ERP實施效果的評價.

1、ERP 實施效果的評價Europea n Recovery Program成功與否有一個衡量的標準，即目標是否得到了實現(xiàn)。因此，ERP 系統(tǒng)應(yīng)用的成功率應(yīng)從企業(yè)上馬 ERP 系統(tǒng)時制定的標準考慮。對于任何一件事，成功總是相對的，而非絕對的。孩子們得到一件喜歡的玩具是成功；學(xué)生 的成功可能來自考試得了 90 分；職位的升遷對員工來說往往意味著成功。成功與否有一個衡 量的標準，即目標是否得到了實現(xiàn)。因此，ERP 系統(tǒng)應(yīng)用成功率究竟是多少并不應(yīng)該是討論的焦點，企業(yè)上馬 ERP 系統(tǒng)時制定的標準如何倒是值得研究的。如何確立 ERP 系統(tǒng)目標那么，ERP 系統(tǒng)應(yīng)用如何確立目標呢？總體上應(yīng)從以下三個方面考

2、慮：1根植于 IT 系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)應(yīng)有一個長期的 IT 戰(zhàn)略規(guī)劃，ERP 系統(tǒng)作為 IT 系統(tǒng)的重要組成部分， 服務(wù)于企業(yè)的長期 規(guī)劃，是長期規(guī)劃的手段和保證。 ERP 的目標源于 IT 系統(tǒng)規(guī)劃，是評價 ERP 系統(tǒng)成敗的基本 標準。因此，應(yīng)依據(jù) IT 系統(tǒng)規(guī)劃，明確 ERP 系統(tǒng)的實施范圍和實施內(nèi)容。2明確 ERP 能解決什么問題ERP 的概念在業(yè)內(nèi)人士及媒體的共同努力下， 已是廣為人知。但對那些準備上 ERP 的企業(yè)來說，僅僅知道一些概念是遠遠不夠的。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對ERP 有一個全面的認識，領(lǐng)會 ERP 的先進管理思想，要知道 ERP 能解決什么問題？不能作什么？為了找到答案，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一

3、方面要 認真學(xué)習(xí)，同時也可以請咨詢公司進行培訓(xùn)。3做好兩份報告這兩份報告分別是需求分析報告和投資效益分析報告。在企業(yè)長期 IT 規(guī)劃的指導(dǎo)下，結(jié)合 ERP系統(tǒng)的核心管理理念，企業(yè)應(yīng)做好ERP 的需求分析和投資效益分析。從經(jīng)驗表明，企業(yè)在未接觸 ERP 系統(tǒng)的情況下，要做好這些分析有一定難度，因此，一般通過專業(yè)咨詢顧問的協(xié)助 來完成。具體包括如下內(nèi)容：（1）功能需求分析一般由咨詢顧問協(xié)助企業(yè)做好業(yè)務(wù)調(diào)查，確定企業(yè)管理中存在的問題。并對這些存在的問題 要分清輕重緩急，在總體目標下，根據(jù)企業(yè)目前的管理水平、人員素質(zhì)及財務(wù)狀況，確定階 段性的目標。（2）管理層訊息需求分析現(xiàn)代企業(yè)間競爭不僅要求企業(yè)管理

4、者隨時理解企業(yè)內(nèi)部的信息，更需要及時地掌握整個供應(yīng) 鏈上各環(huán)節(jié)的信息。咨詢顧問在協(xié)助企業(yè)做需求分析時，要不斷溝通，使管理層對信息的需 求明朗化，并由此選擇相應(yīng)的軟件。（3）流程需求分析ERP 系統(tǒng)實現(xiàn)了對企業(yè)整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)。為了保證 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用成功并達到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。（4）收益與成本的權(quán)衡合理估算 ERP 應(yīng)用的收益與成本，尤其對于 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用過程中的隱含成本應(yīng)給予足夠的重 視。如何評價 ERP 實施效果ERP 系統(tǒng)實施完后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都希望知道：系統(tǒng)實施的結(jié)果如何？事前制定的目標實現(xiàn)了沒有？在大的方面

5、，ERP 應(yīng)用是否成功可以從以下幾個方面加以衡量：1系統(tǒng)運行集成化：這是 ERP 應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP 系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對“供應(yīng)鏈”的管理。軟件的應(yīng)用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)，為了達到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機 制。一般來說，ERP 系統(tǒng)僅在財務(wù)部門應(yīng)用只能實現(xiàn)財務(wù)管理規(guī)范化、改善應(yīng)收帳款和資金管理； 僅在銷售部門應(yīng)用只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應(yīng)用只能幫助掌握存貨信息； 在生產(chǎn)部門應(yīng)用只能輔助制定生產(chǎn)計劃和物料

6、需求計劃。只有集成一體化運行起來才有可能 達到：降低庫存，提高資金利用率和控制經(jīng)營風(fēng)險；控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；減少壞帳、呆帳金額等。2業(yè)務(wù)流程合理化：這是 ERP 應(yīng)用成功在改善管理效率方面的表現(xiàn)。ERP 應(yīng)用成功的前提是必須對企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組， 因此，ERP 應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化，并實現(xiàn)了 ERP 應(yīng)用以下幾個最終目標：企業(yè)競爭力得到了大幅度提升；企業(yè)面對市場的響應(yīng)速度大大加快；客戶滿意度顯著改善。3績效監(jiān)控動態(tài)化：ERP 的應(yīng)用將為企業(yè)提供豐富的管理信息，如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過程中真正起到作用是衡量ERP 應(yīng)用成

7、功的另一個標志。在 ERP 系統(tǒng)完全投入實際運行后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要，利用ERP 系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作一般是在ERP 系統(tǒng)實施完成后由管理咨詢公司的專業(yè)咨詢顧問幫助企業(yè)設(shè)計完成。企業(yè)未能利用ERP 系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP 系統(tǒng)應(yīng)用沒有完全成功。4管理改善持續(xù)化：隨著 ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提高。為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評價指標 體系對企業(yè)管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業(yè)建立

8、一個今后可以不 斷進行自我評價和管理不斷改善的機制才是真正目的。這也是ERP 應(yīng)用成功的一個經(jīng)常不被人們重視的標志。從評價上來看，國際最著名的是Oliver Wight 的 ABCD 考評表，這個考評表列出了ERP 實施成功的標準，即企業(yè)實施 ERP 所想要達到的目標。此考評表是國際通用的標準，它對于中國 的現(xiàn)狀，筆者認為應(yīng)該有中國的具體應(yīng)用；另外，對于企業(yè)來說，以上的目標的達到并不是 要么 0 分，要么 100分的境況，而是某個中間狀況。鑒于此種情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總希望有一個 量化的標準，以判斷這個項目實施的好壞程度。 本文下面述及的評價方法基于Oliver Wight 的ABCD 考評表，又結(jié)

9、合了我國的一些實際情況，以供借鑒。對于成績的評定，其結(jié)構(gòu)圖如下：(其中，最上面的”總分是總的成績。每個項目是企業(yè)的評定標準，項目的具體內(nèi)容在后面說明，項目下面可細分小項目。括號中的百分數(shù)是每個項目 的權(quán)重，每個權(quán)重企業(yè)可根據(jù)實際情況自己制定。總成績的計算公式：總成績=項目 1 的得分x權(quán)重 1+項目 2 的得分X權(quán)重 2+.(1) 追求卓越的決心高層管理者和整個公司應(yīng)有這樣的決心：通過采用有效的計劃和控制基數(shù)，提供單一的一套 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為組織中所有成員所使用。這些數(shù)據(jù)代表著可行的計劃進度安排，并為經(jīng)營管理企 業(yè)的人們所信任和使用。(2) 營銷計劃有一個實際運作的營銷計劃編制流程，以便維護一個支持

10、客戶需求和經(jīng)營計劃的、現(xiàn)實可行 的、當(dāng)前正在執(zhí)行的營銷計劃。這個業(yè)務(wù)流程包括一個由第一把手主持的正規(guī)的每月例會和 覆蓋足以有效安排各種資源的計劃水平期。(3) 財務(wù)計劃、報告和考核 有一套單一的數(shù)據(jù)為作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)所有的職能部門使用，其中還提供了為財務(wù)計劃、報告和考核所用的源數(shù)據(jù)(4) “如果 . 會怎樣”模擬“如果 . 會怎樣”模擬是用來評價多個可供選擇的作業(yè)計劃或編制物料、人、設(shè)備、財務(wù)等的應(yīng)變計劃。(5) 明確責(zé)任指標的預(yù)測流程應(yīng)有一個業(yè)務(wù)流程來預(yù)測所有預(yù)期需求，提供足夠明細和足夠時間延展的預(yù)測數(shù)據(jù)，以便支持經(jīng)營計劃、營銷計劃、主生產(chǎn)計劃。必須評估預(yù)測的準確度，以便不斷地改進這一過程。(6)

11、 銷售計劃應(yīng)有一個正規(guī)的銷售計劃的編制流程，以代替促銷員負責(zé)提出和執(zhí)行的銷售計劃。銷售計劃 和預(yù)測之間出現(xiàn)的差異需要進行協(xié)調(diào)。(7) 集成的客戶定單輸入和承諾客戶定單輸入和承諾與主生產(chǎn)計劃及數(shù)據(jù)庫集成起來。有一機制來匹配陸續(xù)收到和預(yù)測的定 單及處理中止的需求。(8) 主生產(chǎn)計劃對主生產(chǎn)計劃的編制流程應(yīng)進行不間斷的管理，以便確保在計劃的穩(wěn)定性和應(yīng)變能力之間的 平衡。主生產(chǎn)計劃應(yīng)與依據(jù)營銷計劃編制的生產(chǎn)大綱一致。(9) 物料計劃和控制有一個物料計劃的編制流程以維護一個實際可行的進度計劃，有一個物料控制流程以便在制 造進度、調(diào)度表、供應(yīng)商進度和或看板機制之間相互溝通優(yōu)先級(輕重緩急)。(10) 供應(yīng)

12、商計劃和控制一個供應(yīng)商計劃和進度編制流程可提供關(guān)鍵項目在足夠計劃水平期內(nèi)的可見性。(11) 能力計劃和控制有一個能力計劃的編制流程，使用粗能力計劃，并且若條件許可，使用詳細能力計劃，可在 額定產(chǎn)出的計劃能力和能力需求之間進行平衡。能力控制流程用來評估和管理工程的產(chǎn)出及 作業(yè)排隊。(12) 客戶服務(wù) 已明確了使客戶滿意的及時交貨目標，并根據(jù)這一目標考核業(yè)績。(13) 銷售計劃業(yè)績 對已經(jīng)確認的銷售計劃有執(zhí)行效果的責(zé)任指標和考核方法以及共同確認目標。(14) 生產(chǎn)大綱業(yè)績已經(jīng)確立了生產(chǎn)大綱執(zhí)行效果的責(zé)任指標和考核方法及共同確認目標。生產(chǎn)大綱的執(zhí)行效果要在月度計劃 2誤差內(nèi)，經(jīng)高層管理者授權(quán)做出的月

13、中變更情況可作為例外情況處理。(15) 主生產(chǎn)計劃業(yè)績已經(jīng)確立了主生產(chǎn)計劃執(zhí)行效果的責(zé)任指標、考核方法和共同確認目標。主生產(chǎn)計劃的執(zhí)行 效果要在原計劃的 95%100%之間。(16) 制造進度計劃業(yè)績已經(jīng)確立了制造進度計劃執(zhí)行效果的責(zé)任指標、考核方法和共同確認目標。制造進度計劃的 執(zhí)行效果要在原計劃的 95 %100%之間。(17) 供應(yīng)商交貨業(yè)績已經(jīng)確立供應(yīng)商交貨執(zhí)行效果的責(zé)任指標、考核方法和共同確認目標。供應(yīng)商交貨的執(zhí)行效 果要在原計劃的 95 %100 %之間。(18) 物料清單結(jié)構(gòu)和準確度計劃和控制流程需要借助于正確的物料清單結(jié)構(gòu)、準確的物料消耗定額，和與物料清單(配方、食譜)相關(guān)數(shù)據(jù)的集成，物料清單的準確度要在98 %100%之間。(19) 庫存記錄準確度 有一實際運作的庫存控制流程，提供準確的庫存、存貨、在制品庫存數(shù)據(jù)。在盤點誤差不超過規(guī)定的范圍內(nèi)，所有項目的庫存記錄與實際盤點結(jié)果相匹配的程度要在95%以上(20) 工藝路線的準確度當(dāng)工藝路線投入使用時，有一個實際運作的開發(fā)和維護流程來提