企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題

1、企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（一）一、名詞解釋（本大題共5小題，每題6分，共30分）1. 戰(zhàn)略管理2. 一體化戰(zhàn)略3. 核心競爭力4. 企業(yè)愿景5. 企業(yè)文化二、簡答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 簡述建立SWO知陣的基本步驟。2. 簡述戰(zhàn)略管理的過程。3. 簡述行業(yè)生命周期各階段的特征。4. 簡述戰(zhàn)略控制的方式。三、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）1. 試述企業(yè)的使命與愿景的區(qū)別與聯(lián)系。2. 試述價值鏈分析的主要內容四、案例題（本大題共18分）美國通用汽車公司（GM）是世界上最大的小汽車和卡車生產(chǎn)商。通用汽車公司自從在20世紀20年代獲得市場領導地位以后，就一直維持這個位

2、置到21世紀，公司也在其他方面進行了發(fā)展，但主要是一個汽車生產(chǎn)者。通用汽車公司在1924年在1920年GMH乎倒閉時，勒內迪蓬任命了一個打算重構公司的年輕經(jīng)理：阿爾弗萊德斯隆。按照斯隆的意見，公司進行了重組。這些規(guī)則在今天也仍然是市場分割的規(guī)則。例如卡迪拉克位于低產(chǎn)量、高價格部分，Chevrolet在高產(chǎn)量、低價格部分。每個經(jīng)營都是具有市場、財務和生產(chǎn)管理結構的獨立單位，尤其是新組織要確保每個市場在市場地位上不要與其他單位相互競爭，組織結構在下列圖1中說明。圖11924年通用汽車坦紋機構事實說明,當各個群體之間不存在的競爭時，這種合作式的工作會更加順利一些。然而，當產(chǎn)品在各部門之間進行轉移時，

3、商品要以市場價格進行估價，這樣可以衡量各個單位的業(yè)績，尤其是那些為GMM他單位提供服務的附屆機構與輔助部門。在運作新的結構時，尤其強調統(tǒng)計和財務控制，這對丁由總部執(zhí)行委員會所控制的各單位業(yè)績是很重要的。缺乏這樣的控制是公司為什么在1970年出現(xiàn)重大問題的原因之一。參謀人員也被請來幫助協(xié)調并提出要在整個組織內推廣的專家建議。執(zhí)行委員會進行所有重要的企業(yè)戰(zhàn)略決策。包括主席、首席執(zhí)行官和主要部門的主管，在給定時間、地點和文件檢查公司廣義的戰(zhàn)略內容。以前分權給各個經(jīng)營單位的日常經(jīng)營控制權力被集中到了高層，這是當時的一個全新的政策。全世界的許多公司在規(guī)模擴大和復雜性增加時，都采納了為這種類型的組織所設計

4、的管理原則。在1924年到1928年，GM勺新結構能夠很好地為公司服務。公司的市場份額從18.8%升到43.3%,銷售額在1928年到達27600萬美元。生產(chǎn)幾乎翻倍，從150萬每年到400萬每年。GMS丁主要競爭對手福特汽車的主要問題而受益。福特公司在為了重組和重建，徹底關閉了18個月。然而，即使福特重新回到市場后，GW5然維持其市場領導地位，到20世紀90年代在北美洲也仍是保持這一地位。通用汽車公司在1994年到1994年，公司已經(jīng)從小汽車和卡車生產(chǎn)轉向了其他領域，整個銷售額達1550億美元，其中有1270億美元來源丁小汽車和卡車，這時的組織結構在圖2中列出。在20世紀80年代，由丁首席執(zhí)

5、行官和他的直接伙伴所做出的決策，公司擴張到了兩個重要的新領域：EDSffiHughes在1984年和1985年分別以億和27億美元的價格被兼并，這時GM夬定除了小汽車以外要進行多元化，其購買資金主要是來源丁1979年到1985年之間由丁北美汽車市場受到保護以防止來自日本的競爭所得到的汽車利潤。GMS出了工業(yè)，而不是用這段時期來降低成本。日本汽車生產(chǎn)商在同一時間提供了比美國質量更高、生產(chǎn)成本更低的汽車。圈21994年諺翔汽史公副組蛆結構盡管該公司是世界上最大的汽車和卡車生產(chǎn)商，它很重要的依賴丁銷售占總量80%勺巨大的北美市場和很低的邊際銷售，在北美的經(jīng)營中大約只有0.7%。它的兩個主要競爭對手福

6、特和豐田都有著更低的生產(chǎn)成本。通用的國際經(jīng)營從20世紀20年代的早期已經(jīng)有了很明確的發(fā)展，但顯示出了戰(zhàn)略的狹隘性，使得一些美國公司降低了國際擴張和參與的重要性。公司雖然已經(jīng)相當大了，但是從組織的角度來看，它的北美經(jīng)營在1994年與1924年相比仍然是一樣的，主要的差異在丁增加了海外業(yè)務以及在20世紀80年代兼并的兩個全新的業(yè)務。GMfi為它的小汽車和卡車業(yè)務建立了一個全球購買機制。結合有關戰(zhàn)略理論和本案例，分析企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構之間的關系企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（一）參考答案一、名詞解釋（本大題共5小題，每題6分，共30分）1. 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略的管理過程，是制定、實施和評價使組織到達其目

7、標的跨功能決策的藝術和方法。2. 一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)利用自己生產(chǎn)、技術、市場等方面的優(yōu)勢，沿著業(yè)務經(jīng)營鏈條的縱向或橫向水平方向,不斷地擴大其業(yè)務經(jīng)營的深度和廣度來擴大經(jīng)營規(guī)模、提高其收入和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大。3. 核心競爭力核心競爭力是核心知識競爭力和核心運作能力的合力。前者指企業(yè)所擁有的專門知識、獨特的產(chǎn)品與技術。后者的含義主要指企業(yè)如何將知識應用于知識管理本身，或稱知識管理的策略與手段，它是企業(yè)知識最大限度地轉化為生產(chǎn)力的重要組成部分。4. 企業(yè)愿景愿景是由組織內部的成員所制訂，借由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。5. 企業(yè)文化企業(yè)文化是對

8、企業(yè)理念和行為方式的總概括，它包括狹義的和廣義的兩種概念。狹義的企業(yè)文化概念是指以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)理念或意識形態(tài)。廣義的企業(yè)文化概念是指企業(yè)的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化的總和。二、簡答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 簡述建立SWO知陣的基本步驟。1列出公司的關鍵外部時機。2列出公司的關鍵外部威脅。3列出公司的關鍵內部優(yōu)勢。4列出公司的關鍵內部弱點。5將內部優(yōu)勢與外部時機匹配，把作為結果的SO戰(zhàn)略填人格中。6將內部弱點與外部時機匹配并記錄得出的W破略。7將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8將內部弱點與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。2. 簡述戰(zhàn)略管理的過程。

9、1戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定主要包括確定企業(yè)任務，認活企業(yè)外部的時機與威脅，識別企業(yè)內部的優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略方案，選擇可供實施的戰(zhàn)略方案。2戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略實施要求企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略制定的決策明確企業(yè)經(jīng)營宗旨、建立年度目標、制定政策、激勵企業(yè)職工和合理配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。3戰(zhàn)略評價。由于企業(yè)外部和內部環(huán)境處在不斷的運動變化中，因此，要保證戰(zhàn)略管理過程的順利進行，戰(zhàn)略管理者就必須隨時掌控戰(zhàn)略進程信息，對企業(yè)戰(zhàn)略進行動態(tài)的調整。這就要求通過戰(zhàn)略評價指標體系對戰(zhàn)略實施的效果進行評價，以便米取相應措施。3. 簡述行業(yè)生命周期各階段的特征。1幼稚期：這一時期的市場增長率較高

10、，需求增長較快，技術變動較大，行業(yè)中的用戶主要致力于開辟新用戶、占領市場，但此時技術上有很大的不確定性，在產(chǎn)品、市場、服務等策略上有很大的余地，對行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，企業(yè)進入壁壘較低。2成長期：這一時期的市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業(yè)進入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)量增多。3成熟期：這一時期的市場增長率不高，需求增長率不高，技術上已經(jīng)成熟，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點非?；畛头€(wěn)定，買方市場形成，行業(yè)盈利能力下降，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難，行業(yè)進入壁壘很高。4衰退期：這一時期的市場增長率

11、下降，需求下降，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)目減少。4. 簡述戰(zhàn)略控制的方式。1按照控制時間分類。第一，事前控制。第二，事后控制。第三，過程控制。2按照控制主體分析。第一，防止型控制。第二，開關型控制。3按照切人點分類。第一，財務控制。第二，生產(chǎn)控制。第三,銷售規(guī)?？刂频谒?，質量控制。第五，成本控制。三、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）1. 試述企業(yè)的使命與愿景的區(qū)別與聯(lián)系。1企業(yè)明答復的是“什么是我們的業(yè)務？”，而企業(yè)愿景答復的是“我們想成為什么？”。2企業(yè)是使命說明的是企業(yè)的根本性質和存在的理由，而企業(yè)愿景說明的是在這種企業(yè)使命下企業(yè)如何才能做得最好，或者說，企業(yè)應該怎樣做才能實現(xiàn)企業(yè)

12、的使命。3企業(yè)使命是比較抽象和長期的，而企業(yè)愿景是比較具體的，其期限必須與戰(zhàn)略期限一致。4企業(yè)使命決定的企業(yè)的愿景，而企業(yè)愿景乂決定了企業(yè)戰(zhàn)略，先有使命，才有愿景，再有戰(zhàn)略。因此可以說，企業(yè)愿景是以企業(yè)使命為基礎的，企業(yè)愿景同時乂是企業(yè)戰(zhàn)略的綱領性文件。在制訂企業(yè)戰(zhàn)略實際操作中在確定企業(yè)使命時往往會把企業(yè)愿景一起確定下來；而在確定企業(yè)愿景時，乂不可防止地會首先闡明企業(yè)的使命。2. 試述價值鏈分析的主要內容企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但乂相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)經(jīng)營的目標歸根結底就是盡量增加客戶所支付的價值與價值鏈

13、活動成本之間的差距。波特認為，應該從發(fā)現(xiàn)這些獨立活動人手，結合對組織競爭優(yōu)勢的分析，來了解企業(yè)資源的使用與控制狀況。價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類?；净顒邮侵干a(chǎn)經(jīng)營性活動，主要涉及如何將輸入有效地轉化為輸出，這部分活動直接與客戶發(fā)生各種各樣的聯(lián)系，具體包括生產(chǎn)產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品以及提供產(chǎn)品售后服務等活動，一般可以分為內部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷和服務五種活動。支持活動主要表現(xiàn)為一種內部過程，它以提供基本活動所需的各種職能工作來支持企業(yè)的基本活動。支持活動要素包括：采購、技術活動、人力資源管理。一個企業(yè)的價值鏈通常由上述各種活動組成。對于企業(yè)內部條件的審核，一方

14、面可以對每項價值活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和弱點；另一方面，也可以分析企業(yè)價值鏈中各項活動的內部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。因此，通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（二）一、名詞解釋（本大題共5小題，每題6分，共30分）1. 競爭戰(zhàn)略2. 多元化戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略目標4. 企業(yè)戰(zhàn)略5. 企業(yè)的使命二、簡答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 宏觀環(huán)境分析的主要內容。2. 前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點。3. 職能戰(zhàn)略的特點。4. 戰(zhàn)略控制的特征。三、論述題（本大題共2

15、小題，每題10分，共20分）1. 論戰(zhàn)略管理的特點。2. 論建立核心競爭力要素的模仿障礙。四、案例題（本大題共18分）案例分析：新納公司成立于1970年，最初只是一家通過郵購方式出售流行音樂磁帶的公司。后來，逐步增設了一家唱片公司、一家音樂發(fā)行公司、一間錄音棚以及一家出口公司。經(jīng)過佛朗德十余年的苦心經(jīng)營，憑借其低價市場策略，公司越做越大，之后依賴特許經(jīng)營，新納公司將業(yè)務發(fā)展到海外，至U1984年底，新納公司名氣也越來越大。在1985年初，克魯夫找到了佛朗德，建議兩人合伙建立一家航空公司?？唆敺驌碛幸患颐麨閁TDF勺皮包航空公司，曾申請從蓋特維克機場到新澤西州內瓦克機場的飛行許可，該機場尚未開設

16、到紐約的航線?？唆敺蜻€申請了另一條航線的飛行權，該航線自從兩年前萊克公司倒閉以來一直閑置著。另外，他也研究了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，咨詢了購買飛機的相關事宜。萬事俱備，只欠東風一一資金，于是，他找到了佛朗德。但新納公司的發(fā)展戰(zhàn)略一直是相關多元化，對于航空業(yè)來說，佛朗德是一無所知。而且，要想在航空業(yè)這個陌生的領域占一席之地，就必然需要一大筆投資，而這筆投資很可能將新納推向破產(chǎn)。盡管如此，這個極具誘惑性的提議還是深深的吸引著佛朗德一一這無疑是個拓展新業(yè)務的好時機。經(jīng)過一個星期的會談后，佛朗德和克魯夫決定合作。然而，兩人對新建的航空公司的戰(zhàn)略定位卻產(chǎn)生了不一致的意見.克魯夫最初的想法是

17、提供從倫敦到紐約的商務飛行服務。但佛朗德卻深感不安，他認為現(xiàn)在航空運輸業(yè)競爭激烈，想通過提供一般性的商務飛行服務是難以進入這個行業(yè)的。相反，他更傾向于平價航空公司的想法，因為薄利一直是新納奉行的經(jīng)營方針。而且詳細的調查使佛朗德堅信低價航空是一項具有挖掘潛力的服務：美國低價位航空公司一一人民快航，最近已成功地確立了它跨大西洋客運公司的市場地位，調查使佛朗德相信這一領域的市場容量足以支持兩家低價位航空公司，并且他還開始相信，開辦航空公司并非完全背離向相關商業(yè)領域擴展的原則。經(jīng)營低價位航空公司，其潛在的顧客群并未改變（他們年輕，流動性強，而且相對富足）。數(shù)年來，這些顧客在新納唱片商店購買其歌手的唱片

18、，近來他們乂開始購買新納的書籍、影碟，并觀看新納制作的影片。佛朗德很快做出了堅定的決策：航班應既有經(jīng)濟艙也有頭等艙，頭等艙必須是商業(yè)型的價位；為了既能載客乂能載貨，飛機必須是747型；飛機應采取租購方式；租購協(xié)議必須保證費用不受幣值波動影響。1985年4月，英國民用航空局簽批了新納航空公司從蓋特維克機場到內瓦克機場的飛行許可。7月，美國管理機構準許新納飛入美國境內。新納購置的飛機是747-200型，以前只有一位用戶，飛行記錄僅萬個小時。1985年7月22日,新納航空公司“蓋特維克機場一內瓦克機場”的首航起飛。飛機上購票乘客為數(shù)不多，只有65個人，卻滿載著記者、電視工作者、幾位名人，以及70箱香

19、檳灑。此次首航在全國的報刊上受到熱情而全面的報道。新納航空公司是一個善于循環(huán)利用設施、產(chǎn)品和服務三個平臺進行創(chuàng)新的公司。首先，維京公司推出了寬大的、向后傾斜的睡椅，使得商務艙的座位要比行業(yè)標準舒服一些。其次，新納公司提供了往返機場的運送服務（最開始用的是大轎車，后來是特殊設計的叫做“禮貌”的機場交通車）來提高商務艙旅客穿越市區(qū)到達機場的速度。通過這些產(chǎn)品平臺和服務平臺的創(chuàng)新，新納公司不僅吸引了大批行業(yè)中的商務艙乘客，也吸引了不少其他公司的經(jīng)濟艙乘客和頭等艙乘客。新納公司的價值創(chuàng)新使其獨樹一幟，并將這種態(tài)勢維持了很多年。隨著時間的推移，其他公司對新納公司的優(yōu)勢進行了模仿，他們的價值曲線逐漸向新納

20、公司的價值曲線靠攏。這時，新納公司乂開始了新一次的價值飛躍，這一次是從服務平臺開始。新納公司發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)顧客希望能夠充分利用起飛前和飛行中的時間。并希望經(jīng)過長時間的疲勞飛行后，在前往會議現(xiàn)場前，更換他們起皺的衣服，能夠精神煥發(fā)地參加會議。為此，新納公司設計了休息室，在里面，顧客可以熨平衣服，可以淋浴，可以享受按摩，也可以使用一流的辦公設備。這些服務能夠使繁忙的經(jīng)理充分利用時間，直接前往會議現(xiàn)場而無須先駐足旅館。這對顧客意味著極高的價值，也為新納公司帶來了高額的回報。價值創(chuàng)新的經(jīng)濟性帶來了一個正面的并且不斷加強的周期循環(huán)。新納航空公司就是這樣通過不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)理念，改變游戲規(guī)則，進而為顧客提供高品

21、質的價值。于是，公司的價值曲線提升了，公司在市場上的競爭優(yōu)勢也不斷得到增強。新納公司的行為已經(jīng)超越了原有的資產(chǎn)和能力的范圍，它通過持續(xù)的價值創(chuàng)新改變游戲規(guī)則，不是在原有的產(chǎn)品上面進行簡單改良，而是為顧客提供永遠領先的解決方案，最終占領市場。顧客對于新納航空公司愛心的回報就是使它成了本行業(yè)盈利最豐的航空公司。即使在“9.11”事件的陰影籠罩下，新納航空公司也能保持盈利。請結合戰(zhàn)略管理課程內容分析新納航空公司戰(zhàn)略管理過程告訴了我們一個什么道理？企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（二）參考答案一、名詞解釋（本大題共5小題，每題6分，共30分）1. 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略，乂稱業(yè)務戰(zhàn)略，是企業(yè)參與市場競爭的策略和方法。2

22、. 多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的發(fā)展擴張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務的基礎上增加新的、與原有產(chǎn)品和業(yè)務既非同種也不存在上下游關系的產(chǎn)品和業(yè)務。3. 戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時期內沿其經(jīng)營方向所預期到達的理想成果。4. 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在某一段時間內有關經(jīng)營方向的目標、線路、措施和經(jīng)營重點地選擇，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關全局的重大籌劃和謀略。5. 企業(yè)的使命企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的宗旨、哲學、信念、原則，是企業(yè)經(jīng)營者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。二、簡答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 宏觀環(huán)境分析的主要內容。宏

23、觀環(huán)境分析一般采用PES價析，P指政治（Politics）,E指經(jīng)濟（Economics）,S指社會（Society）,T指技術（Technology）。在分析一個企業(yè)所處背景的時候，通常是通過這四個因素來分析企業(yè)所面臨的狀況。2. 前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點。前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點是：當零售商利用企業(yè)的產(chǎn)品能夠獲得高額利潤時，企業(yè)通過前向一體化可以增加企業(yè)的利潤，也可以使企業(yè)控制銷售渠道以便消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。3. 職能戰(zhàn)略的特點。與企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略相比較，職能戰(zhàn)略具有以下特點：1專業(yè)性。由于企業(yè)職能的劃分是以專業(yè)化分工為基礎的，因此職能戰(zhàn)略具有很強的專業(yè)性特點。這就決定了職能戰(zhàn)

24、略的制定必須在有關專業(yè)人士的參與下進行。2從屆性。由于職能戰(zhàn)略對企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略起支撐作用，具有局部性和從屆性的特點，因此它必須服從并服務于企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略。3具體性。職能戰(zhàn)略是針對企業(yè)某一項職能活動制定的，因此具有很強的針對性。它比企業(yè)總體戰(zhàn)略更為明確、具體，是對企業(yè)各項職能活動的方向、目標、指導思想、政策與策略的具體說明。4. 戰(zhàn)略控制的特征。戰(zhàn)略控制的特征包括：1.整體性。2.可行性。3.靈活性。4.適應性。5.注重激勵。6.可預見性。三、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）1. 論戰(zhàn)略管理的特點。它與科學管理方式、行為科學管理方式相比具有以下特點:1著眼點和目標不

25、同科學管理方式和行為科學管理方式著眼于微觀局部和現(xiàn)實的管理實踐活動，追求現(xiàn)實的效率；戰(zhàn)略管理方式則著眼于宏觀整體和未來的管理實踐活動，追求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2運作內容不同科學管理方式側重于對職工操作工藝的科學設計和制度標準能力的發(fā)揮，行為科學管理方式側重于對職工行為動機的研究和激勵方法的運用，而戰(zhàn)略管理方式則側重于對企業(yè)資源的整合和核心能力的培育。3運作方法不同科學管理方式和行為科學管理方式在方法論上主要是對企業(yè)內部微觀的具體問題進行科學的實證，通過實證數(shù)據(jù)提出具體的工作方法，以提高工作效率。戰(zhàn)略管理方式既要研究科學的實證數(shù)據(jù),更要進行理性的分析,從企業(yè)與環(huán)境互動上把握企業(yè)的經(jīng)營和運作。戰(zhàn)略管理

26、也關注生產(chǎn)效率和職工的積極性等科學管理方式和行為科學管理方式所關注的問題，但是，它總是把這些問題提升到整體和全局的高度上進行認識和把握，而不是就事論事地討論這些問題。2. 論建立核心競爭力要素的模仿障礙。核心競爭力作為一個整體是不可模仿的，只有部分要素可以模仿，但如果別的企業(yè)模仿某些重要要素并重新組合,就可能對自己造成重大威脅。核心競爭力不可模仿，其原因在于以下三點：1核心競爭力的隱蔽性。模仿一個企業(yè)的能力要比模仿一個企業(yè)的有形及無形資源要難得多，這主要是因為企業(yè)的能力對外界來說是隱蔽不可見的。由于企業(yè)能力存在于企業(yè)做出決策以及管理過程的方式中,對外界人來說，彳艮難識別一個企業(yè)內部運作的實質，

27、因此也就難以模仿一個企業(yè)的能力。2核心競爭力的整體性。企業(yè)能力的隱蔽性這一特點對防止模仿可能是不充分的。理論上講，競爭者可以通過雇請一個企業(yè)的人員而竊取該企業(yè)的運營秘密。但是，企業(yè)的能力很少只存在于單個人身上，相反它是在一個獨特的公司環(huán)境中，是許多個人相互作用的方式或方法的產(chǎn)物。因此就有可能出現(xiàn)公司中沒有任何一個人熟悉企業(yè)的全部運作程序和方式的情況。在這種情況下，競爭對手從一個成功公司中雇請一些人員并不能保證它可模仿到關鍵的能力。3核心競爭力形成的路徑依賴性。一個企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)長期積累和自覺培育的結果，具有獨特的形成過程和條件。由于企業(yè)發(fā)展的個性化特征和時間的不可逆性，一個企業(yè)很難模仿

28、另外一個企業(yè)的成長道路。核心競爭力形成的這種路徑依賴性，也造成它的難以模仿性。企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（三）一、名詞解釋（本大題共5小題，每題6分，共30分）1. 戰(zhàn)略管理2. 企業(yè)使命3. 戰(zhàn)略控制4. 企業(yè)文化5. 差異化戰(zhàn)略二、簡答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 核心能力的特征。2. 建立SWOT®陣的主要步驟。3. 戰(zhàn)略實施的主要模式。4. 宏觀環(huán)境分析的主要內容。三、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）1. 試論戰(zhàn)略管理的過程。2. 論行業(yè)生命周期的特征。四、案例題（本大題共18分）美國可口可樂公司在2004年財富全球五白家最大公司中排名299位，200

29、3年營業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年營業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引進最先進流水線，推出非?？蓸贰．敃r決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應戰(zhàn),非常可樂是否血本無歸。如果價格戰(zhàn)或配送競爭，從企業(yè)實力角度，娃哈哈根本無力招架。經(jīng)權衡，娃哈哈決策層堅持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸?，實行職工隊伍以本土人才為依托，立足國內市場，并請專家構筑反報復障礙。障礙1：營銷戰(zhàn)略中融合民族性。非常可樂宣稱“非?？蓸?，中國人自己的可樂”。首先使國內消費者在心理上就有了極強烈的認同感，同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢延伸到了可樂消費市場中。而可口可樂一直

30、是美國人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國消費者去熱愛“自己的可樂”。障礙2:恰當?shù)氖袌鰬?zhàn)略取向。非?？蓸窙]有將其局限于市場份額的爭奪上，而是以擴大整個可樂市場寬度為目的，在此過程中填補市場空白以獲取可以接受的市場份額。非?？蓸肥袌龆ㄎ粸檗r(nóng)村市場，可口可樂為城市市場，沒有去觸動可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非?？蓸返某霈F(xiàn)會對整個產(chǎn)業(yè)有益，不會使可口可樂的銷售有過分的負面影響。障礙3:創(chuàng)造混合動機。娃哈哈努力倡導可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會以反對者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可防止使自己的銷售額縮減?；旌蟿訖C是指挑戰(zhàn)者為了抑制領導者進行報復，宣傳一些領導者認同的

31、策略，這樣，領導者如果對挑戰(zhàn)者做出報復，就會損害其自身既有戰(zhàn)略。面對非?？蓸返母偁帲煽诳蓸芬苍跈嗪鈱Σ??？煽诳蓸房紤]的主要因素有：因素1:考慮高報復成本?？煽诳蓸贩€(wěn)占中國碳酸飲料市場的半壁7工山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢形勢下采取全面削價或配送等代價高昂的報復行動，會對公司目前的利潤水平產(chǎn)生極有害的影響。而且娃哈哈是中國名牌，這位對手絕不會輕易退卻。對一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報復，一定是負和博弈。因素2:啟子博弈因素。如果產(chǎn)業(yè)中的競爭是在一些經(jīng)營理念成熟、有豐富的市場操作經(jīng)驗的企業(yè)之間展開，那么這些企業(yè)進行的可能是啟子博弈?？煽诳蓸纷鳛槭澜缙放浦?，如果與非?？蓸氛鏇_突，有損其

32、企業(yè)形象。因素3:讓其他品牌可樂去狙擊?？煽诳蓸奉A計白事可樂和其他品牌可樂不會袖手旁觀。白事可樂的價位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其他品牌可樂會從高、低價位兩個銷售取向破壞非?？蓸返倪M攻路線。根據(jù)你所學的戰(zhàn)略管理相關知識，請答復以下問題：（1）2004年6月，第一批非?？蓸返顷懨绹就潦袌?，直接到可口可樂家門口挑戰(zhàn)。你認為娃哈哈公司的反報復障礙是否繼續(xù)有效？為什么?（9分）（2）面對家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復手段迫使非?？蓸吠顺雒绹袌鰡?？你對可口可樂公司有何建議？（9分）企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（三）參考答案、名詞解釋（本大題共5小題，每題6分，共3

33、0分）1.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略的管理過程，是制定、實施和評價使組織到達其目標的跨功能決策的藝術和方法。2. 企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的宗旨、哲學、信念、原則，是企業(yè)經(jīng)營者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。3. 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指企業(yè)管理者采取一系列行動，使戰(zhàn)略實施工作與已制定的計劃盡可能一致。4. 企業(yè)文化企業(yè)文化是對企業(yè)理念和行為方式的總概括，它包括狹義的和廣義的兩種概念。狹義的企業(yè)文化概念是指以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)理念或意識形態(tài)。廣義的企業(yè)文化概念是指企業(yè)的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化的總和。5. 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

34、指依靠產(chǎn)品的質量、性能、晶牌、外觀形象、用戶服務的特色贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，有時也稱作對價格相對不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨特的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略。二、簡答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 核心能力的特征。1價值特征：創(chuàng)造獨特價值。2資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn)。對企業(yè)核心能力的投資是不可復原性投資，因此核心能力可以看作是企業(yè)的一種專門資產(chǎn)，具有資產(chǎn)專用性”的特征。3知識特征：核心能力以隱性知識為主。因為隱性知識不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復余而乂自成體系的緣故，核心能力才具有普遍模糊”的特點。因此，核心能力可以被認為是關于如何協(xié)調企業(yè)各種資源用途的知識形式”。2. 建立SWOT

35、®陣的主要步驟。1列出公司的關鍵外部時機。2列出公司的關鍵外部威脅。3列出公司的關鍵內部優(yōu)勢。4列出公司的關鍵內部弱點。5將內部優(yōu)勢與外部時機匹配，把作為結果的SO戰(zhàn)略填人格中。6將內部弱點與外部時機匹配并記錄得出的W破略。7將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8將內部弱點與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。3. 戰(zhàn)略實施的主要模式。西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理實踐中，總結出了以下五種不同的戰(zhàn)略實施模式。1指揮型模式。2變革型模式。3合作型模式。4文化型模式。5增長型模式。上述五種戰(zhàn)略實施模式各有利弊，各有其約束條件和適用范圍，在選擇時應充分考慮企業(yè)自身的實際狀況和特點。在企業(yè)管理的實踐中，

36、五種模式往往是交義或混合使用的。4. 宏觀環(huán)境分析的主要內容。宏觀環(huán)境分析一般采用PEST析，P指政治（Politics）,E指經(jīng)濟（Economics）,S指社會（Society）,T指技術（Technology）。在分析一個企業(yè)所處背景的時候，通常是通過這四個因素來分析企業(yè)所面臨的狀況。三、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）1.試論戰(zhàn)略管理的過程。在前面戰(zhàn)略管理的定義中，我們提到了戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，這個過程包括三個重要的組成部分，分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。1戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定主要包括確定企業(yè)任務，認活企業(yè)外部的時機與威脅，識別企業(yè)內部的優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略方案，選擇可供實施的戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略制定過程中所要決策的問題包括：企業(yè)要進入哪些新的業(yè)務領域企業(yè)需要放棄哪些業(yè)務？如何有效地配置資源？是否需要擴大經(jīng)營規(guī)模？是否需要采取多元化經(jīng)營？是否需要采取并購行動？如何防止?jié)撛诘膼阂饨庸?？是否需要展開跨國經(jīng)營？等等。2戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施要求企