(原創(chuàng)論文)如何提高中小企業(yè)的核心競爭力

1、如何提高中小企業(yè)的核心競爭力060297240 翟賀青指導(dǎo)老師 XXX 教授引言改革開放以來， 我國中小企業(yè)得到了不斷的發(fā)展， 中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了極其重要的作用。然而，在這些眾多的中小企業(yè)中， 為什么有些企業(yè)能長盛不衰, 發(fā)展壯大 , 而有些企業(yè)只是曇花一現(xiàn)? 究其原因，關(guān)鍵在于企業(yè)是否擁有長期的競爭優(yōu)勢。在我國，中小企 業(yè)普遍存在著一些問題， 主要表現(xiàn)為生產(chǎn)設(shè)備落后 , 勞動生產(chǎn)率不高 , 自身經(jīng)營管理水平較低, 技術(shù)落后等，這些因素造成企業(yè)活力不足, 經(jīng)濟(jì)效益低下 , 缺乏市場競爭。作為中小企業(yè)，要想在激烈的市場競爭中贏得自己的一片立足之地， 就必須培育自己的核心競爭力。 因此，

2、本文就從核心競爭力這方面談?wù)勚行∑髽I(yè)的發(fā)展問題。1 中小企業(yè)提高核心競爭力的必要性1.1 核心競爭力的內(nèi)涵核心競爭力是指企業(yè)在長期發(fā)展中形成的， 難以被其它企業(yè)模仿和替代，使企業(yè)在市場競爭中保持競爭優(yōu)勢并取得主動的核心能力。 企業(yè)的核心競爭力是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事。沒有核心競爭力， 就不可能有持久的競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢，就不可能與同行抗衡， 這已是當(dāng)今各國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家和學(xué)者所達(dá)成的共識。企業(yè)一旦擁有核心競爭能力 , 就會使企業(yè)形成長期優(yōu)勢 , 推動企業(yè)的長久發(fā)展， 使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 美國密執(zhí)根大學(xué)商學(xué)院教- 3 -授提出的“樹型理論”就生動形象地揭示了什么是企業(yè)

3、核心競爭力。 “企業(yè)好比一棵大樹，核心能力就像樹根，核心技術(shù)就像樹干，產(chǎn)品 就像樹枝，果實和葉子才是樹上的最終產(chǎn)品。 沒有根部的營養(yǎng)和水分， 樹干就會枯萎，果實和葉子蕩然無存，正因為有了根部提供水分，維 系生命，穩(wěn)固樹身，才確保了樹干的體魄不斷的強(qiáng)壯，葉子和果實才 能生長和成熟豐潤，因為枝繁葉茂大樹參天，所以它能笑傲風(fēng)雨”。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)所擁有的 , 能夠創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益并難以被競爭對手模仿的獨(dú)特能力 , 它是企業(yè)建立和保持優(yōu)勢的必要條件，是中小企業(yè)發(fā)展的根本保證， 是企業(yè)從技術(shù)到產(chǎn)品， 從管理到戰(zhàn)略綜合素質(zhì)的核心體現(xiàn)。 培育和發(fā)展中小企業(yè)的核心競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。1.2 發(fā)展中小企

4、業(yè)核心競爭力的必要性1.2.1 過剩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，需要企業(yè)培育其核心競爭力在短缺經(jīng)濟(jì)時代， 盡管中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)含量低 , 產(chǎn)品檔次低, 但由于產(chǎn)品供不應(yīng)求 , 中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品仍然能銷售出去并在市場中具有一定的優(yōu)勢。 在市場經(jīng)濟(jì)體制日益完善的今天， 產(chǎn)品往往供過于求 , 產(chǎn)品已逐步從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。而且隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步， 我國中小企業(yè)在市場競爭中的原有優(yōu)勢正在逐步消失。中小民營企業(yè)無論在資金、 規(guī)模、人力上都不具有優(yōu)勢 , 因此, 要想在諸多大中型企業(yè)夾縫中生存發(fā)展的話 , 中小民營企業(yè)必須具有別人無法比擬的、獨(dú)特的核心競爭能力。因此，培育自己的獨(dú)特優(yōu)勢是中小企業(yè) 增強(qiáng)其競爭力

5、的關(guān)鍵，中小企業(yè)可根據(jù)自己的運(yùn)行與環(huán)境特點, 采取各種形式如加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化工作力度培育自身的核心競爭力。1.2.2 核心競爭力是企業(yè)占領(lǐng)市場的基礎(chǔ)在當(dāng)今激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，市場就是企業(yè)的命根，占領(lǐng)市場，企 業(yè)就有希望和前途，失掉市場，企業(yè)就面臨衰敗。每個成功企業(yè)的背 后，都有著其獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。如美國可口可樂公司的總裁夸口說： 即使它的公司暫時突然垮掉，但是只要“可口可樂”牌子還在，一夜 之間，又可以使他起死回生。因為“可口可樂”品牌的無形資產(chǎn)極具 有競爭力； 麥當(dāng)勞的核心競爭力在于相同的標(biāo)準(zhǔn)化能力； 奔馳公司的核心競爭力在于他的機(jī)器設(shè)計能力； 豐田的核心競爭力在于他的精益生產(chǎn)能力；美國安利公司的核

6、心競爭力在于產(chǎn)品的研發(fā)和營銷方式的 創(chuàng)新。而對于中小企業(yè)來說，要想做大做強(qiáng)，在市場中不被吞掉，就 更應(yīng)該占領(lǐng)市場， 擁有自身獨(dú)特的核心競爭力。 比如我國青島海爾集團(tuán)原本是一家虧損面臨倒閉的小廠，從 1984 年至今短短二十多年， 成為家電行業(yè)的龍頭老大， 發(fā)展成為跨國企業(yè)集團(tuán)， 呈現(xiàn)急速發(fā)展的旺盛勢頭， 根本原因在于它有獨(dú)特的核心競爭力技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)事實證明，核心競爭力是企業(yè)占領(lǐng)市場的基礎(chǔ)，是企業(yè)制勝的法寶。1.2.3 核心競爭力是企業(yè)維持長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)加入 WTO后，國外的商品可以長驅(qū)直入我國的消費(fèi)市場, 這使得中小企業(yè)受到很大的沖擊。同時，國內(nèi)市場的競爭將更加激烈。近幾 年來，我國的中

7、小企業(yè)之所以能較快發(fā)展，很大程度上得益于關(guān)稅壁壘的調(diào)節(jié)和政府的宏觀調(diào)控能力。 而入世后，關(guān)稅降低以至逐步取消， 外國產(chǎn)品將以質(zhì)優(yōu)價廉贏得國內(nèi)的消費(fèi)者， 這無疑是給中小企業(yè)更多的挑戰(zhàn)。面對經(jīng)濟(jì)全球化和加入 WTO的挑戰(zhàn)， 沒有核心競爭力的中小企業(yè)遲早會在激烈的市場競爭中被淘汰。 核心競爭力一種特殊的看不見摸不著的“知識和能力” ，在企業(yè)的成長過程中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。在產(chǎn)品生命周期日漸縮短和企業(yè)經(jīng)營日益國際化的今天，競爭成功不再被看作是轉(zhuǎn)眼即是的產(chǎn)品開發(fā)和市場戰(zhàn)略的結(jié)果，而是企業(yè)具有不斷開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場的特殊能力的體現(xiàn)。 企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢是單個企業(yè)擁有的比競爭對手更加卓越有效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活

8、動和解決各種難題的能力?，F(xiàn)實的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平優(yōu)勢只不過是企業(yè)發(fā)揮智力資本潛力的產(chǎn)物。 作為企業(yè)長期競爭基礎(chǔ)的核心能力必須具有如下特征：價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、不可模仿性、不可交易性、難于替代性。企業(yè)的某一產(chǎn)品或某一方面具有一定的優(yōu)勢，并 不代表企業(yè)就一定具有較強(qiáng)的核心能力， 只有在這種產(chǎn)品和技術(shù)使競爭對手在一個較長時期內(nèi)難以超越而得以保持時， 才是企業(yè)真正的核心能力的體現(xiàn)。 因此企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不在于產(chǎn)品，而在于支撐其產(chǎn)品的核心技術(shù)能力。1.2.4 核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉核心競爭力是企業(yè)擴(kuò)展和做大市場的發(fā)展能力。 在我國眾多的中小企業(yè)中，為什么有些企業(yè)能長盛不衰 , 發(fā)

9、展壯大 , 而有些企業(yè)只是曇花一現(xiàn)?究其原因，關(guān)鍵在于企業(yè)是否擁有長期的競爭優(yōu)勢。在經(jīng)濟(jì) 全球化的時代， 由于產(chǎn)品壽命周期的日漸縮短， 競爭成功的關(guān)鍵在于企業(yè)是否擁有不斷開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場的特殊競爭能力。企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢來源于優(yōu)于競爭對手的核心競爭力。 只有培育中小企業(yè)的- 4 -核心競爭力 , 才能帶動企業(yè)各方面的發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造出持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的核心競爭力具有明顯的異質(zhì)性， 它是企業(yè)的一筆無形資產(chǎn)， 一方面不僅企業(yè)管理人員難以識別和實施， 外部競爭者也難以復(fù)制和模仿，從而使得擁有某方面核心競爭力的企業(yè)長期保持與其他企業(yè)不 同的個性特點，氣質(zhì)、品位，形成企業(yè)自身的特點；另一方面由于市

10、 場的長期檢驗，它易于為消費(fèi)者所識別， 從而獲得消費(fèi)者的特殊青睞， 因此會推動企業(yè)實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。 制造假冒偽劣商品的廠商， 由于沒有獨(dú)特的核心競爭力，注定壽命不長就是這個道理。改革開放以來 , 我國的市場經(jīng)濟(jì)得到了不斷的發(fā)展，市場發(fā)揮著越來越重要的作用 , 市場經(jīng)濟(jì)就是競爭經(jīng)濟(jì)，沒有競爭力的企業(yè)必將被市場淘汰。我國經(jīng)濟(jì)體制越來越完善，市場越來越規(guī)范, 任何企業(yè)不可能通過 鉆空子 來獲得發(fā)展。 同時，隨著國有企業(yè)改革的不斷深入, 中小企業(yè)將面臨更多競爭對手的挑戰(zhàn)。在這種條件下，僅僅靠以往的競爭力是很難與對手競爭的 , 必須培育競爭對手不易模仿的核心競爭能力。2 影響我國中小企業(yè)核心競爭力提

11、高的因素分析改革開放以來， 我國中小企業(yè)得到了不斷的發(fā)展， 中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用， 中小企業(yè)的生存和發(fā)展越來越受到人們的關(guān)注。但是，目前我國中小企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢卻不容樂觀。如果按核 心競爭力的特征來考察我國中小企業(yè)， 稱得上擁有核心競爭力的企業(yè)可以說是屈指可數(shù)。 因此大多數(shù)中小企業(yè)在市場競爭中往往是曇花一現(xiàn)，淘汰率極高。有資料顯示， 中國中小企業(yè)的平均壽命只有 2.9 歲，- 5 -比中國企業(yè)的平均壽命6.5 7 歲短了 3 倍多，與世界500 強(qiáng)企業(yè)的平均壽命 40 50 歲相比，要差十幾倍。究其原因，有多方面的因素， 但普遍存在的一個問題就是缺乏核心競爭力。 影響企業(yè)核心競爭

12、力提高的因素主要表現(xiàn)在以下幾個方面：2.1 對企業(yè)的戰(zhàn)略管理缺乏正確的認(rèn)識和定位每個企業(yè)都想做強(qiáng)做大， 特別是對于中小企業(yè)來說， 這種愿望更加強(qiáng)烈。企業(yè)戰(zhàn)略定位表明了企業(yè)未來的前進(jìn)方向、 自己的業(yè)務(wù)定位、計劃發(fā)展的能力。 戰(zhàn)略的制定往往能夠決定一家企業(yè)的命運(yùn)。 從目前來看，我國絕大部分中小企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略意圖，普遍存在著重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略、依賴經(jīng)驗決策的思維定式， 從而導(dǎo)致了其經(jīng)營的盲目性、投機(jī)性和隨意性。在有限的市場上運(yùn)作，提供有限的產(chǎn)品或服務(wù)，相 對于大企業(yè)而言， 戰(zhàn)略定位尤其重要。 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論也告訴我們 , 企業(yè)的經(jīng)營管理理念及發(fā)展方向, 很大程度上取決于企業(yè)具有戰(zhàn)略性、前瞻性的發(fā)展

13、規(guī)劃 , 它是企業(yè)生死攸關(guān)的重大決策。2.2 有限的資源分散，跌入多元化的陷阱多元化經(jīng)營被很多中小企業(yè)認(rèn)為是企業(yè)尋求規(guī)模擴(kuò)張、效益提 高、分散風(fēng)險的策略。目前，很多中小企業(yè)在主營業(yè)務(wù)尚不具備較強(qiáng)競爭力的狀況下， 盲目實施多元化經(jīng)營。 由于資源分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實力， 尤其是影響了需要資源保證的核心領(lǐng)域或主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力， 損害了對核心競爭力的培養(yǎng)，一些企業(yè)甚至喪失了原有的優(yōu)勢。同時，絕大多數(shù)都在實施多元 化的過程中承受了巨大的失敗，這樣的例子不勝枚舉。在美國，即使- 6 -本身就屬于巨型航母的大企業(yè)，在日益激烈的市場競爭中也是前途叵測，自道瓊斯 30 種工業(yè)

14、指數(shù)設(shè)立至今， 當(dāng)初的 30 家榜首工業(yè)企業(yè)如今只剩下通用（ GE）公司一家。所以，避免多元化、慎言財富500 強(qiáng)對于尚處于“與狼共舞”環(huán)境下的我國中小企業(yè)來說，是立身之本、 是成長之道。 1994 年萬科的王石在明白了基金經(jīng)理們對多元化萬科的風(fēng)險評價后，果斷地確立了“以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點發(fā)展城市 居民住宅”的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，才使得今天有意氣風(fēng)發(fā)的萬科，而當(dāng) 時萬科 13 個不同的行業(yè)，每個行業(yè)都能賺錢，如果萬科的步伐按多元化的路子繼續(xù)擴(kuò)張下去，資金鏈隨時有可能斷裂，1997 年倒下的恐怕就不止是巨人大廈一座了。 進(jìn)入世界 500 強(qiáng)是中國企業(yè)夢想的圖騰，所有的人都可以忽視夢想的結(jié)果，卻惟

15、獨(dú)不能忽視現(xiàn)實的殘酷， 我國 500 家大企業(yè)一年的銷售額總和還比不上通用公司一家的銷售額！2.3 組織結(jié)構(gòu)滯后，管理制度不健全我國中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較落后， 大多數(shù)實行的還是傳統(tǒng)的直線型組織結(jié)構(gòu)，往往還會出現(xiàn)則責(zé)權(quán)不明、多頭指揮的現(xiàn)象。而我們 知道，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 信息在管理中發(fā)揮了越來越重要的作用， 為了及時的傳遞信息，溝通信息，必須對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整， 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)向扁平化、 柔性化方向發(fā)展。同時由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后， 與國內(nèi)大型企業(yè)及國外企業(yè)相比， 我國中小企業(yè)的管理落后， 尤其是企業(yè)的戰(zhàn)略管理、成本管理、質(zhì)量管理、 人力資源 管理、營銷管理等方面，很難適應(yīng)激烈的市場競爭。

16、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營機(jī)制不- 7 -靈活，是影響企業(yè)競爭力的帶有根本性的深層次原因。另外，中小企業(yè)由于大多數(shù)是私人企業(yè)， 實行的是家族管理， 決策權(quán)集中于家族企業(yè)中的長輩或家族的主要成員。 這雖然有有利的一面， 但他們的精力、知識畢竟有限，一些家族成員受其教育水平、管理能力的限制，往往 無力管理企業(yè)，發(fā)生決策失誤。管理思想落后，管理模式無法適應(yīng)復(fù) 雜多變的市場，是當(dāng)前中小企業(yè)普遍存在的一個問題。2.4 缺乏人才，人員流動頻繁我們都知道， 當(dāng)今世界的競爭歸根到底都是人才的競爭， 可見人在企業(yè)的發(fā)展和壯大中發(fā)揮著很大的作用。 但是絕大多數(shù)企業(yè)在對人的管理上還存在著很大的問題： 對人力資源管理認(rèn)

17、識不夠， 人員流失嚴(yán)重等。只管使用人才，不管人才的培養(yǎng)。很多中小企業(yè)的老板，不 想更不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，認(rèn)為對員工培訓(xùn)投入大量資金不劃算，弄不好還會培養(yǎng)出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業(yè)便實施“不用不招、 現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、 只用不養(yǎng)” 的功利措施。結(jié)果是人才或不進(jìn)不出或大進(jìn)大出；原有的上不去被“炒”掉，新招 的又大多不適應(yīng)、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩(wěn)思想渙散， 員工缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性。但是對于員工來說，不斷參加學(xué) 習(xí)和培訓(xùn)才是保證能跟上發(fā)展需要的前提， 企業(yè)不注重發(fā)揮員工的潛力，怎能會擁有一只高素質(zhì)的團(tuán)隊， 又怎能會在激烈的競爭中爭得自己的立足之地？特別值得一

18、提的是，企業(yè)決策者自身素質(zhì)還有待提高，有很多企業(yè)可能起初是靠著膽量和機(jī)遇發(fā)展起來的，但企業(yè)進(jìn)入成長、成熟期后， 就特別需要依靠懂管理的人來從事企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管- 8 -理。2.5 經(jīng)營資金有限，創(chuàng)新能力差多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)營仍然具有“粗放型”的特點, 表現(xiàn)為生產(chǎn)設(shè)備落后, 勞動生產(chǎn)率不高 , 高素質(zhì)的管理技術(shù)人才少 , 技術(shù)落后 , 技術(shù)開發(fā)、市場開發(fā)能力薄弱 , 缺乏咨詢、教育、信息、技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)方面的服務(wù) , 企業(yè)自身經(jīng)營管理水平較低 , 這些因素造成企業(yè)活力不足 , 經(jīng)濟(jì)效益低下 , 缺乏市場競爭。中小企業(yè)的資金籌措能力一般都比較差， 再加上其在金融信用方面的先天不足，更使得中小企

19、業(yè)融資困難。 一方面是由于企業(yè)的自身缺陷所導(dǎo)致： 別人不相信你有發(fā)展能力，不會把錢投給你；另一方面是目前的信貸制度, 增加了中小企業(yè)貸款的難度 , 制約了銀行貸款的投放。由于經(jīng)營資金的限制， 再加上經(jīng)營者的觀念落后，懼怕風(fēng)險，排斥創(chuàng)新，以至于企業(yè)內(nèi)部尚 未形成創(chuàng)新機(jī)制。這種惡性循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏核心競爭力。2.6 基礎(chǔ)差，產(chǎn)品檔次低，科技含量不高，競爭力弱中小企業(yè)受市場等因素的影響大。 中小企業(yè)獲取市場信息的能力弱，在技術(shù)及管理方面也較大企業(yè)落后； 加之在生產(chǎn)規(guī)模和資本積累方面的劣勢，勞動生產(chǎn)率普遍較低，生產(chǎn)成本高。許多企業(yè)還是靠模 仿別人產(chǎn)品技術(shù)而生存， 沒有自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)， 也沒有與其他單

20、位合作或少量委托其他單位開發(fā)新產(chǎn)品， 產(chǎn)品技術(shù)都是靠模仿別人比較成熟成型的東西， 因此在市場上缺乏競爭力。 此外中小企業(yè)還缺乏長期的戰(zhàn)略準(zhǔn)備，不注重培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。所以，在市場經(jīng)濟(jì)體 制逐步形成的今天，中小企業(yè)在激烈的市場競爭中往往處于不利地- 9 -位，是競爭中的弱者。3 培育和提高中小企業(yè)核心競爭力的建議和措施社會在發(fā)展， 科技在進(jìn)步， 在當(dāng)今這個產(chǎn)品生命周期不斷縮短的年代，作為中小企業(yè)，要想在激烈的競爭中贏得自己的一片立足之地， 就必須擁有自己的核心競爭力。 無數(shù)事實也證明了離開核心競爭力或沒有核心競爭力，企業(yè)根本就不能長期生存，更不要說做大做強(qiáng)。因此，要想法設(shè)法鼓勵中小企業(yè)創(chuàng)新

21、，提高其競爭力，使其在社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 企業(yè)核心競爭力的培育和提升是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程 , 受自身發(fā)展水平和各種環(huán)境因素的制約。 我認(rèn)為， 中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際，從以下幾方面來培育和提升核心競爭力。3.1 科學(xué)地制定培育和發(fā)展核心競爭力的戰(zhàn)略規(guī)劃核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性能力，也是戰(zhàn)略性能力，它的培育必須依賴于企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。因此中小企業(yè)要培育和提升自身的核心競爭力 , 就必須進(jìn)行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，這是取勝的前提。中小企業(yè)在培育核心競爭力時, 必須直面不斷變化的市場環(huán)境, 對可能發(fā)生和出現(xiàn)的重要事件、機(jī)遇和威脅、優(yōu)勢和劣勢應(yīng)及時做出靈敏的反應(yīng) ,

22、準(zhǔn)確預(yù)測和把握本行業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)的變化方向及趨勢, 適時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向 , 預(yù)先轉(zhuǎn)換核心技術(shù)、 市場策略及管理方法，以適應(yīng)市場的變化。只有這樣, 才能把自身的核心競爭力轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢。再者，企業(yè)在參與激烈的市場競爭過程中，要結(jié) 合和利用自身優(yōu)勢，在局部領(lǐng)域和有限目標(biāo)上選好突破口和攻堅點，- 10 -采取整合資源， 堅持可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是當(dāng)今社會的一個重要性課題，也是企業(yè)發(fā)展必須遵循的一個規(guī)律，只有這樣，企業(yè)才能得到長足的發(fā)展，否則，必將自食其果。3.2 找出企業(yè)現(xiàn)有的核心技術(shù)和產(chǎn)品，實施專而精的策略以核心技術(shù)創(chuàng)新為突破口， 生產(chǎn)出自己的核心產(chǎn)品， 為企業(yè)贏得超額利潤，從而

23、培育中小企業(yè)核心競爭力。 堅實的競爭力來自執(zhí)著的專業(yè)化。兢兢業(yè)業(yè)在一個領(lǐng)域做好，擁有專有技術(shù)、形成專利產(chǎn)品，占領(lǐng) 一個穩(wěn)定的市場，形成專業(yè)化優(yōu)勢而提高效率，降低成本，使競爭對 手望而卻步，這就是自己的核心競爭力。另外， 專而精 戰(zhàn)略也是中小企業(yè)培育和提升核心競爭力的基本戰(zhàn)略選擇。中小企業(yè)要發(fā)揮其 小 的特長，專注于某一兩個方面的優(yōu)勢形成核心競爭力, 做成 強(qiáng) 的企業(yè)，有競爭力的企業(yè)。中小企業(yè)要打破傳統(tǒng)的思維定式, 避免與大企業(yè)直接進(jìn)行量的競爭， 要從競爭對手和市場空缺中尋找機(jī)會， 創(chuàng)造 先發(fā)制人 的優(yōu)勢, 爭取成為市場的先入者。 中小企業(yè)要徹底摒棄 小而全 的經(jīng)營思想，逐步由 小而全 企業(yè)向

24、小而精 、 小而專 、 小而高 的專業(yè)化方向發(fā)展 , 把自己業(yè)務(wù)做到足夠?qū)I(yè)， 真正做到與眾不同, 形成特色和專業(yè)優(yōu)勢。 同時，中小企業(yè)要積極打造自己的品牌，并且根據(jù)自己的實力， 制定一個切實可行的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。 我們知道， 現(xiàn)在不同企業(yè)產(chǎn)品之間的有形差異正在逐步縮小, 而品牌以其難以替代的獨(dú)占性、個性化以及良好的可繼承性和延伸性, 成為企業(yè)在市場競爭中的有力武器。 因此, 越來越多的企業(yè)認(rèn)識到 , 品牌能夠為企業(yè)帶來巨大的利益 , 因而把品牌看成是一種寶貴的戰(zhàn)略資本, 把培育自己- 11 -的品牌作為構(gòu)筑和提升核心競爭力的重要手段。企劃鼻祖史蒂芬金是這樣評價品牌的 : “產(chǎn)品是工廠生產(chǎn)的東西

25、 , 品牌是消費(fèi)者購買的東西。”產(chǎn)品極易過時落伍 , 但成功的品牌卻能持久不衰。因此，不但要提升品牌的知名度， 更要讓消費(fèi)者形成對品牌的認(rèn)同感， 培養(yǎng)和維護(hù)消費(fèi)者的品牌忠誠度。3.3 及時對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立有效的管理機(jī)制在我國， 中小企業(yè)多數(shù)采用的是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式。 隨著技術(shù)的飛躍發(fā)展， 市場需求變化迅速及市場競爭程度加劇， 這種組織形式已難以適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)的變化。這種治理結(jié)構(gòu)不健全、管理混 亂等現(xiàn)象 , 使得企業(yè)無暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競爭力。中小企業(yè)必須進(jìn)行科學(xué)管理，在管理上轉(zhuǎn)變觀念, 拋棄那種經(jīng)驗式、粗放式、家長專斷式的隨意管理，要建立學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu), 建立健全企業(yè)

26、內(nèi)部的科學(xué)管理制度， 輔之以科學(xué)的管理手段， 不僅要發(fā)揮管理制度的作用，更要發(fā)揮管理中人的作用，完善企業(yè)中的激勵和監(jiān)督機(jī)制, 增強(qiáng)員工的主人翁意識。要培育和提升企業(yè)的核心競爭力, 就必須加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策、 財務(wù)管理、營銷管理等能力 , 只有這樣才能有效保障企業(yè)核心競爭力的提高。3.4 改善和提高全員素質(zhì)，組建一支具有團(tuán)隊精神的隊伍在我國， 中小企業(yè)多數(shù)采用的是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式。 隨著技術(shù)的飛躍發(fā)展， 市場需求變化迅速及市場競爭程度加劇， 這種組織形式已難以適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)的變化。這種治理結(jié)構(gòu)不健全、管 理混亂等現(xiàn)象 , 使得企業(yè)無暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競爭力

27、。中小企- 12 -業(yè)必須進(jìn)行科學(xué)管理， 在管理上轉(zhuǎn)變觀念 , 拋棄那種經(jīng)驗式、 粗放式、家長專斷式的隨意管理，要建立學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu), 建立健全企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理制度， 輔之以科學(xué)的管理手段， 不僅要發(fā)揮管理制度的作用，更要發(fā)揮管理中人的作用，完善企業(yè)中的激勵和監(jiān)督機(jī)制, 增強(qiáng)員工的主人翁意識。要培育和提升企業(yè)的核心競爭力, 就必須加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策、財務(wù)管理、營銷管理等能 力, 只有這樣才能有效保障企業(yè)核心競爭力有卓越的能力，包括決策能力，不斷進(jìn)行創(chuàng)造創(chuàng)新能力，組織協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力，具有不斷超越自我的意識和健全的心理等。 所以，企業(yè)決策者要注意自我激勵和發(fā)展。3.5 培

28、育和提高企業(yè)的創(chuàng)新能力首先，要以核心技術(shù)創(chuàng)新為突破口，培育中小企業(yè)核心競爭力。 中小企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的過程中，技術(shù)創(chuàng)新是至關(guān)重要的， 沒有技術(shù)上突破性的創(chuàng)新， 所構(gòu)建的核心競爭力的價值也將是有限和不穩(wěn)固的。中小企業(yè)要選擇適合本企業(yè)核心技術(shù)開發(fā)應(yīng)用的道路, 如加大科技開發(fā)資金的投入 , 調(diào)動科研、工程技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，積極引進(jìn)科技人才和專利技術(shù)， 開展產(chǎn)學(xué)研結(jié)合， 積極吸收高校 , 科研機(jī)構(gòu)的成果 , 同時加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和管理工作。在技術(shù)創(chuàng)新過程中，要注意兩方面的問題：一是要以市場為導(dǎo)向，中小企業(yè)的 技術(shù)創(chuàng)新目的是為了通過技術(shù)創(chuàng)新來形成自身的核心技術(shù)，創(chuàng)新核心產(chǎn)品，從而占領(lǐng)

29、和創(chuàng)新市場；二是要以 合作 為突破口，中小企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新時 , 由于受自身條件的限制, 不可能獨(dú)自建立自己的研- 13 -, 中小企業(yè)必須發(fā)系統(tǒng)，更沒有能力承受研發(fā)活動的市場風(fēng)險。因此向外界獲取新技術(shù)和能力， 通過市場手段獲得企業(yè)需要的核心技術(shù)源或掌握核心技術(shù)源的人才 , 也可以通過與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的另一企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或兼并收購擁有某種所需要的專長的企業(yè)，為己所用， 將外來的不同知識有效地沉淀在企業(yè)內(nèi)部， 形成存在于企業(yè)內(nèi)完整的知識體系，從而達(dá)到培育和提升核心競爭力的目的。其次，就是要進(jìn)行管理上的創(chuàng)新。 當(dāng)前，我區(qū)大多數(shù)企業(yè)效益低， 活力不足，除了有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，技術(shù)含量低的原因外，管理

30、也是一 個主要的原因， 過去那種固定的封閉的以生產(chǎn)為中心的管理思想和管理模式已無法適應(yīng)復(fù)雜多變的市場， 企業(yè)管理必須向以人為本管理為中心的創(chuàng)新管理，知識管理轉(zhuǎn)變，這是提高企業(yè)效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭 能力的必由之路。3.6 加強(qiáng)信息化建設(shè)通過加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè) , 可以提高中小企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。有利于企業(yè)組織運(yùn)行; 有利于客戶關(guān)系和供應(yīng)鏈管理 ; 有利于生產(chǎn)制造管理 ; 有利于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新等。全球最大的商業(yè)零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。 1969年它租用了 IBM360型計算機(jī)進(jìn)行貨物配送管理。20世紀(jì) 80年代初，沃爾瑪花費(fèi) 2400萬美元發(fā)射了一顆企

31、業(yè)自己的人造衛(wèi)星， 用于企業(yè)信息系統(tǒng)的管理。 據(jù)說，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)， 其規(guī)模甚至超過了電信業(yè)巨頭 AT&T公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國財富雜志公布的- 14 -世界500強(qiáng)（按營業(yè)額排序）排行榜上，沃爾瑪于2001年、 2002年連續(xù)兩年高居榜首。 在我國， 也有許多主動型信息化的企業(yè)都取得了快速的發(fā)展和成功。3.7 通過產(chǎn)業(yè)集群提升企業(yè)的核心競爭力核心競爭力就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特的能力。它不僅是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉, 而且也是企業(yè)參與市場競爭的一個主要驅(qū)動力。 對于游離的單個中小企業(yè)而言

32、, 其擁有的資源十分有限 , 限制了核心競爭力的構(gòu)造和提升。 但眾多的企業(yè)集結(jié)成群后 , 中小企業(yè)可以利用“群體效應(yīng)”增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。集群有利于中小企業(yè)學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)并激發(fā)創(chuàng)新， 還有利于群增強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)能力 , 促進(jìn)核心競爭力的充分發(fā)揮與提升。中小企業(yè)的核心競爭力要得以充分發(fā)揮與提升就必須建立一個健全、完善的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。而產(chǎn)業(yè)集群實際上是一個網(wǎng)絡(luò)。 從產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)之間的關(guān)系看 ,企業(yè)之間的關(guān)系絕不是純粹的市場交易關(guān)系, 而是包含了信任、 合作、嵌入、相互鎖定等特征在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。 單個中小企業(yè)由于外部諸多因素的限制 , 網(wǎng)絡(luò)能力比較弱 , 一開始可能僅僅限于企業(yè)家個人的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。然而一旦形成集群 , 存在垂直和水平產(chǎn)業(yè)聯(lián)系的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、顧客之間 , 企業(yè)與當(dāng)?shù)卣⒅薪闄C(jī)構(gòu)等相關(guān)支撐體系之間 , 通過競爭和合作形成本地化網(wǎng)絡(luò)。在一個功能比較齊全的生產(chǎn)銷售服務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)體系中, 各行為主體間以正式或非正式關(guān)系, 頻繁地進(jìn)行貿(mào)易性或非貿(mào)易性地交易、交流和互動學(xué)習(xí)。群內(nèi)- 15 -, 特別是對無形資源的共享是企業(yè)借助這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系以實現(xiàn)資源共享企業(yè)保持創(chuàng)新和核心競爭力的源泉。 集群不僅僅降低交易成本、 提高效率，而且改進(jìn)激勵方式，創(chuàng)造出信息、專業(yè)化制度、名聲等