廣州pmp1905二模專注高效進取共贏

1、2-001At the start of a project, a key resource plans to retire. What the project manager should do? A. Revise thework breakdown structure (WBS).B.Work with the sponsor to find a suitable replacement for the key resource. C.Negotiate with the functional manager to obtain to obtain an equal resource.

2、D.Update the risk register.在項目開始時，一名關(guān)鍵計劃退休。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A. 修訂工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。B. 與項目發(fā)起人合作，找到適合的替代C. 與職能經(jīng)理協(xié)商獲得一名同等相當D. 更新風險登記冊。遇風險，先查冊參考：D： 實施風險應(yīng)對：輸出：項目文件更新。一名關(guān)鍵風險，應(yīng)首先更新風險登記冊。計劃退休(還未退休)是新識別的風險厭惡者效用函數(shù)的導數(shù)小于零效用風險中立者風險追求者效用隨貨風險登記冊幣的增加，但增加率遞增。效用函數(shù)的導數(shù)大大風險于零。增加導致的效用增加大于損失導致的效用減少，因此更傾向于以求得高。貨幣房子小風險塌樓墻體門窗應(yīng)急儲備

3、頂梁頂蓋墻磚門窗戶天窗During a projects execution phase, the project manager realizes that a stakeholder is consistently late inresponding to sensitives. What should the project manager do?A. Log it in the risk register as a communication issue.B. Refer to the Control Communications process for an alternative

4、form of communication.C. Revise the communication channel being used in the communications management plan.D. Ask the project sponsor to address the issue with the stakeholder.項目相關(guān)方一直延遲答復敏感性電子郵件。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？在風險登記冊中。在項目執(zhí)行階段，項目經(jīng)理A.將其作為一個問題B.參閱監(jiān)督過程，獲得替代方式。C.修訂管理計劃中使用的D.請求項目發(fā)起人解決該項目相關(guān)方的問題。參考：B：可能影響技術(shù)選擇的因素

5、包括信息的敏感性和性。題目中說到敏感性電子郵件，說明需要采取相應(yīng)的安全措施，并在此基礎(chǔ)上選擇最合適的方式。項目經(jīng)理進行修訂，之后相關(guān)方一直延遲，首先要調(diào)整方式，如管理計劃中沒有合適的替代將其在風險登記冊中。10.1.3管理計劃管理：輸出項目管理子計劃之一描述將如何，結(jié)構(gòu)化、執(zhí)行與監(jiān)督項目， 以提高的有效性包括如下信息：相關(guān)方需求ØØ需要的信息，包括語言、傳遞信息的技術(shù)或方法ØØ格式、內(nèi)容、詳細程度等上報步驟隨項目進展，對 更新和優(yōu)化的方法管理計劃進行ØØ Ø發(fā)布信息的發(fā)布信息及告知收悉或做出回應(yīng)（如適用）的時

6、限和頻率通用術(shù)語表項目信息流向圖、工作流程、報告、會議計劃等制約因素項目狀態(tài)會議、項目團隊會議、網(wǎng)絡(luò)會議和電子郵件等的指南和模板ØØ負責相關(guān)信息的Ø ØØØØ負責信息發(fā)布的將要接收信息的或群體，包括他們的需要、需求和期望When the project starts, the project sponsor notifies the project manager that the cost control must be givenpriority. During the planning period, the proj

7、ect manager determines that parts manufactured by external suppliers are clearly required and unlikely to change. What type of contract should the project manager use for the supplier? AFixed Price Incentive Fee Contract （FPIF）BCost Plus Incentive Fee Contract（CPIF）CTime and Material Contract（T&

8、M） DFirm Fixed Price Contract（FFP）項目開始時，項目發(fā)起人通知項目經(jīng)理必須優(yōu)先考慮成本。在期間，項目經(jīng)理確定由外部供應(yīng)商制造的部件需求明確，不大可能發(fā)生變化。項目經(jīng)理應(yīng)該對該供應(yīng)商使用什么合同類型？A. 總價加激勵費用合同（FPIF）B. 成本加激勵費用合同（CPIF）C. 工料合同（T&M）D. 固定總價合同（FFP）參考：D：采用總價合同，買方需要準確定義擬采購的或服務(wù)。雖然可能范圍變更，但范圍變更通常會導致合同價格提高。固定總價合同（FFP）。FFP 是最常用的合同類型。大多數(shù)買方都喜歡這種合同，因為采購的價格在一開始就確定，并且不改變（除非工作范

9、圍發(fā)生變更）。合同類型12.1.1采購管理：輸入6. 組織過程資產(chǎn)合同協(xié)議類型名稱特點對買方風險適用條件總價合同固定總價(FFP)價格固定，不容易改變范圍最小范圍很明確總價加激勵費用(FPIF)有價格上限，對實現(xiàn)既定目標給予財務(wù)?？們r加價格調(diào)整(FP-EPA)保護買方和賣方免受外界不可控情況的影響。條件可能有變化(如通貨膨脹)成本補償合同成本加固定費用(CPFF)費用固定。最大成本加激勵費用(CPIF)事先商定分攤比例來/分擔節(jié)約/超出目標成本部分。成本加費用(CPAF)費用由買方來決定。工料合同屬于單價合同(T&M)兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同。固定價格，談判快P

10、roject progress overruns because of unpredictable project consolidation complexity and resource availability. Tomeet the project deadline, the functional manager requires the project manager to be online without testing. What should the project manager do in advance to avoid this situation?A. Manage

11、 Progress deviationsB. Managing riskC. Identify risksD. Identify quality issues由于不可項目經(jīng)理在的項目整合復雜性和可用性，導致項目發(fā)生進度超支。為了滿足項目期限，職能經(jīng)理要求測試情況下上線。若要避免這種情況，項目經(jīng)理事先應(yīng)該做什么？A. 管理進度偏差B. 管理風險C.識別風險D.識別質(zhì)量問題參考：C：避免項目在執(zhí)行過發(fā)生問題，需要項目風險管理，首先識別風險，然后分析和管理風險。A project manager is developing a project team with members from diffe

12、rent departments and have not workedtogether. Now, team members work together and trust one another.What development stage should the team expect to experience?A.Forming B.Performing C.Norming D.Storming項目經(jīng)理正在與不同公司部門工作的成員一起組建項目團隊。現(xiàn)在團隊成員一起工作并且彼此信任。團隊預期將經(jīng)歷下列哪一項組建階段？A.形成階段B.成熟階段C.規(guī)范階段D.震蕩階段參考：C：在規(guī)范階段，團

13、隊成員開始協(xié)同工作，并調(diào)整各自的工作習慣和行為來支持團隊，團隊成員開 始相互信任。團隊發(fā)展階段理論 StagesofTeamDevelopmentM 五階段通常按順序進行，也有可能階段逆轉(zhuǎn)，或者階段跳躍 階段的長短取決于團隊活力、團隊規(guī)模和團隊力Bruce Tuckman1965FormingStormingNormingPerformingAdjourning形成階段解散階段震蕩階段規(guī)范階段成熟階段n 開始認識n 開始了解項目和職責n 相互n不開誠布公n 團隊完成所有工作n團隊成員離開項目n 磨合期n 沒有凝聚力n 相互對立n 彼此競爭n 協(xié)同工作n 相互信任n 集體決策n 共同解決問題n

14、相互依靠n 完善階段n 彼此坦誠n 高效解決 問題Prior to the next meeting, a critical projects sponsor needs to know its high-level risks and major requirements.The sponsor wants to involve the stakeholders to ensure their levels of engagement, and to identify the main constraints based on the current environment.What sho

15、uld the project manager prepare first for the sponsor? A.Stakeholder registerB.Risk breakdown structure (RBS) C.Risk management planD.Stakeholders engagement assessment matrix下一次會議之前，一名關(guān)鍵項目發(fā)起人需要知道項目的級風險和主要需求。該項目發(fā)起人希望讓項目相關(guān)方參與，確保他們的參與程度，并根據(jù)當前環(huán)境識別主要制約因素。項目經(jīng)理首先應(yīng)該為發(fā)起人準備哪一項？A.相關(guān)方登記冊B.風險分解結(jié)構(gòu)C.風險管理計劃D.相關(guān)方參與

16、度評估矩陣參考：D：可以通過在相關(guān)方參與評估矩陣中相關(guān)方的當前參與程度，比較所有相關(guān)方的當前參與程度與計劃參與程度（為項目所需的），識別出當前參與程度與所需參與程度之間的差距。項目經(jīng)理可以通過給發(fā)起人提供相關(guān)方參與評估矩陣來讓發(fā)起人了解項目相關(guān)方參與程度相關(guān)信息。 數(shù)據(jù)表現(xiàn) 相關(guān)方參與度評估矩陣 干系人的參與（Stakeholderengagement）對項目的 應(yīng)該比較所有干系人的當前參與程度與計劃參與程度 參與程度分類： 不了解Unaware 不知道項目及其潛在影響。Resistant 知曉項目和潛在影響， 中立 Neutral變更 知曉項目，既不支持，也不 支持 Supp

17、ortive 知曉項目和潛在影響，會支持項目工作及其成果Leading 知曉項目和潛在影響，積極參與以確保項目取得相關(guān)方參與評估矩陣 StakeholdersEngagementAssessmentMatrix C當前參與程度（Currentengagement） D所需參與程度（Desiredengagement）低參與程度高項目團隊基于可獲取的信息，確定項目當前階段所需要的相關(guān)方參與程度。相關(guān)方不知曉中立支持相關(guān)方1CD相關(guān)方2CD相關(guān)方3DCA property management team advises that their existing office building has

18、 reached its capability. A project managerhas already started acquiring resources for a new project, which will include outsourced providers and a few external contractors.Which of the following should the project manager consider?A. Forming virtual teams working from multiple locationsB. Allowing t

19、eam members to work from remote locations C.Scheduling team members to work in different shifts, hours, or days D.Submitting a request to relocate the project team物業(yè)管理團隊通知他們的現(xiàn)有辦公大樓已經(jīng)達到其容量。項目經(jīng)理已經(jīng)開始為新項目招募，包括外包提供一些外部承包商。項目經(jīng)理應(yīng)考慮下列哪一項？A.組建虛擬團隊，從多個地點工作團隊成員在地點工作B.C.安排團隊成員在不同班次、時間或日期工作D.提交一份請求，重新安排項目團隊的工作地點

20、參考：A：虛擬團隊的使用為招募項目團隊成員提供了新的可能性。虛擬團隊可定義為具有共同目標、在完成角色任務(wù)的過網(wǎng)絡(luò)會議和很少或沒有時間面對面工作的一群人?，F(xiàn)代會議等）使虛擬團隊成為可行。技術(shù)（如電子郵件、會議、社交、 虛擬團隊VirtualTeams 具有共同目標、在完成 適用于：任務(wù)的過很少或沒有時間面對面工作的一群人。在組織內(nèi)部地處不同地理位置的員工之間組建團隊；為項目團隊增加特殊技能，即使相應(yīng)的將在家辦公的員工納入團隊；不在同一地理區(qū)域；在工作班次、工作小時或工作日不同的員工之間組建團隊；將行動不便者或殘疾人納入團隊；執(zhí)行那些原本會因差旅費用過被擱置或取消的項目；節(jié)省員工所需

21、的辦公室和所有實物設(shè)備的開支。虛擬團隊中，變得尤為重要During a projects execution phase, a new project manager joins the team. The project manager learns that keystakeholders have verified and accepted some deliverables, but there are some ongoing negotiations regarding acceptance criteria of other deliverables.To what should

22、 the project manager refer to obtain stakeholders accept the other deliverables?A. Change management planB. Quality management plan C.Performance metrics D.Requirements traceability matrix在項目執(zhí)行階段，一名加入團隊。項目經(jīng)理得知關(guān)鍵相關(guān)方已經(jīng)確認和接受一些可交付成果，但還存在關(guān)于其它可交付成果驗收標準的協(xié)商。若要獲得項目相關(guān)A.變更管理計劃B.質(zhì)量管理計劃C.績效測量指標D.需求跟蹤矩陣其它可交付成果的驗收

23、，項目經(jīng)理應(yīng)參閱哪一份文件？參考：B：可交付成果驗收標準即項目的質(zhì)量要求，應(yīng)參考質(zhì)量管理計劃。When a project manager informs the sponsor that the project is behind schedule, the sponsor insists that scopemust be reduced to meet the deadline. The project manager believes that the project should be delivered later with full scope.What should the p

24、roject manager do next? A.Accept the project sponsors demands.B. Ask the project team for a solution.C. Maintain the original scope, but deliver later than planned.D. Ask key stakeholders to make the final decision.當項目經(jīng)理通知項目發(fā)起人項目落后于進度計劃時，項目發(fā)起人堅持消減范圍以滿足項目期限。項目經(jīng)理不同意，認為項目應(yīng)延遲交付全部范圍。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A. 接受項目發(fā)起人的

25、要求。B. 要求項目團隊提供解決方案。C. 保持原始范圍，但比計劃晚交付。 D.要求關(guān)鍵項目相關(guān)方做出最終決策。參考：D：消減范圍即變更項目范圍基準，需要 CCB 批準。范圍與范圍變更范圍范圍根據(jù)范圍基線測量可交付成果，確保項目保持在軌道上。即： 從項目管理計劃清晰定義范圍 對照需求跟蹤矩陣確認范圍 運用偏差分析技術(shù)，對照范圍基線測量項目績效，決定是否需要預防或糾正措施 確定范圍變更對時間、預算、質(zhì)量和配置方面的影響管理范圍變更提出變更請求：；評估影響；交由客戶/組織/CCB評估；批準或拒絕。對引起變更的因素施加影響；變更造成的后果。范圍變更的來源一個外部；最初制定范圍時(包括范圍和項目范圍)

26、存在的一個或漏洞；一項增值變更。范圍變更請求的形式：必須是正式的(Formal)A construction company has been engaged by a consortium of investors to build a block of apartments. Theconstruction company plans to subcontract some of the work; however, they are very concerned about the profitability of the venture due to falling market va

27、lues of property.What is the best type of contract for the project manager to agree to with the subcontractors? A.Cost-plus-fixed-feeB.Time and materialC.Fixed-price with economic price adjustment D.Cost-plus-incentive-fee施工公司已經(jīng)被一個投資者體聘請來建設(shè)一幢公寓樓。施工公司計劃將某些工作分包出去；但是，由于房地產(chǎn)市場價值下跌，他們十分關(guān)心企業(yè)的A.成本加固定費用合同B.工

28、料合同性。項目經(jīng)理與分包商簽訂的最佳合同類型是什么合同？C.總價加價格調(diào)整合同D.成本加激勵費用合同參考：C：實施公司是買方，市場價格波動，考慮價格因子調(diào)整，因此這里選擇C，總價加價格調(diào)整合同12.1.1采購管理：輸入6. 組織過程資產(chǎn)合同協(xié)議類型名稱特點對買方風險適用條件總價合同固定總價(FFP)價格固定，不容易改變范圍最小范圍很明確總價加激勵費用(FPIF)有價格上限，對實現(xiàn)既定目標給予財務(wù)。總價加價格調(diào)整(FP-EPA)保護買方和賣方免受外界不可控情況的影響。條件可能有變化(如通貨膨脹)成本補償合同成本加固定費用(CPFF)費用固定。最大成本加激勵費用(CPIF)事先商定分攤比例來/分擔

29、節(jié)約/超出目標成本部分。成本加費用(CPAF)費用由買方來決定。工料合同屬于單價合同(T&M)兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同。固定價格，談判快A project team member fails to complete timesheets in accordance with the communication management plan. Theteam member has no valid reason for this. What should the project manager do?A. Escalate it to the sponsor.B

30、. Evaluate the impact on the project schedule.C. Remind the team member of the need to follow correct procedure.D. Delegate another team member to complete the timesheets.一名項目團隊成員未能按照么做？A. 將問題上報給發(fā)起人。B. 評估對項目進度計劃的影響。管理計劃完成時間表。該團隊成員沒有這么做的正當理由。項目經(jīng)理應(yīng)該怎C.提醒該團隊成員需要遵循正確的程序。D.委派另一名團隊成員完成時間表。參考：B：發(fā)現(xiàn)問題首先評估影響。

31、The customer approved the final product, and the project manager received reports from all departments. Whatshould the project manager do next?A. Review the communications management plan, and share the final project report.B. Conduct the Close Procurements process, and document lessons learned.C. S

32、chedule an end-of-project review meeting, and release the resources.D. Schedule a meeting with all team members to celebrate the projects success.客戶批準了最終，項目經(jīng)理收到所有部門的報告。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.查看管理計劃，并共享最終項目報告。B.執(zhí)行結(jié)束采購過程，并經(jīng)驗教訓。C.安排一次項目結(jié)束會議，并解散。經(jīng)驗總結(jié)報告D.安排一次所有團隊成員參加的會議，慶祝項目。參考：D：指南- 最終可交付成果已經(jīng)移交給客戶，并且收集了項目文檔

33、，慶功會之后再解散團隊。4.7.2 結(jié)束項目或階段：T&T用于開展行政收尾活動（administrativeclosureactivities）由相關(guān)確保項目或階段收尾符合使用標準 數(shù)據(jù)分析可用于項目收尾的分析技術(shù)有回歸分析趨勢分析 會議參與者：團隊成員、參加項目或受項目影響的干系人會議類型：收尾報告會、客戶總結(jié)會、經(jīng)驗教訓總結(jié)會，以及慶祝會。A project manager is working on a project involving multiple stakeholders in a dynamic environment. As

34、 a result,stakeholders interest levels are inconsistent.What should the project manager do to understand stakeholders interests? A.Perform a communication requirements analysis.B.Implement a mandatory, weekly stakeholder meeting. C.Update the stakeholder register.D.Use the pull communication method.

35、項目經(jīng)理正在開展一個涉及動態(tài)環(huán)境中多名項目相關(guān)方的項目。結(jié)果，項目相關(guān)方的利益水平不一致。若要了解項目相關(guān)方的利益，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.執(zhí)行需求分析。B.召開強制性、每周一次的項目相關(guān)方會議。C.更新相關(guān)方登記冊。D.使用拉式方法。參考：C：相關(guān)方登記冊是識別相關(guān)方過程的主要輸出，用于已識別的相關(guān)方的所有詳細信息，包括評估信息。主要需求、主要期望、對項目的潛在影響、與生命周期的哪個階段最密切相關(guān)。應(yīng)定期查看并更新相關(guān)方登記冊，因為在整個項目生命周期中相關(guān)方可能發(fā)生變化，也可能識別出新的相關(guān)方。13.1.3 識別干系人：輸出 相關(guān)方登記冊相光方登記冊用于已識別相關(guān)方的信息，包

36、括但不限于：姓名、組織職位、地點、評估信息方式，以及在項目中扮演的主要需求、主要期望、影響項目成果的潛力、最能影響或沖擊的階段相關(guān)方分類內(nèi)部或外部，作用、影響、權(quán)力或利益，、下級、或橫向應(yīng)定期查看并更新干系人登記冊，因為在整個項目生命周期中干系人可能發(fā)生變化，也可能識別出新的干系人示例：相關(guān)方登記冊相關(guān)方登記冊項目名稱項目編號序號職務(wù)部門/ 管理信息合同信息影響主要需求主要期望影響(1- 5)項目中的項目中的職責分類123The sponsor of a software development project casually informs the project manager comm

37、unications product willsoon be implemented across the organization. What should the project manager do? A.Update the communications management plan.B. Inform the stakeholders about the new product.C. Instruct the project team to send project updates through the new product.D. Wait to receive formal

38、notification.軟件開發(fā)項目的發(fā)起人很隨意地通知項目經(jīng)理，一個新將很快在整個組織實施。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.更新管理計劃。B.向項目相關(guān)方通知新C.指示項目團隊在新 D.等待接收正式通知。過項目更新信息。參考：D：更新項目管理計劃需要走整體變更流程，最好等待收到正式。范圍與范圍變更范圍范圍根據(jù)范圍基線測量可交付成果，確保項目保持在軌道上。即： 從項目管理計劃清晰定義范圍 對照需求跟蹤矩陣確認范圍 運用偏差分析技術(shù)，對照范圍基線測量項目績效，決定是否需要預防或糾正措施 確定范圍變更對時間、預算、質(zhì)量和配置方面的影響管理范圍變更提出變更請求：；評估影響；交由客戶/組織/CCB評估；批準

39、或拒絕。對引起變更的因素施加影響；變更造成的后果。范圍變更的來源一個外部；最初制定范圍時(包括范圍和項目范圍)存在的一個或漏洞；一項增值變更。范圍變更請求的形式：必須是正式的(Formal)During the final testing phase, a new project manager requests assistance from subject matter experts (SMEs) toresolve an urgent yield issue with the project. What should be used? A.Expert judgmentB. Ishik

40、awa diagramC. Quality management planD. Control chart在最終測試階段，A.B.C. 質(zhì)量管理計劃請求主題（SME）協(xié)助解決的一個緊急產(chǎn)量問題。應(yīng)使用哪一項？圖D.參考：A：請求主題（SME）協(xié)助解決問題屬于。4.1.2 制定項目章程：工具與技術(shù)（ExpertJudgment）1.用于評估制定項目章程的輸入可用于本過程的所有技術(shù)和管理細節(jié)具有專業(yè)知識或受過專業(yè)培訓的任何小組或個人，都可以提供來源組織內(nèi)的其他部門顧問干系人，包括客戶或發(fā)起人專業(yè)與技術(shù)行業(yè)團體主題PMO（Subjectmatterexperts,SME）In a construct

41、ion project, subject matter experts (SMEs) have differing opinions about how to identify potentialproject risks regarding construction materials. To identify the risks, the project manager shouldSMEs use which of the following? A.Delphi technique B.BrainstormingC.InterviewingD.Root cause analysismen

42、d that the在一個施工項目中，主題（SME）對如何識別材料方面的潛在項目風險持有不同意見。若要識別風險，項目經(jīng)理應(yīng)建議 SME 使用下列哪一項？技術(shù)A.B.頭腦風暴法C.訪談D.根本參考分析：A：可用于風險識別的信息收集技術(shù)包括技術(shù)，技術(shù)是組織達成一致意見的法。項目風險參與其中。組織者使用問卷就重要的項目風險征詢意見，然后對的答卷進行歸技術(shù)有助于納，并把結(jié)果反饋給做進一步評論。這個過程反復幾輪后，就可能達成一致意見。減輕數(shù)據(jù)的偏倚，防止任何個人對結(jié)果產(chǎn)生不恰當?shù)挠绊?。During a risk management meeting, a team member identifies t

43、hat a critical supplier will likely go out of business. Lossof this supplier will prevent delivery of the den product. The team reviews and updates the critical component specifications necessary to quality an alternative supplier.What risk response strategy is being used? A.AvoidB.Transfer C.Mitiga

44、te D.Accept在風險管理會議期間，一名團隊成員識別到一個關(guān)鍵供應(yīng)商將可能停業(yè)。失去這個供應(yīng)商將無法交付最終。團隊A.回避B.轉(zhuǎn)移C.減輕D.接收參考并更新必要的關(guān)鍵組件規(guī)格，用于評估替代供應(yīng)商是否符合資格。這使用的是什么風險應(yīng)對策略？：C：出處：1. 減輕措施包括采用較簡單的流程，進行次測試，或者選用更可靠的賣方；2. 若直接更換合規(guī)供應(yīng)商，則應(yīng)選擇C，注意區(qū)分減輕&避免。 威脅（消極風險）應(yīng)對策略 1/2上報Escalate不在項目范圍內(nèi)，或應(yīng)對措施超出權(quán)限。規(guī)避Avoidance采取行動消除威脅，或避免威脅的影響。措施：消除威脅的；如改變計劃

45、；改變策略；縮小范圍，等， 如：縮小范圍，回避高風險活動。增加或延長工期。采用熟悉的方法。盡量不用不熟悉的分包商。轉(zhuǎn)移Transference將后果連同應(yīng)對的責任轉(zhuǎn)移給第承擔。（不是消除風險）措施：采取行動，如：在財務(wù)風險上方法有：保險，履約保，擔保書，保合同本身可以將詳細、明確的責任轉(zhuǎn)移給第。 威脅（消極風險）應(yīng)對策略 2/2減輕Mitigation采取措施降低威脅發(fā)生的概率和/或影響（到可接受的臨界點）及早采取措施比事后努力彌補要有效得多。措施：簡單的流程的檢測選擇更可靠的賣方。原型開發(fā)接受Accept承認威脅存在，但不主動采取措施。用于低優(yōu)先級或無有效措施?？梢允腔蛑鲃拥?/p>

46、。地接受不主動采取措施，只需定期； 最常見的主動接受策略是建立應(yīng)急儲備，安排一定的時間、資金或資源來應(yīng)對威脅。A project requiring detailed information exchanges among technical departments has teams situated in differentlocations. Some team members are inexperienced with the proposed communication system. What should the project manager use to address t

47、his?munications management plan munication skillsC.Project communication channelsmunication technology一個項目需要在技術(shù)部門之間進行詳細信息交流，項目團隊位于不同位置。一些團隊成員對提議的統(tǒng)沒有經(jīng)驗。項目經(jīng)理應(yīng)該使用什么來解決這個問題？系管理計劃技能A.B.C.項目D.技術(shù)參考：D：從簡短的談話到冗長的會議，從簡單的文件到可的廣泛資料（如進度計劃、數(shù)據(jù)庫和），都是項目團隊可以使用的技術(shù)。需要確認團隊將面對面工作或在虛擬環(huán)境下工作，成員將處于一個或多個時區(qū)，他們是否使用多種語言，以及是否存在影響

48、的其他環(huán)境因素。信息的形式正式的非正式的口頭方式，報告，匯報， 談判，會議談話，打招呼方式合同，報告，會議紀要，報表， 備忘錄，筆記，便條非語言手語，信號燈，音樂表情，聲調(diào)，擁抱， 握手，傳真，面對面，快遞方式比較方式特點適用場景正式適合保存、內(nèi)容不走樣、有格式要求根據(jù)合同進行的：終止與某供應(yīng)商的合作正式口頭速度快，不易保存，需要很多條件項目啟動會非正式口頭效率高某個團隊成員表現(xiàn)不太好非正式適合保存，格式?jīng)]有要求團隊成員的筆記、便條、即時貼可以采用不同的表達方式，正式或非正式，取決于具體的實例。形式Communication Type情 景類型更新項目計劃正式向管理層報告正式口頭試圖解決一個復

49、雜的問題正式交談非正式合同變更正式通知某個團隊成員其不良表現(xiàn)（首次）非正式口頭通知某個團隊成員其不良表現(xiàn)（第2次）正式安排會議非正式闡明某個工作包正式申請額外的非正式口頭試圖發(fā)現(xiàn)問題的根本非正式口頭發(fā)郵件以獲得問題的澄清或說明非正式舉辦里程碑聚會非正式口頭安排投標者大會正式口頭While reviewing a graphic representation of a projects progress, the project manager sees a parameter thatperiodically crosses upper and lower baseline figures.

50、What is the project manager reviewing? A.Control chartB. Run chartC. Pareto diagramD. Scatter diagram在查看項目進度的圖表表示時，項目經(jīng)理看到一個周期性哪一項？上下基準數(shù)字的參數(shù)。項目經(jīng)理正在查看圖A.B.趨勢圖C.帕累托圖D.散點圖參考：A圖是按時間順序展示過程數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)與既定的：界限相比較的一種圖形。圖有一條中心線，有助于觀察圖中的數(shù)據(jù)點向兩邊界限偏移的趨勢。七點原則與失控七點原則單邊連續(xù)七點特殊七點原則七點連續(xù)單調(diào)上升或下降規(guī)格上限上限均值下限規(guī)格下限超出線In a constru

51、ction project, the project manager identifies certain risks in the chart. How much additional fundsshould the project manager request if all three risks occur? A.130, 00 dollarsB. 5, 00 dollarC. 5, 00 dollarsD. 5, 00 dollars在一個施工項目中，項目經(jīng)理識別到圖表中的某些風險。如果所有三個風險全部發(fā)生，項目經(jīng)理應(yīng)請求多少額A.130,00 B.375,00 C.275,00 D

52、.175,00金？參考：D：80000*25%-100000*10%*5%=17500決策定義決策節(jié)點機會節(jié)點凈路徑價值輸入：每個方案的成本輸出：作出的決策輸入：情景概率,發(fā)生后的輸出：預期貨幣值 EMV計算：沿每條路徑把收入減去成本決策待定EMV=0.6×8000+0.4×(-3000)=3600萬強需求(200008000萬考慮需求情況下建造新廠的EVM60%)2000012000 8000-3000萬40%900012000 -300060%7000萬120005000 7000決策的EVM=4600萬(取較大值)40%考慮需求情況下升級舊廠的EVM1000萬60005000 1000擴建舊廠(投資5000萬)新建或擴建建造新廠(投資12000萬)EMV=0.6×7000+0.4×