品的市場定位。在準確的市場定位之后，加上索尼公司的創(chuàng)新，自然是市場占有率的可靠保證。（ 2）高質量索尼產(chǎn)品一直都是高質量產(chǎn)品的代言人。 不過， 如今索尼質量事故頻發(fā)引發(fā)出索尼產(chǎn)品質量問題。評價：1 從索尼的品牌價值來看，高質量是索尼品牌中不可或缺的一部分。2 從索尼的市場定位來看，中高端市場的顧客更看重的是產(chǎn)品質量，要想占穩(wěn)這部分的市場，索尼還必須嚴把質量關。3 高質量對于顧客的連鎖反應。要想開發(fā)潛在顧客，只有把索尼公司的質量口碑做好，才能留住老顧客，用老顧

12、客帶潛在新顧客。（ 3）小型化50 年代索尼公司開發(fā)的錄音機由于體積大、重量沉、價格高，所以無法走進消費者家里。 但隨著索尼開發(fā)能力的投入， 使錄音機小型化、輕型化。 這使得該款產(chǎn)品大為暢銷。 小型化也成為了公司的產(chǎn)品策略之一。評價：1 產(chǎn)品小型化是索尼產(chǎn)品策略的重要組成成分。從索尼涉及的視聽玩電子產(chǎn)品來看， 爭對的酷愛時尚年輕人的市場， 產(chǎn)品的小型化設計是索尼公司在產(chǎn)品獲得巨大成功的重要要素。2 從消費者的懶惰心理來分析，我們不難看出市場電子產(chǎn)品小型化的趨勢越發(fā)明顯。 給消費者提供更多的便利， 減輕消費者的攜帶負擔。3 .價格策略（ 1）需求導向的定價策略索尼公司的市場定位很明確， 就是瞄準

13、中高端市場。 索尼注重消費者購買產(chǎn)品的原因， 了解顧客對產(chǎn)品價值的看法， 以最終確定更貼近消費者的價格。評價：索尼公司貼近人心的定價模式使索尼公司更了解消費者對于產(chǎn)品的想法，同時還能幫助公司判斷未來市場的需求導向。在中端市場上，如何壓縮成本，減少中間環(huán)節(jié)，是索尼值得考慮的問題。（ 2）保持價格相對穩(wěn)定在價格穩(wěn)定方面，索尼顯然是充分很多，沒有大幅度的漲價或降價。 評價：價格穩(wěn)定的優(yōu)點又可歸納為以下幾點o1 穩(wěn)定的價格，既可以給消費者公平合理的感覺，有利于樹立顧客對產(chǎn)品的良好印象。02避免與競爭者發(fā)生有害無利的價格大戰(zhàn)，從而給企業(yè)帶來穩(wěn)定的利潤。O3 價格穩(wěn)定所帶來的質量效應。大幅度的降價，不僅會

14、引發(fā)消費者對索尼產(chǎn)品質量的猜想，同時也會使企業(yè)形象受損3.分銷策略在分銷策略上， 索尼公司因地制宜， 針對不同的市場采用不同的分銷渠道。在占領美國市場就采用高效靈活、控制性強的短通路，攻下市場制高點；在歐洲市場則采用代理機制，借力占領市場。評價：在針對不同的國家和地區(qū)等外部條件進行策略上的調整是公司高度快速反應的體現(xiàn)。由于中國經(jīng)濟發(fā)展起步晚，分銷系統(tǒng)不完善、效率低、分散等特點，索尼必須針對一些大城市進行選擇性的銷售。 通過使各地的銷售和服務網(wǎng)絡化，才能更好的站穩(wěn)中國市場。（二） 公司層戰(zhàn)略1.多元化戰(zhàn)略（ 1）產(chǎn)業(yè)多元化索尼公司是一個以電子、 游戲、 娛樂為核心競爭產(chǎn)業(yè)的公司。 評價：多產(chǎn)業(yè)的

15、經(jīng)營模式， 不僅使產(chǎn)業(yè)之間的資金運作形成一種互補的局面，企業(yè)總體上不但能形成一種良性的資金循環(huán)局面， 而且資金的利用率也得到了提高。（ 2）產(chǎn)品多元化和協(xié)同戰(zhàn)略同時進行整個電子產(chǎn)品的市場， 索尼的公司的產(chǎn)品就足足占了一半有余。 而索尼的產(chǎn)品多元化并不是一味的涉足新的市場， 而是在協(xié)同戰(zhàn)略的引領下，進軍新市場。評價：優(yōu)點： 索尼依靠技術的創(chuàng)新和協(xié)同效應， 把自己的領先技術同時賦予給公司的各種產(chǎn)品， 增強了公司產(chǎn)品的整體競爭優(yōu)勢， 同時通過技術和資源的充分利用實現(xiàn)了科研成本的降低，帶來空前利潤。缺點： 索尼軟硬件的協(xié)同戰(zhàn)略只強調其自身的協(xié)同， 完全忽視了消費者的選擇權，其軟、硬件常見的排他性，給消

16、費者帶來不便以及增加消費者負擔。建議：索尼應該根據(jù)市場的反應來決定協(xié)同戰(zhàn)略的延展性。2.全球化本土化戰(zhàn)略索尼在全球化戰(zhàn)略下，索尼又實行了研發(fā)全球化和服務全球化。評價： 本土化戰(zhàn)略使索尼把守住了自己本土化生產(chǎn)和經(jīng)營的特色， 而全球化戰(zhàn)略使索尼的產(chǎn)品輻射到了更廣闊的銷售范圍。 隨著研發(fā)和服務的全球化， 以吸取國際化的人才作為研發(fā)基礎， 使產(chǎn)品設計上更加國際化； 服務的全球化也讓往來國際間的商務高端消費者得到了巨大的便利。（三）本章小結從索尼目前的戰(zhàn)略來看，業(yè)務層的品牌戰(zhàn)略是索尼產(chǎn)品生產(chǎn)設計到營銷的核心戰(zhàn)略， 但我們?nèi)匀荒軓钠放茟?zhàn)略中看到很多索尼的不足， 比如說市場定位過于單一，成本優(yōu)勢仍沒有得到充

17、分的發(fā)揮等問題。而針對這些問題， 我們在未來戰(zhàn)略也有比較大的空間對索尼的業(yè)務層戰(zhàn)略進行改進。從索尼的公司層戰(zhàn)略來看， 多元化仍然是索尼公司層的主戰(zhàn)略， 但與此同時， 多元化的弊端正在一點一點地從公司的財政中顯現(xiàn)出來。 所以未來集中化的戰(zhàn)略的實施是勢在必行。四、未來戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略1.實施集中化戰(zhàn)略的原因（ 1）產(chǎn)品鏈過長，核心能力分散已經(jīng)成為索尼電子產(chǎn)品現(xiàn)狀的主要問題。（ 2） 在個別電子產(chǎn)品市場， 索尼公司已經(jīng)被競爭對手遠遠拋于后面，并處于虧本經(jīng)營。（ 3）中端和高端的市場定位不同，索尼不能將混為一談。2.集中化戰(zhàn)略的實施（ 1）索尼公司應該繼續(xù)堅持自己的中高端的市場定位。大力發(fā)展核心競

18、爭力是科技創(chuàng)新。 在高端市場里， 消費者更多是追求產(chǎn)品高質量和高科技的含金量， 索尼公司恰恰可以在這個細分市場里奪得巨大的市場占有率， 同時也將使自己的品牌得到升華， 牢固自己高端市場品牌的地位。 2（ 2）在中端市場，具體表現(xiàn)為成本集中化戰(zhàn)略，即通過削減生產(chǎn)成本，規(guī)?；a(chǎn)，以較競爭對手低的價格奪得更多的市場占有率 2 ，同時隨著科技的發(fā)展， 技術成本的降低， 索尼的部分高端產(chǎn)品也將最終落入中低端市場， 而中端市場的成本集中化戰(zhàn)略， 則恰恰是索尼高端產(chǎn)品戰(zhàn)略的一種補充和后續(xù)。 這對于一些想體驗高端產(chǎn)品， 卻限于購買力的購買者無疑是一種巨大的誘惑。（ 3）索尼公司必須縮減自己的產(chǎn)業(yè)，將火力集中在自己的領先產(chǎn)業(yè)中， 而不是跟其他公司在自己的弱勢產(chǎn)品的行業(yè)中進行行業(yè)老大的爭奪。以海爾為例， 先推出高質的冰箱打入歐洲市場，在獲得市場認可之后，再陸續(xù)推出自己的相關產(chǎn)品。（二）個別品牌戰(zhàn)略1 .實施個別品牌戰(zhàn)略的原因在高端市場，索尼公司的銷售已經(jīng)達到瓶頸。（ 2）破壞品牌價值如果在原品牌的帶動下退出低端產(chǎn)品， 將大大折損消費者對于索尼的品牌價值和觀念。（ 3）電子低端市場具有潛力是許多高端品牌未涉及的市場，具有很大的潛在價值。2 .個別品牌戰(zhàn)略的實施索尼公司本身市場定位就是中高端市場， 如果索尼公司想要用原有的品牌進入低端市場， 勢必會使原有品牌的市場定位模糊化，