XXXX年11月高級人力資源師薪酬管理重點(diǎn)筆記

1、高級人力資源管理帥各章重點(diǎn)內(nèi)容筆記第五章薪酬管理第五章：薪酬管理第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理(P320-358)C薪酬的含義(P320)：1、從廣義角度看，薪酬包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。2、從一般意義上看，薪酬貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。3、從社會角度看，企業(yè)管理者不僅把員工的薪酬當(dāng)做一種費(fèi)用，還把它當(dāng)做影響員工工作態(tài)度、工作方式和工作績效的重要因素。企業(yè)員工把薪酬看做是自己安身立命、成家立業(yè)的唯一手段和基本保障。B薪酬的形式(P321):基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務(wù)；1、基本工資。是企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。對基本工資的定期調(diào)整，一般

2、基于以下事實(shí)：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員工對同類工作的薪酬有所改變；員工的經(jīng)驗進(jìn)一步豐富；或其業(yè)績、技能有所2、績效工資?？冃ЧべY往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整。這里所說的績效工資與過去實(shí)行的獎金制度內(nèi)涵是薪酬管理一致的。3、激勵工資。和業(yè)績直接掛鉤，但它具有一定的彈性。(A)兩種形式： 短期激勵工資，通常采取非常特殊的績效標(biāo)準(zhǔn)。 長期激勵工資，則把重點(diǎn)放在員工多年努力的成果上。如經(jīng)營者年薪制、股票期權(quán)、期股和員工持股計劃。激勵工資和績效工資是兩種不同的工資形式。激勵工資以特定的工資方式影響員工將來的行為，而績效工資則側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認(rèn)可。激勵工資是一次性付出。而績

3、效工資是對基本工資永久性的補(bǔ)充和增加。4、工福利保險。是企業(yè)薪酬的一種重要的補(bǔ)充形式。大約占企業(yè)人工總成本的30%員工總薪酬的構(gòu)成，除了上述的四種基本形式之外，非貨幣收益也對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生同等重要的影響力。具體包括：各種名義的贊揚(yáng)、表彰和嘉獎，職業(yè)安全和工作條件的改善，創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會，成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。B制定薪酬戰(zhàn)略的意義（P323）:1、從業(yè)務(wù)部門的層面來看一一“我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢，我們怎樣才能從中獲勝”。2、從人力資源管理職能部門的層面來看一一“我們應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建包括薪酬在內(nèi)的整體性人力資源戰(zhàn)略，有力地支持和幫助企

4、業(yè)贏得并保持競爭的優(yōu)勢”。薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)就是：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。A薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系（P323）:企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是薪酬制度必須服從于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切結(jié)合；1、創(chuàng)新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)冒險：薪酬體系一一以市場為導(dǎo)向的動態(tài)工作分析，激勵產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)變革。2、成本領(lǐng)先（控制）戰(zhàn)略：以效率為中心，強(qiáng)調(diào)少用人，多辦事；薪酬體系一一研究對手勞動成本，提高可變工資比重，注重系統(tǒng)控制。3、以顧客為核心的（關(guān)注顧客）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)取悅顧客。薪酬體系一一以顧客滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的崗位技能評價與激勵工資

5、。A薪酬戰(zhàn)略的三大基本目標(biāo)（P323）:效率、公平、合法；1、效率目標(biāo)?？梢苑纸鉃椋簞趧由a(chǎn)率提高的程度；產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等；勞動力（人工）成本的增長程度。2、公平目標(biāo)。體現(xiàn)在三個方面，即對外的公平、對內(nèi)的公平和對員工的公平。 對外的公平是指體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性；對內(nèi)的公平是指體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性，確保員工“十什么活拿什么錢”。 對員工公平是指體現(xiàn)在員工績效工資與激勵工資上的公平性，確保員工“多勞多得，少勞少得，不勞不得”。薪酬戰(zhàn)略的確立除了確保對外、對內(nèi)和對員工三個方面的公平性之外，還必須確保薪酬分配工作程序的公平性。薪酬制度設(shè)計和管理程序的公平性與企業(yè)

6、薪酬的決策過程有關(guān)。對員工來說，這就意味著薪酬的決策方式和決策結(jié)果具有同等重要意義。3、合法目標(biāo)。薪酬目標(biāo)的確立應(yīng)當(dāng)服從于企業(yè)人力資源總體戰(zhàn)略的方向和目的。當(dāng)企業(yè)采取人力資源投資策略的模式時，酬目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在如何提高吸納和維系各類專業(yè)人才，不斷提高專業(yè)人才的核心競爭能力上；當(dāng)企業(yè)采取人力資源吸引策略的模式時，薪酬目標(biāo)應(yīng)當(dāng)更加強(qiáng)調(diào)和注重員工貢獻(xiàn)率，在合理控制基本薪酬水平的基礎(chǔ)上，依靠績效與激勵工資來最大限度地調(diào)動和維持員工的生產(chǎn)積極性和主動性。A薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成的四個方面基本內(nèi)容（P32：內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略、薪酬體系管理；1、內(nèi)部一致性。是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不

7、同技能水平員工之間的比較。內(nèi)部一致性影響著上述三個薪酬目標(biāo)（即效率目標(biāo)、公平目標(biāo)、合法目標(biāo)）。企業(yè)內(nèi)部的薪酬差距決定著員工的去留，決定著他們是否愿意額外地進(jìn)行培訓(xùn)以提高自己的工作適應(yīng)性，決定著他們是否愿意承擔(dān)更大的工作責(zé)任。2、外部競爭力。是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標(biāo)具有雙重影響：一是確保薪酬足夠吸引和留住員工；二是控制勞動力成本，以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有較強(qiáng)的競爭力。外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平03、員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略。是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。它將直接影響到員工的工作態(tài)度和工

8、作行為。從而不但有利于上述三大薪酬目標(biāo)的定位，也從根本上保障薪酬效率目標(biāo)和公平目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、薪酬體系管理。關(guān)鍵是通過科學(xué)化的管理，促進(jìn)企業(yè)薪酬體系的良性循環(huán)。在確立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標(biāo)時，需正確地回答以下幾個基本問題：企業(yè)所確立的薪酬方向和目標(biāo)，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內(nèi)，吸引并留住企業(yè)所需要的具有良好的職業(yè)品質(zhì)、經(jīng)驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務(wù)骨十和專門人才。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性，是否有利于提高個體和總體的勞動效率。 企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性；他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解；績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)

9、是如何向員工支付薪酬的；與同行比較，本企業(yè)的勞動成本是高了還是低了。B基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的（P328）:1、促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展.。三個方面的矛盾：現(xiàn)在與將來；老員工與新員工；個體與團(tuán)體。2、強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀?？梢詮膬煞矫鎭砜紤]，一是各種分配形式的設(shè)計。二是考核與分配的結(jié)合。3、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。價值分配的基礎(chǔ)是價值創(chuàng)造?；驹u價點(diǎn)為：外部競爭性和內(nèi)部公平性。4、培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。5、營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化。在企業(yè)設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個

10、性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。首先，應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系；其次，再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度，使制度能有效運(yùn)作。C基于企業(yè)戰(zhàn)略的具有企業(yè)個性的系統(tǒng)化的薪酬體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)包含戰(zhàn)略、制度和技術(shù)三個層面。（P329）各項分配制度的設(shè)計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。B薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的技術(shù)（P330）:1、薪酬內(nèi)部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，構(gòu)建起以崗位相對價值為依據(jù)的基本工資框架體系。為了正確描述企業(yè)

11、內(nèi)部各類各級工作崗位與員工的技能或者能力之間的關(guān)系，還需要借助員工績效考評、人員素質(zhì)測評等相關(guān)技術(shù)和技巧。工作崗位的四個基本要素：責(zé)任權(quán)限、勞動強(qiáng)度、工作條件和技能。以崗位相對價值為依據(jù)的基本工資框架設(shè)計的基本薪酬制度的作用：能夠支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運(yùn)行；從根本上確保企業(yè)薪酬目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；能維護(hù)企業(yè)內(nèi)部員工基本工資分配的客觀性和公平性。薪酬制度的公平性反過來乂影響員工的工作態(tài)度和工作行為，有利于企業(yè)各種規(guī)章制度的貫徹和落實(shí)。2、外部競爭力是企業(yè)通過薪酬的市場調(diào)查，參照同行類似崗位的薪酬等級或水平而確立起來并訴諸實(shí)施的一種薪酬策略。企業(yè)在分析研究外部勞動力市場的工資價位時，需要經(jīng)過以下幾個步驟

12、：界定范圍；進(jìn)行市場調(diào)查，弄活其變動的范圍和浮動幅度；定位薪酬水平；報價。3、企業(yè)對員工貢獻(xiàn)率的衡量和兌現(xiàn)，也需要借助專門的技術(shù)技巧，如績效或工齡加薪、激勵方案、股票期權(quán)等方面的設(shè)計經(jīng)驗和技巧。A交易收益與關(guān)聯(lián)收益（P331）:四種交易模型，如圖5-2.不同的交易模式里提出的四種薪酬的交易模型，有助于企業(yè)對現(xiàn)實(shí)的薪酬策略進(jìn)行分析研究。A構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟（P332-333）:1、評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。制定整體性薪酬戰(zhàn)略，應(yīng)從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)文化價值觀、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的市場地位和

13、發(fā)展階段選擇不同的薪酬策略，達(dá)到有力地支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的。從表5-1中可以看出薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系。如：當(dāng)企業(yè)正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用保持利潤與保護(hù)市場的發(fā)展戰(zhàn)略、高彈性的以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)或折中的以能力與工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)；薪酬戰(zhàn)略要點(diǎn)為：注重薪酬管理體系的完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定的競爭力，薪酬水平接近市場水平。3、將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化。4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實(shí)施中及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進(jìn)行必要的修正和調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。五種薪酬決策一一薪酬目標(biāo)、內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工

14、貢獻(xiàn)和薪酬管理。制定薪酬戰(zhàn)略的步驟：分析評價；作出五種薪酬決策；使薪酬戰(zhàn)略成為現(xiàn)實(shí)；評價和調(diào)整。B影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析（P333:企業(yè)文化與價值觀、社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢、來自競爭對手的壓力、員工對薪酬制度的期望、工會組織的作用、薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用、其他人力資源體系的制約和影響；對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價值觀、環(huán)境特點(diǎn)、外部的競爭壓力、員工個人的需要、工會組織的要求、薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性、企業(yè)的財務(wù)承受能力等。C薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢測和判斷(P33©:1 .薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值。

15、2 .企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、相互影響。3 .企業(yè)薪酬體系與人力資源其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性。4 .企業(yè)薪酬體系運(yùn)行的系統(tǒng)性和可靠性。B薪酬戰(zhàn)略的正確定位(P337-339):企業(yè)經(jīng)營管理者的任務(wù)就是使外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬計劃三者之間達(dá)成一致、相互匹配。C現(xiàn)代西方工資決定理論(340):邊際生產(chǎn)力、均衡價格、集體談判、人力資本；1、邊際生產(chǎn)力工資理論。前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會。這個靜態(tài)社會有以下特征：在整個經(jīng)濟(jì)社會中，不論是產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由競爭的市場，價格和工資不由政府或申通的協(xié)議操縱；假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝

16、的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品；假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地配合；假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標(biāo)準(zhǔn)的工資率。(A)根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。2、均衡價格工資理論。創(chuàng)始人一一英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿弗里德馬歇爾。認(rèn)為工資是勞動力供給和需求均衡時的價格。從勞動力的需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力；從勞動力的供給看，工資取決于兩個因素，一是勞動者及家屆的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用，二

17、是勞動的負(fù)效用。工資理論的主流一一邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論，是構(gòu)成現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎(chǔ)理論。A3、集體談判工資理論。其認(rèn)為：在一個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。工會提高工資的四種方法：限制勞動供給、提高工資標(biāo)準(zhǔn)、改善對勞動的需求以及消除雇主在勞動力市場上的壟斷。談判的主要議題是工資水平或年內(nèi)工資增長幅度的確定等有利害關(guān)系的問題,因此，集體談判理論是對這一現(xiàn)實(shí)的理論訟釋與總結(jié)。A4、人力資本理論。其不是工資決定理論。人的勞動能力同樣也具有資本形態(tài)，是以資本存量的形式（包括勞動者的知識存量、技能存量和健康存量等）投人生產(chǎn)性活動。人力資本的構(gòu)

18、成勞動者的知識、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況）。人力資本是通過人力資本投資形成的，人力資本投資是多方面的：第一，有形支出，乂稱為直接支出、實(shí)際支出，主要投資形式包括教育支出、保健支出、勞動力國內(nèi)流動（移居）支出或用于移民入境支出（為了尋找工作）以及收集勞動力價格等收入的信息等,其中最主要的投資形式是教育支出。第二，無形支出，乂稱為機(jī)會成本，它是指因為投資期間不可能工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入。第三，心理損失，乂稱為精神成本、心理成本，它是指諸如學(xué)習(xí)艱苦、令人厭煩；尋找職業(yè)令人乏味、勞神；遷移需要遠(yuǎn)離朋友等。根據(jù)人力資本理論，勞動能力高的勞動者要比勞動能力低的勞動者投入的教育培訓(xùn)費(fèi)用多

19、。B對勞動力需求模型修正的三種理論（P345）:薪酬差異、效率工資、信號工資；1、薪酬差異理論。2、效率工資理論。其認(rèn)為：有時企業(yè)支付的薪酬高于市場薪酬水平，這不僅不會增加勞動成本，反而會降低勞動成本。高薪酬提高效率的方法：吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；員工對企業(yè)的高度認(rèn)同感，會激發(fā)員工更加努力地工作；因為被解雇的代價增加，工人會盡量避免“怠工”；減少管理及其相關(guān)人員的配備。招納更好的員工或激勵員工更加努力地工作是提高效率的基本方法。效率工資理論的基本假設(shè)是薪酬水平?jīng)Q定員工的努力程度。是企業(yè)薪酬決策的重要依據(jù)。高薪吸引了更多的合格人員，同時也吸引了更多的不合格人員。超出市

20、場工資率的工資并不能保證企業(yè)擁有一支能力更強(qiáng)的工作隊伍，他們的人員招募和選拔方案還有待于補(bǔ)充和完善。高于市場薪酬水平的企業(yè)能夠相應(yīng)減少主管人員。3、信號工資理論。如果有兩種薪酬決策：一是基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓(xùn)機(jī)會多；二是基本工資與市場工資率相當(dāng)，但它沒有與業(yè)績掛鉤的獎金。那么它們將向應(yīng)聘者發(fā)出不同的信號，吸納不同的應(yīng)聘者。例如，基本工資低而獎金高的企業(yè)，給應(yīng)聘者一個明確信號，即希望員工勇于承擔(dān)風(fēng)險。應(yīng)聘者類型：物質(zhì)型、冒險型、自信型、保守型等。薪酬水平對物質(zhì)型的應(yīng)聘者非常重要。應(yīng)聘者在選擇工作崗位時，往往從企業(yè)文化、發(fā)展前景、職業(yè)特點(diǎn)、薪酬制度等多個視角來觀察企業(yè)，看看企業(yè)是

21、否符合自己的個性和意向。B對勞動力供給模型修正的三種理論（P346）:保留工資、勞動力成本、崗位競爭;1、保留工資理論。即“不得不支付的薪酬”。應(yīng)聘者的保留工資可能會比市場工資率高，也可能會比市場工資率低。保留工資理論試圖解釋員工對提供的各種薪酬差異的反映。2、勞動力成本理論。也許是解釋薪酬差異的最有影響的經(jīng)濟(jì)理論。學(xué)歷或工作經(jīng)驗與薪酬之間的正比例關(guān)系。3、崗位競爭理論。勞動力成本理論認(rèn)為，企業(yè)勞動力成本增加的直接原因是薪酬水平的提高，而工作崗位黨爭理論則認(rèn)為，勞動力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔(dān)額外的培訓(xùn)費(fèi)用。雇主所要聘任的每個人的總勞動成本（工資加培訓(xùn)費(fèi)用）也會跟著增加。影響企業(yè)獲得勞動

22、力的其他因素：如工作之間流動的地理障礙、工會的要求、職位空缺信息的不對稱、工作風(fēng)險大小和失業(yè)率也對勞動力市場狀況產(chǎn)生影響。勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。影響產(chǎn)品市場的兩個關(guān)鍵因素是：產(chǎn)品市場的競爭程度和產(chǎn)品需求。B工資效益理論（P348）:是決定工資水平的重要依據(jù)。工資提高，效益下降，會導(dǎo)致通貨膨脹，物價上漲，經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)的人工成本提高，產(chǎn)品的市場競爭力下降，效益下滑。A薪酬水平與薪酬競爭力的含義（P348-349）:薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。薪酬外部競爭力是指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達(dá)到的薪酬水平。它是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決

23、策的基點(diǎn)，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略。一般是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實(shí)現(xiàn)的。影響企業(yè)薪酬水平及外部競爭力的三大因素：產(chǎn)品市場、勞動力市場和企業(yè)組織。企業(yè)薪酬水平的控制關(guān)系到兩個基本目標(biāo)：一是企業(yè)勞動力成本的控制。二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。A企業(yè)薪酬策略類型（P349-351）:領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型；1、跟隨型薪酬策略。一一企業(yè)最常用的方式。跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。許多以競爭市場和邊際生產(chǎn)率為理論基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)模型都認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用跟隨型薪酬策略，這對處

24、于平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)來說具有重要的意義。2、領(lǐng)先型薪酬策略。能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿意度減低到最低水平。3、滯后型薪酬策略。其強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速，實(shí)行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等，那么員工的責(zé)任感會提高，團(tuán)隊精神也會增強(qiáng)，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。適宜在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期采用。4、混合型薪酬策略。跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，它們根據(jù)

25、不同的員工群體制定不同的薪酬策略，靈活選擇薪酬決策類型。一般來說，企業(yè)的高層經(jīng)營管理者，總是將員工薪酬問題納入人力資源管理的大環(huán)境和背景中。B各種激勵理論（P352）:1、需要層次理論。五種需要一一生理需要、安全需要、社會的需要、自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。2、雙因素理論。低級需要一一保健因子，如薪酬、比較好的工作環(huán)境。（保健因子只有在原有水平很低時才會起激勵作用）高級需要一一激勵因子，如工作的豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會等。3、需要類別理論。三類需要一一成就需要、權(quán)力需要、親和需要4、期望理論。公式：動機(jī)=效價x期望X工具分享理論（P354-355）:采用利潤分享形式

26、，但這種刺激是有限的；四種具體形式：無保障工資的純利潤分享、有保障工資的部分利潤分享、按利潤的一定比重分享、年終或年中一次性分紅。A企業(yè)激勵措施（P354）:（內(nèi)部和外部）1、內(nèi)部激勵。三個特征：人的內(nèi)在動機(jī)，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動；是人為了自我實(shí)現(xiàn)而采取的行動，無須外力驅(qū)使；使人在行動中獲得愉悅和滿足。對企業(yè)人員產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用的五個因素：工作本身、工作成果、個人因素、閑暇時問、與上級的良好關(guān)系。2、外部激勵。三個特征：是在外界的需求和外力作用下人的行為；需要外力驅(qū)使；通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達(dá)到刺激人采取行動的目的。對企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵作用的三個因

27、素：物質(zhì)報酬、非物質(zhì)報酬、懲罰與監(jiān)督。外部激勵分為物質(zhì)激勵和社會感情激勵。物質(zhì)激勵一一工資、獎金、其他各種福利待遇等物質(zhì)性的資源；社會感情激勵友誼、溫暖、特殊的親密關(guān)系、信任、認(rèn)可、表揚(yáng)、尊重、榮譽(yù)等社會感情性的資源；與物質(zhì)需要相比，社會感情激勵是較高層次的。評價薪酬制度的目的（P357）:1、不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案。2、提出更加適合企業(yè)自身特點(diǎn)的薪酬激勵方案。3、充分發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵職能。B優(yōu)化薪酬制度的特征（P357）:1 .從勞動者的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：簡單明了，便于核算；工資差別是可以認(rèn)同的；同工同酬，同績效同酬；至少能保證基本生活；對企業(yè)未來有安定感

28、，能調(diào)動工作積極性。2. 從企業(yè)的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；發(fā)揮員工的勞動潛能；有助于員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作；能夠吸引高效率、合格的勞動力。B薪酬制度評價的步驟（P358）:（一）員工薪酬滿意度調(diào)查調(diào)查方式包括：問卷調(diào)查、直接面談、聘請專業(yè)咨詢公司。（二）調(diào)查分析。首先，要了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和工作流程；其次，要掌握企業(yè)工資總額和有關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)；最后，要明確企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容和各類員工的薪酬水平。A（三）對工資方案進(jìn)行評價工資方案的評價內(nèi)容主要有：（管理狀況、明確性、能力性、激勵性、安全性）1. 對工資方案管理狀況的評價。是否每年一次工資調(diào)查；是否聽取員工意見；是否定

29、期修訂等。2 .對工資方案明確性的評價。工資表是否明確；在工資提升和發(fā)獎金時是否進(jìn)行人事考核；各種規(guī)章是否完備；津貼種類是否過多。3 .對工資方案能力性的評價。是否采用工作工資或能力工資；是否進(jìn)行職務(wù)分析與職務(wù)評價；是否通過能力或技能測評、資格考試、考核制度等決定薪酬等級。4. 對工資方案激勵性的評價。是否根據(jù)目標(biāo)（生產(chǎn)量）、利潤額等確定業(yè)績工資或獎金；獎金是否采用利潤分配或業(yè)績獎勵方式。對工資方案安全性的評價。工資水平是否達(dá)到生活費(fèi)水平要求；工資水平是否達(dá)到市場一般水平；工資的提高率是否高于勞動生產(chǎn)率的提高率；工資總額占銷售額或總成本等的比例是否合適。第五章：薪酬管理一一第二節(jié)各種薪酬激勵模

30、式的選擇與設(shè)計（P363-392）A經(jīng)營者年薪制的特點(diǎn)（P363）:1. 其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。2 .能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。3 .能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點(diǎn)。企業(yè)一般以一年作為一個生產(chǎn)經(jīng)營周期，因此，以年度為單位考核確定經(jīng)營者的收入水平，能夠更好地將收入與業(yè)績聯(lián)系起來，使其收入較充分地體現(xiàn)付出的勞動和經(jīng)營的薪酬管理業(yè)績。使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。實(shí)行年薪制以后，經(jīng)營者的收入要由其年薪主管部門確定，并經(jīng)過考核、審計等嚴(yán)格的程序后再行支付。經(jīng)營者按年

31、薪取得收入后，除了按法律法規(guī)的規(guī)定享受社會保險、福利和住房等待遇外，不得再獲取企業(yè)內(nèi)部的工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼等其他收入。A風(fēng)險抵押金（P374）:1、G模式。企業(yè)每年從經(jīng)營者風(fēng)險收入中提取50%作為風(fēng)險基金存留企業(yè)。2、N模式。風(fēng)險抵押金為基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)的50%。3、Y模式。經(jīng)營者上崗時，必須以基本年薪的2倍的數(shù)額繳納風(fēng)險抵押金。4、WX!式。 經(jīng)營者應(yīng)按規(guī)定繳納風(fēng)險抵押金。風(fēng)險抵押金原則上由本人用現(xiàn)金向王管部門一次足額繳納。 經(jīng)營者每年風(fēng)險工資收入的20%50%,應(yīng)用于增加風(fēng)險抵押金。 企業(yè)未完成批準(zhǔn)認(rèn)可的資產(chǎn)增值目標(biāo)，經(jīng)營者不得享受風(fēng)險工資。企業(yè)未完成資產(chǎn)增值目標(biāo)，比目標(biāo)值下降幅度在20%

32、以內(nèi)的，按50%100%的比例扣減經(jīng)營者繳納的風(fēng)險抵押金；比目標(biāo)值下降幅度超過20%的，風(fēng)險抵押金本金全部扣除。凡當(dāng)年度發(fā)生扣減風(fēng)險抵押金，經(jīng)營者乂繼續(xù)下年度經(jīng)營的，應(yīng)按規(guī)定補(bǔ)足風(fēng)險抵押金。5、J模式。沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險抵押金。（此節(jié)其他重點(diǎn)較混亂，故再另列）B股票期權(quán)的概念（P376）:乂稱購股權(quán)計劃或購股選擇權(quán)。其基本內(nèi)容是公司贈與被授予人在未來規(guī)定時間內(nèi)以約定價格（行權(quán)價格）購買本公司股票的選擇權(quán)。行權(quán)前被授予人沒有任何現(xiàn)金收益，行權(quán)后市場價格與行權(quán)價格之間的差價是被授予人獲得的期權(quán)收益。期權(quán)是公司贈與被授予人在未來才能實(shí)現(xiàn)的一種不確定收入。經(jīng)理股票期權(quán)（ExecutiveStock

33、Option,ESO特指公司贈與經(jīng)理人員的一種權(quán)利，持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權(quán)價格購買本公司股票。行權(quán)以后，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。經(jīng)理人可以自行決定在任何時間出售行權(quán)所得股票。A股票期權(quán)的特點(diǎn)（P376）:1. 股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)十涉。從這個意義上說，期權(quán)是一種額外的獎勵。如果行權(quán)時股價上升，則獲利較大，經(jīng)營者將行使期權(quán)；如果行權(quán)時股價下跌，則經(jīng)營者將放棄行權(quán)，沒有任何損失。期權(quán)是重在激勵，而沒有約束作用。因此，這種激勵形式受到經(jīng)營者的普遍歡迎。2. 這種權(quán)利是公司無償“贈送”的，實(shí)質(zhì)上是贈送股票期權(quán)的價”。3.

34、股票不能免費(fèi)得到，必須支付“行權(quán)價”。4. 期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本，因此也受到企業(yè)投資人的歡迎股票期權(quán)的最大特點(diǎn)在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收人函數(shù)中的一個重要變量，從而實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。C經(jīng)理股票期權(quán)ESg為兩種類型（P377）:即：激勵型期權(quán)（法定股票期權(quán)）和非法定股票期權(quán)。C股票期權(quán)贈與計劃（P378-382）:股票期權(quán)設(shè)計，實(shí)際上就是制訂股票期權(quán)贈與計劃的過程。贈與計劃的內(nèi)容一般包括：股票期權(quán)的授予，即確定期權(quán)的獲受人；行權(quán)，即行使股票期權(quán)；股票期權(quán)的贈與時機(jī)和數(shù)目；股票期權(quán)行權(quán)價的

35、確定；權(quán)利變更及喪失；股票期權(quán)的執(zhí)行方法；股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源渠道；對股票期權(quán)計劃的管理等。股票期權(quán)贈與計劃包括以下幾個方面的內(nèi)容：1、參與范圍。ESOK主要對象是公司的經(jīng)理。2、股票期權(quán)的行權(quán)價。有三種形式：低于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值有利法）、高于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值不利法）、等于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值等利法）。3、股票期權(quán)行使期限。一般不超過10年，強(qiáng)制持有期為35年不等。到期后自動結(jié)束。獲受人只有在授予期結(jié)束后，才能獲取行使權(quán)。在能夠行使的時候，也只能按照授予時間表，每年執(zhí)行其中一定的比例。行權(quán)后只能持有，不能出售。4、贈與時機(jī)與授予數(shù)量。一般來說，ESQ!無償授予的。期權(quán)為獲受人私有，不得轉(zhuǎn)讓，除非通過

36、遺囑轉(zhuǎn)讓給繼承人，獲受人不得以任何形式出售、交換、記賬、抵押、償還債務(wù)，或以利息支付給有關(guān)或無關(guān)的第三方。5、股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源。兩個來源：一是公司發(fā)行新股票；二是通過留存股票賬戶回購股票。6、股票期權(quán)的執(zhí)行方法。三種方法：現(xiàn)金行權(quán)、無現(xiàn)金行權(quán)和無現(xiàn)金行權(quán)并出售。7、對股票期權(quán)計劃的管理。實(shí)行兩級管理，公司通過公司的董事會管理實(shí)施股票期權(quán)計劃。為避免經(jīng)理人操作信息披露和制造概念，增大不正當(dāng)?shù)钠跈?quán)獲利空間，在行權(quán)時必須作出嚴(yán)格規(guī)定，比如在重大信息披露前后10個交易日不得行權(quán)等。B期股的特點(diǎn)（P382）:1.期股是當(dāng)期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。2. 期股既可以出資購

37、買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得。3. 經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵作用，乂有約束作用。A股票期權(quán)與期股的區(qū)別：（P382）:1.購買時間不同。期股是當(dāng)期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。而期權(quán)則是未來的購買行為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。2. 獲取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得，而期權(quán)在行權(quán)時必須通過出資購買才能獲得。3. 約束機(jī)制不同。經(jīng)營者在被授予期股后，個人已支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，因此，期股既有激勵作用，乂有約束作用，是一把“雙刃劍

38、”；而期權(quán)則是獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時股價下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個人利益不受任何損失，因此，期權(quán)只有激勵作用，而沒有約束作用。4. 適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。經(jīng)營者期股的原則（P383）:經(jīng)營者期股試點(diǎn)應(yīng)該堅持按比例有償認(rèn)購的原則，堅持經(jīng)營者激勵機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合，經(jīng)營者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，經(jīng)營者短期利益與長期利益相結(jié)合，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，管人與管資產(chǎn)相結(jié)合，大膽探索與穩(wěn)妥操作相結(jié)合。A期股激勵的對象（P383）董事長和總裁、經(jīng)理。B期股激勵的主體（P383）:例如，B模式規(guī)定：對董事長激勵的主體是公司股東會或出資人；S模式規(guī)定：對國資授

39、權(quán)經(jīng)營公司董事長的激勵主體為出資方；對國資授權(quán)經(jīng)營公司所屆國有獨(dú)資企業(yè)董事長的激勵主體為國資授權(quán)經(jīng)營公司；對國有資產(chǎn)控股企業(yè)董事長的激勵主體為股東會或出資方。而S、8J三種模式均規(guī)定：對經(jīng)理期股激勵的主體是公司董事會。C經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量（P384）:期股的獲得是以現(xiàn)金購買一定的股份或以一定的財產(chǎn)抵押為前提條件的；期股限額也是與購買股份的出資額或抵押財產(chǎn)的多少成比例的。C期股變現(xiàn)或終止服務(wù)的處理（P384）:期股變現(xiàn)，主要涉及兩個問題：一是變現(xiàn)的條件，二是變現(xiàn)的價格。A員工持股制度（ESOP的產(chǎn)生（P385）:是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一種股份制形式。B員工持股計劃的原則（P386）

40、:2. .廣泛參與原則。即要求公司員工廣泛參與，至少要求70%的員工參有限原則。即限制每個員工所得股票的數(shù)量。3. 按勞分配原則。凡付出勞動的員工就應(yīng)獲得收入，如同投入資本，就能獲得利潤一樣。此外，企業(yè)一般還規(guī)定，新員工必須要認(rèn)購企業(yè)的股份，初始股份通常與其工資水平相適應(yīng)，且必須在規(guī)定的認(rèn)購期購買。A員工持股的分類（P386）:福利分配型和風(fēng)險交易型。（一）福利分配型員工持股。福利分配型員工持股的主要形式和做法如下：1 .年終分享利潤以股票形式發(fā)放。3. .美國的員工持股計劃（ESOP>按月、按季或年終時向員工贈送股票或期權(quán)。贈送股票或期權(quán)，過去主要是針對經(jīng)理和高層管理者，目前這一做法已

41、經(jīng)逐步擴(kuò)大到普通員工。4. 向員工提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠。儲蓄換取購買股票的權(quán)利（二）風(fēng)險交易型員工持股可分為三種情況：日本模式、美國模式、合作制企業(yè)的員工持股。A企業(yè)內(nèi)部員工的持股計劃（P389:其表現(xiàn)形式可以是股票、認(rèn)購權(quán)證、出資證明書等。C員工持股計劃可行性研究（P390）:ESOP項目的可行性研究涉及實(shí)施員工持股計劃的目的、政策的允許程度、對企業(yè)預(yù)期激勵效果的評價、財務(wù)計劃、股東的意見統(tǒng)一等多方面的內(nèi)容。C對企業(yè)進(jìn)行全面價值評估（P39Q）:企業(yè)價值高估，顯然員工不會購買；而企業(yè)價值低估，則損壞企業(yè)所有者的利益，在我國則主要表現(xiàn)為國有資產(chǎn)的流失。B確定員工持股的份額和分配比例（P

42、390）:在確定員工持股的比例時，既要考慮對員工激勵的需要，也要考慮員工的勞動貢獻(xiàn)所應(yīng)得的報酬股份。另外，員工持股的比例也要與計劃的動機(jī)相一致，既能夠起到激勵員工的作用，乂不會損壞企業(yè)所有者的利益。A持股人員的參與范圍（P391）:員工持股制度側(cè)重于長期激勵，要求參與人員與企業(yè)有長期相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系。參股員工應(yīng)該是有在所在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員工。不宜列入?yún)⑴c范圍的包括：離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時工；即使是與企業(yè)簽訂了較長固定期限的勞動合同，但有跡象表明其不愿與企業(yè)保持長久勞動關(guān)系的員工。B員工持股比例和股份認(rèn)購（P391）:1

43、、合理確定員工總股金及其占總股金的比例。合適和比例主要決定因素有：需要員工在多大程度上參與經(jīng)營決策和管理；員工認(rèn)購股份的積極性和出資能力如何；企業(yè)具備素質(zhì)較高的薪酬管理；要確定個人的股金及其在總股本中的比例。經(jīng)營者持股數(shù)額一般以本企業(yè)員工平均持股數(shù)的515倍為宜。2、認(rèn)購股份的數(shù)量必須有上下限的限制。A專業(yè)技術(shù)/研發(fā)人員薪資制度的設(shè)計相關(guān)問題如下：?工作價值的衡量（P355）:取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能；工作成效不能立竿見影；?人員素質(zhì)的特殊要求（P355）:高學(xué)歷、經(jīng)驗豐富；重視工作成就和工作內(nèi)容；自我期望及對工作環(huán)境要求高；?薪酬政策與策略（P355）:著眼于對外具有競爭性、取

44、決于市場的供需情況；市場供應(yīng)不足，薪酬較高于一般工程人員；可酌情給予開發(fā)獎金或利潤分享；?薪資制度設(shè)計的原則（P393）:人力資本投資補(bǔ)償與回報、高產(chǎn)出高報酬、反映科技人才稀缺性、競爭力優(yōu)先、尊重知識、尊重人才；?薪資模式（P3940:單一的高工資、較高的工資加獎金、較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制；?科研項目工資制（P394）:按任務(wù)定工資，激勵研發(fā)人員快出成果；?股權(quán)激勵（P394）:具體形式包括：股份優(yōu)先購買權(quán)、贈送十股、科研成果折股、具有長期激勵機(jī)制的股票期權(quán)、兼有激勵與約束機(jī)制的期股。A管理人員薪資制度的設(shè)計相關(guān)問題如下：?工作價值的衡量（P355）:取決于部門的職權(quán)及管理幅度、企業(yè)整

45、體績效及部門團(tuán)體績效；?人員素質(zhì)的特殊要求（P356）:較資深且多專長；”名“甚于”利“；擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃；?薪酬政策與措施（P356）:取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力、企業(yè)效益；享有較高的分紅及獎金，特別的績效獎金或目標(biāo)達(dá)成獎金，額外知福利，非財務(wù)性補(bǔ)償；?薪酬構(gòu)成（P395）:基本薪酬、短期獎金、長期獎金、福利與服務(wù)；?薪酬管理（P395）:基本薪酬比重較小，短期獎金和長期獎金比重較大；?薪酬管理策略（P396）:與經(jīng)營風(fēng)險聯(lián)系在一起、確定正確的績效評價方法、實(shí)現(xiàn)與股東之間的平衡、更好地支持企業(yè)文化；?管理層與員工之間薪酬溝通的重要性（P397）:針對薪酬政策及其目的進(jìn)行溝通、吸收

46、員工參與制度設(shè)計、促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任，會使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更為有效。A銷售人員薪資制度的設(shè)計相關(guān)問題如下：?工作價值的衡量（P357）:取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；企業(yè)整體的績效；人員素質(zhì)的特殊要求（P357）:年富力強(qiáng)、知識面廣、多專長；重視“激勵成果”及“承諾”；擅長溝通和對信息的定奪；?薪酬政策與措施（P357）:取決于企業(yè)效益；中高級營銷人才短缺，薪酬較高于一般管理人員、工程人員；對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者應(yīng)給予特殊獎金；?薪酬方案（P3970:純傭金制；基本薪酬+傭金；?薪酬計劃（P3970:基本薪酬+獎金；基本薪酬+傭金+獎金；?薪酬方

47、案設(shè)計步驟（P397-398）:評估現(xiàn)有的薪酬計劃、設(shè)計新的薪酬方案、執(zhí)行新的薪酬方案、評價新的薪酬方案；B外派員工的薪資制度設(shè)計（P394-395）:外派員工通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工。他們的任期可能會持續(xù)15年，典型情況下為2-3年。（一）企業(yè)國際化的不同階段以及外派政策（見表5-15）（二）外派員工的定價方式：1. 談判法。采取談判的方式來與每一位員工進(jìn)行單獨(dú)交涉。2. 當(dāng)?shù)囟▋r法。所謂當(dāng)?shù)囟▋r法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬。平衡定價法。平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國享受與母國相同或相近的生活水平，并

48、使得其薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)與母國同事始終具有一定的可比性。3. 一次性支付法。當(dāng)企業(yè)使用一次性支付法時，它會在員工的基本薪酬和各種獎金之外附加一筆額外的補(bǔ)貼。這筆錢通常都是一次性付活，員工可以隨心所欲地支配。4. 自助餐法。所謂自助餐法，就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。（三）幾種不同外派類型的薪資定價方式（詳見P396表5-16）C成熟曲線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系設(shè)計中的應(yīng)用（P398-401）:1、雙通道職業(yè)階梯。專業(yè)技術(shù)人員工資的焦點(diǎn)在于，為他們所受的科學(xué)性或智力性的特殊教育和訓(xùn)練提供回報。專業(yè)技術(shù)人員參加工作早期增資速度快而后期慢或下降的部分原因是“工資高原”的出現(xiàn)。雙通道職業(yè)管理性崗位和技術(shù)性崗位。2、成熟曲線。為管理知識性員工的報酬奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ);是專業(yè)技術(shù)人員報酬與勞動力市場上工作年限之間的關(guān)系；是某一個固定時期內(nèi)高級人才市場薪資水平的反映，它不能用來預(yù)測任何個人的工資變化軌跡。3、成熟曲線的作用（P40Q）:三個方面：明確企業(yè)工資水平的市場地位；決定員工的工資等級；工資調(diào)整。B企業(yè)薪酬系統(tǒng)競爭力評價方法：（P401-402）:四個方法：診斷法、滿意度調(diào)查