中小型建筑施工企業(yè)的項目成本管理研究

1、小組成員 于政偉 王洛棟 王 鑫中小型建筑施工企業(yè)的項目成本中小型建筑施工企業(yè)的項目成本管理研究管理研究案例分析案例分析 1.1 1.1項目概況項目概況 成都市A建筑工程公司位于成都市龍泉經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，總資產(chǎn)約500萬，屬于小型建筑施工企業(yè)。公司2013年承接四川省B有限公司廠房工程1#廠房，2#廠房、3#廠房的建設(shè)，項目位于成都市龍泉經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)，總建筑面積為28816平方米。該工程為框架結(jié)構(gòu)和鋼構(gòu)結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)為獨立柱基礎(chǔ)。建筑工程的合同工期為2013年8月2日至2014年2月1日，合同造價為2058萬元。施工準備和測量放線5天，基坑土方開挖15天，基礎(chǔ)施工占用工期35天，土方回填占用工期2

2、0天，主體施工占用工期70天，內(nèi)外裝飾裝修占用工期60天，清理衛(wèi)生15天，竣工驗收1天。1.21.2施工重點、難點分析施工重點、難點分析 由于本項目的工程量較大，工期短，如何協(xié)調(diào)好工程的施工順序，配好材料、勞動力及機械設(shè)備等，以便保證一次性驗收合格，是施工的重點。工程的質(zhì)量問題，成本問題等也都是需要關(guān)注的要點。此外，本工程施工面積較大，涉及的施工環(huán)節(jié)多且工期緊，因此各作業(yè)單位的交叉配合工作也是本次施工的重點關(guān)注方面，只有做到合理調(diào)度、互相配合才能使工程順利進行。1.31.3施工建筑項目成本的影響因素施工建筑項目成本的影響因素1.4A1.4A建筑公司企業(yè)成本管理存在的缺陷建筑公司企業(yè)成本管理存在

3、的缺陷1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不完善 公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總體比較合理，有質(zhì)檢部門、財務部門和合同部門等。合同處的設(shè)立可以看出公司對合同制定和管理重視程度高，體現(xiàn)了風險管理的思想。但是該組織結(jié)構(gòu)也存在著一定的問題，如公司設(shè)有財務處和預算處，但其主要職責是負責施工過程財務數(shù)據(jù)的客觀真實記錄，核算職能為其工作中心。而且從下面的組織結(jié)構(gòu)圖可知，財務處和預算處負責公司所有項目的核算工作，工作量大，因而可能對單個項目的成本管理重視不足。另外，公司的職能部門中缺乏專門的成本管理控制部門，公司的此類工作目前由預算部門合并擔任，缺乏對項目成本進行深入的分析、管理、控制。此外，公司沒有設(shè)立有關(guān)內(nèi)部審計部門或指派內(nèi)審人員對

4、項目的資金使用情況進行動態(tài)監(jiān)督，導致項目資金的使用合規(guī)性存在隱患。A公司組織結(jié)構(gòu)(2)(2)成本控制制度流于形式、執(zhí)行力差成本控制制度流于形式、執(zhí)行力差 目前項目部采用的目標責任成本管理思想進行成本管控，由項目部確定總目標再逐一分解到各個施工階段，將目標成本落實到個人。目標責任成本管理對整個項目的工作進度和經(jīng)濟效益起到了推動作用，但是該項目的成本控制制度對個人目標成本的完成情況缺乏有效的激勵措施，且對于權(quán)責的界定模糊，沒有具體量化的考核措施，導致制度本身的權(quán)威性不足，執(zhí)行效果差。3)3)人力資源管理水平不高人力資源管理水平不高 本項目簽訂的工期為半年，但是現(xiàn)在根據(jù)項目部的預測，該項目工期將延長

5、半年，其中一個重要的影響因素是施工隊的工人數(shù)量不夠。施工單位的一線員工大部分是農(nóng)民工，企業(yè)沒有與之簽訂規(guī)范的勞務合約，這部分人的流動性大，在施工過程中由于工人數(shù)量不足致使工程不能按照計劃完成進度，直接導致工期延長，也影響了企業(yè)的收款情況，導致墊支的資金利息增加，項目成本增大。另外，根據(jù)調(diào)查得知，公司強調(diào)安全生產(chǎn)，對安全知識宣傳比較到位，但缺乏對員工進行定期的專業(yè)技能培訓，也沒有具體的管理人員晉升機制，導致項目管理層不穩(wěn)定，也對工程進度產(chǎn)生了負面影響，間接對項目成本產(chǎn)生不利影響。4)4)法律知識儲備不足、合同內(nèi)容存在漏洞法律知識儲備不足、合同內(nèi)容存在漏洞 本項目的施工進度沒有按期完成的一個原因是

6、工人數(shù)量不夠，另一個原因是業(yè)主更改原有設(shè)計。在合同簽訂時，企業(yè)雖然對工程變更情況做出了相應說明，但是由于對變更后的規(guī)模、金額、工作量沒有定量的條約說明，導致本項目在變更部分設(shè)計后施工成本增加，雙方關(guān)于付款金額問題產(chǎn)生糾紛，導致項目停工影響進度，同時也影響了成本資料的真實性。1.5A1.5A建筑公司企業(yè)成本管理的有效措施建筑公司企業(yè)成本管理的有效措施1)1)項目組實行每晚工作會議制度項目組實行每晚工作會議制度 項目組堅持每晚上下班后，由項目經(jīng)理組織現(xiàn)場管理人員和班組組長召開會議。會上各部門負責人進行每日工作總結(jié)，對當天施工質(zhì)量、施工進度、機械材料耗費等方面存在的問題進行匯報。項目經(jīng)理了解會上提出

7、的問題后，與參會人員一起提出解決措施，以此對第二天的設(shè)備、人員、材料、進度等方面進行安排。2)2)管理人員定期培訓制度管理人員定期培訓制度 成本管理工作是以管理者為核心的全員參與工作，公司員工的成本意識直接影響著成本管理的效果。目前，由于考慮到培訓成本以及員工素質(zhì)問題，公司以管理人員為培訓對象，定期對管理人員進行有關(guān)成本管理基本知識的培訓，并要求撰寫培訓心得，以此提高他們的成本管理意識和素質(zhì)。如何做好成本管理如何做好成本管理2.12.1確定施工項目總目標成本確定施工項目總目標成本 第一、施工方成本管理人員根據(jù)建設(shè)方提供的圖紙計算工程量。工程量直接與施工過程中消耗的數(shù)量相關(guān)，消耗量的確定要以施工

8、單位現(xiàn)有的施工技術(shù)、管理水平、人力情況、施工條件為依據(jù)，結(jié)合實際情況確定每個分項部分的消耗量，實行定量控制。 第二，根據(jù)施工方案和市場情況，分析市場物料的價格走勢，了解當?shù)厝斯すべY的平均水平，最后確定額定人工費用、額定機械費用、額定材料費用等作為單位耗用標準。 2.22.2分解目標成本，落實成本責任分解目標成本，落實成本責任 將目標成本落實到人，便于成本分析時找到成本偏差的原因，人分部分項、責任人、目標成本三維角度交叉分解目標成本。 首先，將整個施工項目逐級分解為可以進行單位成本計算的分項。 其次，以分項為起點，按機械費用、人工費用、材料費用、其他費用等科目逐級逐項分解目標成本。 最后，將分解的目標成本一一對應相應的責任人，如總項目目標成本責任人為總經(jīng)理，分項分部目標成本責任人為分包負責人和班組，材料目標成本為采購部門等，最終形成一個矩陣式目標成本管理體系(見下表)。2.32.3建立作業(yè)中心建立作業(yè)中心 作業(yè)中心是指將具有相同作業(yè)動因的同質(zhì)作業(yè)合并在一起組成一個作業(yè)中心。將自然屬性一致的同質(zhì)作業(yè)成本歸集在一起，作為成本庫，減