企業(yè)管理診斷治療案例分析

1、1 / 17企業(yè)管理診斷治療案例分析（一） 企業(yè)組織管理病診斷治療與案例分析 企業(yè)組織管理病的病狀很多， 需要診斷者細(xì)心診治，但同時(shí)，將病癥診斷出來后， 還需要對其細(xì)心治療，讓企業(yè)組織管理恢復(fù)健康，從而企業(yè)重新具有活力，獲得生 機(jī)。矚慫潤厲釤瘞睞櫪廡賴賃軔朧。企業(yè)組織管理病的癥狀通常有：決策形成緩慢；協(xié)調(diào)不良，交流不暢；管理效率低 下，職能不好發(fā)揮；上級機(jī)構(gòu)有權(quán)無威，令不暢通不行；企業(yè)組織不能適應(yīng)異常環(huán) 境，易于陷入癱瘓等。聞創(chuàng)溝燴鐺險(xiǎn)愛氌譴凈禍測樅。企業(yè)組織管理病的治療通常有如下幾種處方：對現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析，改革現(xiàn)行 機(jī)構(gòu)；先擇多種機(jī)構(gòu)模式進(jìn)行可行性分析，確定一種適合經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境的組織

2、形 式；明確組織內(nèi)、單位間的各種指示、命令系統(tǒng)，明確各級機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限；對 執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行消腫，精兵簡政，進(jìn)行適當(dāng)歸并，強(qiáng)化管理效率等。下面將結(jié)合具體 實(shí)踐進(jìn)行案例分析。殘騖樓諍錈瀨濟(jì)溆塹籟婭騍東。1、組織機(jī)構(gòu)臃腫，決策實(shí)施艱難。案例1：某廠為一家生產(chǎn)照相機(jī)、測量儀器等光學(xué)儀器的工廠，老廠長因年老體衰 辭職以后，廠里民主選舉原來的秦副廠長為廠長，秦廠長是基本名牌大學(xué)精密儀器 制造專業(yè)本科畢業(yè)生，長期在該廠工作，擔(dān)任技術(shù)員，車間主任，分廠副廠長等 職，又學(xué)過企業(yè)管理，上任之后，他看到組織機(jī)構(gòu)存在不少問題：全廠職工2400人，行政科室就有56個(gè)，每個(gè)科室有科長、副科長，還有好幾名科員，全廠科室 干

3、部800多人，占全廠職工人數(shù)的1/3。科室人多，推諉扯皮現(xiàn)象非常嚴(yán)重，造 成廠里管理效率低下。為此，秦廠長決定進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，把相關(guān)科室合并，精 簡出來的人充實(shí)到第一線去。這一方案在各層次決策會上順利通過，各級干部也擁護(hù)，但到具體實(shí)施方案時(shí)，卻難以進(jìn)行。釅錒極額閉鎮(zhèn)檜豬訣錐顧葒鈀。評析： 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫是大多數(shù)企業(yè)的難題， 為此需要對機(jī)構(gòu)進(jìn)行撤消歸并， 適 當(dāng)精兵簡政，可以向同類企業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、治理制度，協(xié)調(diào)原則等各方面的先進(jìn) 經(jīng)驗(yàn)。在機(jī)構(gòu)消腫中，要劃分各級職務(wù)，明確權(quán)責(zé)，互不重復(fù)，再據(jù)此配備職員， 挑選勝任的員工，以提高組織機(jī)構(gòu)效率。彈貿(mào)攝爾霽斃攬磚鹵廡詒爾膚。2、組織僵化案例2：某公

4、司是一家超級市場，由于其公司的商品管理員、銷售員、出納等都是 兼職的從業(yè)人員擔(dān)任。兼職人員只在一天當(dāng)中極有限的時(shí)間才來工作，因此，必須 在限定的時(shí)間內(nèi)，適當(dāng)?shù)奶幚硐薅ǖ墓ぷ?。公司印制了待客，商品陳列，現(xiàn) 金出納處理，銷貨場清理等種種工作冊給這些兼職人員使用。然而，這些手冊 是根據(jù)正常狀態(tài)的工作流程截取其特定的2 / 17部分而成，缺乏異常狀況發(fā)生時(shí)的應(yīng)付措 施，實(shí)際工作中，防礙組織的靈活運(yùn)作，造成僵化。謀蕎摶篋飆鐸懟類蔣薔點(diǎn)鉍雜。評 析：組織僵化，是企業(yè)管理中的通病，不論是管理人員還是被管理人員，不少都愿 意安于現(xiàn)狀，不愿意適應(yīng)新的環(huán)境，新的變化，長此以往企業(yè)將非企業(yè)。一個(gè)企 業(yè)建立穩(wěn)定的制度

5、、程序是必要的，但同時(shí)應(yīng)建立異常情況制度，當(dāng)發(fā)生緊急情況 或異常環(huán)境時(shí)能迅速反應(yīng)、調(diào)整、確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。廈礴懇蹣駢時(shí)盡繼價(jià)騷巹癩龔。3、組織機(jī)構(gòu)不能適應(yīng)規(guī)模變化 案例3：上海汽車工業(yè)銷售總公司原名為上海汽車工業(yè)供銷公司，主要承擔(dān)上海大 眾汽車的桑塔納轎車的國內(nèi)總銷售。該公司原來只從事單純的供銷專業(yè)公司，如今 轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)集整車、配件經(jīng)營、儲運(yùn)分流、材料供應(yīng)、組織串換、采購協(xié)調(diào)、庫存 管理、財(cái)務(wù)核算等為一體的大綜合性物資流通公司。隨著公司的快速發(fā)展，原來的 組織機(jī)構(gòu)暴露了許多弊端，如流通不暢，總經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)繁重、決策緩慢，權(quán)責(zé)不 清，權(quán)力高度集中等問題。公司原來的組織機(jī)構(gòu)不得不進(jìn)行改革。煢楨廣

6、鰳鯡選塊網(wǎng)羈淚 鍍齊鈞。評析：企業(yè)的擴(kuò)大、變小，是 每個(gè)企業(yè)都會遇到的問題，如果不能對組織機(jī)構(gòu)改 革，要先分析企業(yè)機(jī)構(gòu)問題的原因、是目標(biāo)改變問題、企業(yè)計(jì)劃問題、還是經(jīng)營環(huán) 境變化問題，然后決定機(jī)構(gòu)改革的方案，確定改革的方向，再對機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行部門劃 分、工作劃分、職能劃分等，確定好各種改革措施，據(jù)之進(jìn)行嚴(yán)格實(shí)施。鵝婭盡損鵪慘 歷蘢鴛賴縈詰聾。4、組織中缺乏人本管理案例4：日本明星網(wǎng)計(jì)算機(jī)服務(wù)公司由津留晃一在1982年創(chuàng)立，曾被輿論界譽(yù)為 高新技術(shù)的希望之星，一個(gè)300多人的高技術(shù)企業(yè)，年銷售額曾高達(dá)44億日元。 然而，由于該企業(yè)把員工視為賺錢的機(jī)器，忽視了人，企業(yè)失去了凝聚力，經(jīng)歷十 年風(fēng)光之后于

7、1992年因負(fù)債50億日元而倒閉?；[叢媽羥為贍僨蟶練淨(jìng)櫧撻曉。評析：人本管理的核心就是以人為中心進(jìn)行管理。一個(gè)企業(yè)的建立當(dāng)然是為了賺 錢，然而一個(gè)人進(jìn)入企業(yè)受管理卻不僅是為了賺錢。一個(gè)人除了基本生存需要之 外，還有更高級的心理需要，如社會需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要等，這些都不是一個(gè)錢 字能解決的。 在一個(gè)企業(yè)內(nèi)， 僅僅憑借錢來進(jìn)行管理必然使員工缺乏一種敬業(yè)精 神，獻(xiàn)身精神，企業(yè)缺乏凝聚力和合力。一有意外，企業(yè)將難以留住員工。但是， 當(dāng)企業(yè)滿足了員工更多方面的需求時(shí)，能激起員工的積極性，忠于企業(yè)，真正有 愛廠如家的精神時(shí)，會給企業(yè)帶來極大的無可估量的效益。預(yù)頌圣鉉儐歲齦訝驊糴買闥齙。案例5：1983年

8、，步鑫生任海鹽襯衫總廠廠長，當(dāng)時(shí)該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤52.8萬元。他當(dāng)上廠長后，為廠里的大 大小小事情操辦，可謂殫精竭慮，廢寢忘食。他每天工作十五六個(gè)小時(shí)，從不午 睡，任廠長后，廠里的管理階層年齡滲釤嗆儼勻諤鱉調(diào)硯錦鋇絨鈔。都較低，還有一些從生產(chǎn)第一線選拔上來。當(dāng)時(shí)中國刮起了西裝熱。步廠長開始 不為所動，后來在一次與上級部門來人的談話中，不過2小時(shí)就做出了辦西裝分 廠的決策，一位副廠長提出異議，卻被他以你懂什么給否定了。但好景不長，西 裝分廠開建不外就由于宏觀經(jīng)濟(jì)過熱急3 / 17劇降溫而停工，西裝也開始滯銷。在這之前 匆匆上馬的印染車間也未能帶來起碼

9、的經(jīng)濟(jì)效益。廠里生產(chǎn)的代表品牌的襯衫也名 聲下降。廠里資金周轉(zhuǎn)不屢，財(cái)務(wù)科幾次告急。雖然步廠長從早到晚忙著處理廠里 大事小事，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去了廠長職務(wù)。鐃誅臥瀉噦圣騁貺頂廡縫勵羆。評析：步廠長的熱情不能說不高，也不能說他不精明強(qiáng)干，但他致命的弱點(diǎn)卻是太 精明強(qiáng)干了，因此大事小事一起抓，組織管理權(quán)取勝高度集中，決策個(gè)人獨(dú)斷。他 不知道適當(dāng)?shù)姆謾?quán)給下屬，不僅可以提高決策的科學(xué)性，更重要的是能夠調(diào)動各級 員工的積極性，形成科學(xué)有效的組織管理制度。擁締鳳襪備訊顎輪爛薔報(bào)贏無。（二）管理制度病案例及評析1、血緣混亂：產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確 企業(yè)的產(chǎn)權(quán)混亂是中國企業(yè)的難題。這主要體現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)制度下的企

10、業(yè)建立過程 中。對于國有企業(yè)，改組為公司制企業(yè)，其原有資產(chǎn)來自多方面，處理不當(dāng)或者引 起行政干預(yù)，或者影響經(jīng)營者，或者挫傷職工積極性。集體企業(yè)中，由不少企業(yè)的 資產(chǎn)從未真正清查過，這種產(chǎn)權(quán)更為復(fù)雜。在一般民營企業(yè)中，或者是家族企業(yè)， 或者有親密關(guān)系的人合伙創(chuàng)立，這種企業(yè)創(chuàng)立初期沒有劃清所有權(quán)，到企業(yè)發(fā)展壯 大后，產(chǎn)權(quán)問題就成為企業(yè)的絆腳石。贓熱俁閫歲匱閶鄴鎵騷鯛漢鼉。案例6：股份制規(guī)范產(chǎn)權(quán)使東冠得以發(fā)展 杭州東冠集團(tuán)公司是1995年轉(zhuǎn)制改為股份制的，建立公司之前， 原來實(shí)行的是集 體資產(chǎn)管理體制， 屬于股份合作制的形式， 但企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不明，企業(yè)缺乏自主權(quán)，做什么都得向行政領(lǐng)導(dǎo)請示，雖然外部環(huán)境

11、已為市場經(jīng)濟(jì)了，企業(yè)內(nèi)仍是計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 體制；經(jīng)營者，中層管理者等沒有權(quán)責(zé)相關(guān)，積極性不高；工人也不關(guān)心企業(yè)發(fā)4 / 17展；技術(shù)改造投入力度不夠，企業(yè)發(fā)展后勁不足，已面臨生死存亡的境地。壇摶鄉(xiāng)囂 懺蔞鍥鈴氈淚躋馱釣。診治：該企業(yè)雖然建立了股份合作制的形式，但并沒有真正使企業(yè)成為獨(dú)立法人，沒能按權(quán)責(zé)相應(yīng)建立起完整的產(chǎn)權(quán)制度、組織結(jié)構(gòu)和管理制度，因此，要使該企業(yè) 真正地恢復(fù)活力，必須對其按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行改造。蠟變黲癟報(bào)倀鉉錨鈰贅籜葦繯。實(shí)踐：東冠集團(tuán)1995年進(jìn)行股份制改造，建立有限責(zé)任公司，對原有資產(chǎn)界定為 兩部分，集體所有的資產(chǎn)和公司職工所有的資產(chǎn)。在此基礎(chǔ)上，發(fā)動職工個(gè)人，企 業(yè)中層管理者和

12、技術(shù)入股，由此形成了一個(gè)代表村，企業(yè)和公司員工個(gè)買鯛鴯譖曇膚遙 閆擷凄屆嬌擻。人共同利益的有限責(zé)任公司，并由村經(jīng)濟(jì)合作社、職工持股會和個(gè)人投資基金會行 使所有權(quán)。同時(shí)，公司還對下屬12家子公司進(jìn)行有限責(zé)任公司改造，完全按現(xiàn)代 企業(yè)制度形式建立。這樣，公司擺脫了政企不分的多頭領(lǐng)導(dǎo)，完全行使法人權(quán)；經(jīng) 營者的風(fēng)險(xiǎn)意識和責(zé)任意識增強(qiáng)，有效地進(jìn)行科學(xué)管理決策；企業(yè)迅速發(fā)展，僅1997年完成產(chǎn)值5.5億元，實(shí)現(xiàn)利稅4500萬元，比上年同期增長22%和28.6%。綾鏑鯛駕櫬鶘蹤韋轔糴飆鈧麥。2、先天營養(yǎng)不足：民營企業(yè)的家族病這是民營企業(yè)中的普通病癥，甚至一些國有企業(yè)也染上了。民營企業(yè)由于出資者本 身水平和

13、利益要求，把親人、朋友等有親密關(guān)系的人員安排在董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管等重要職務(wù)上，使公司的嚴(yán)格管理制度難以切實(shí)貫徹，形同虛設(shè)。企業(yè)的規(guī)模受到家族財(cái)產(chǎn)的限制就難以擴(kuò)大。管理效率低下，當(dāng)家族企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，權(quán)力 制衡機(jī)制的缺乏就使其難以約束。驅(qū)躓髏彥浹綏譎飴憂錦諑瓊針案例7：廣東順德萬和集團(tuán)是盧楚其、盧楚隆、盧楚鵬三兄弟經(jīng)過 而來的。以前萬和是一個(gè)不起眼的給萬家樂做配套零件的小廠，在 產(chǎn)第三代超薄型水控式全自動燃?xì)鉄崴?，繞開當(dāng)時(shí)熱水器行業(yè)的 二代熱水器領(lǐng)域的競爭，由此在中國熱水器市場刮起一股旋風(fēng)，創(chuàng)出了較高的市場 份額。萬和集團(tuán)色彩頗為濃厚：老大盧楚其任董事長，總經(jīng)理；老三盧楚隆，副總 經(jīng)理，

14、負(fù)責(zé)營銷和財(cái)務(wù)；老四盧楚鵬，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，另一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)和生產(chǎn)的常務(wù)副總經(jīng)理，則是盧楚其早年的徒弟。該公司的決策帶有濃厚的個(gè)人色彩，重大決策基本上由盧楚其一人決定，前兩年，由其個(gè)人決策投資的房地產(chǎn)項(xiàng)目失誤。萬 和集團(tuán)已面臨是否走出家族色彩的選擇。貓蠆驢繪燈鮒誅髏貺廡獻(xiàn)鵬縮。解決： 由于認(rèn)識個(gè)人決策的不足， 萬和的盧楚其已開始讓其兄弟參與決策， 同時(shí)，聘請幾位MBA加入管理層；萬和領(lǐng)導(dǎo)層開始向所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離努力；目前已 選擇了非盧姓的葉遠(yuǎn)璋做集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理；盧楚其計(jì)劃將萬和向股份制方向發(fā) 展，轉(zhuǎn)讓出一定股份，使公司的決策，管理不再是對家族負(fù)責(zé)，而是對股東、社會 負(fù)責(zé)。鍬籟饗逕瑣筆襖鷗婭薔

15、嗚訝擯。（三）企業(yè)文化病案例及評析1、企業(yè)文化的腦貧血-經(jīng)營者無能癥5年的時(shí)間發(fā)展1992年開始生四大家族在第5 / 17病癥一：首長的專制病 病例8：福特的家長病 美國福特汽車公司家喻戶曉，但其發(fā)展卻不是一帆風(fēng)順的。創(chuàng)辦人亨利?福特兩次創(chuàng)辦失敗，都是因?yàn)樗麤]有文化，不懂管理，不通曉有關(guān)專業(yè)知識，但他卻非要承 擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營管理工作。有鑒于次，他在1903年聘請了汽車專家詹姆斯*庫慈恩 斯出任總經(jīng)理，第三次創(chuàng)辦福特汽車公司，庫慈恩斯采用了流水構(gòu)氽頑黌碩飩薺齦話騖門戲 鷯。線作業(yè)，提高了生產(chǎn)效率，N型和T型福特轎車暢銷全世界。福特處在鼎盛時(shí) 期。然而就在這時(shí)，這個(gè)汽車工業(yè)大王老亨利?福特突然對總經(jīng)

16、理的職權(quán)發(fā)生弄厚 的興趣，。他一意孤行辭退了勞苦功高的詹姆斯?庫慈恩斯，實(shí)行了個(gè)人專制獨(dú) 裁。這種家長式的專制，使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營管理陷入極度的混亂。任人唯親，妒賢 嫉能的風(fēng)氣盛行。在公司擔(dān)任高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的500人中，竟然連一個(gè)大學(xué)本科畢 業(yè)生都沒有。技術(shù)更無人問津，財(cái)務(wù)報(bào)表原始落后，整個(gè)公司既無預(yù)算，也無決 算，連死去多年的職工也在工資單上照領(lǐng)工資不誤。在公司瀕臨破產(chǎn)的情況下，老 亨利?福特只好讓位給他的孫子亨利?福特二世。亨利?福特二世上臺后立即重新聘 用通用汽車公司副總裁歐內(nèi)斯特?薄里奇。一年之后，公司扭虧為盈，重新顯出生 機(jī)。福特公司成為美國第二大公司。不幸的是，福特二世又繼承了其祖父的

17、傳統(tǒng)逐 步掌握了公司的經(jīng)營管理權(quán)力，獨(dú)自發(fā)號施令。結(jié)果不言而喻，公司業(yè)績又江河日 下。輒嶧陽檉籪癤網(wǎng)儂號澩蠐鑭釃。病癥二：經(jīng)營者剛愎自用癥 案例9：自己絆倒自己的銳步公司 對銳步公司來說，落后于耐克公司已是家常便飯了。1995年，耐克公司的市場占 有率由31%升至37%，而銳步公司則跌至20%。堯側(cè)閆繭絳闕絢勵蜆贅瀝紕縭。銳步公司這一跌，怪不得別人，究其原因，是董事長法爾曼的一意孤行。事情發(fā)生在1993年。其時(shí)銳步公司憑借其氣墊鞋在女鞋市場上一統(tǒng)天下。但法爾 曼不顧眾人勸阻，執(zhí)意要爭奪耐克公司控制的專業(yè)體育用品和男子運(yùn)動鞋市場。基 于銳步公司的名氣，許多著名球星與銳步公司簽約，如奧蘭多魔術(shù)隊(duì)中

18、的中鋒奧尼 爾和達(dá)拉斯牛仔隊(duì)的后衛(wèi)埃米特*史密斯。但實(shí)際上他們只是在抄襲耐克公司。以 品質(zhì)監(jiān)測部總管為首的一群經(jīng)理們指責(zé)法爾曼任命統(tǒng)管著開發(fā)和設(shè)計(jì)工作的穆勒。 而法爾曼卻堅(jiān)持自己的決定，不為所動。最終，銳步得不償失，公司成本急劇上 升：管理費(fèi)用占營業(yè)收入的百分比由1991年的24.4%上升至32.7%。識饒鎂錕縊灩筧 嚌儼淒儂減攙。然而法爾曼仍然沒有清醒過來。他自信銳步公司能生產(chǎn)低于90美元的高質(zhì)量運(yùn)動 鞋。盡管眾人意見很大，他還是堅(jiān)持放棄100-130美元的高價(jià)運(yùn)動鞋。出人意料 的是，來年高價(jià)運(yùn)動鞋火暴起來，耐克公司憑借可視氣囊運(yùn)動鞋大賺了一筆，銳步 卻是啞巴吃黃連，有苦說不出來。凍鈹鋨勞臘

19、鍇癇婦脛糴鈹賄鶚。法爾曼終于嘗到了他剛愎自用的惡果：1995年，銳步公司一半的設(shè)計(jì)人員幾部分 銷售和開6 / 17發(fā)經(jīng)理離開了公司。更具有諷刺意義的是，這其中包括穆勒。恥諤銪滅縈歡煬 鞏鶩錦聰櫻鄶。2、企業(yè)文化神經(jīng)系統(tǒng)病 病癥：神經(jīng)偏執(zhí)癥-一廂情愿的企業(yè)理念 案例10：正大與農(nóng)民的生命共同體 1990年4月，中泰合資南通正大畜禽水產(chǎn)有限公司在創(chuàng)業(yè)初就確定了草根化的企業(yè)理念， 即不拿農(nóng)民應(yīng)得的利益，不把自已應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)讓給農(nóng)民，幫助農(nóng)民致富，培 養(yǎng)自己賴以生存和發(fā)展的廣闊天地。基于這種理念，他們實(shí)行了草根化經(jīng)營策 略：將公司的營銷像草根一樣扎在農(nóng)民之中，把科技扎扎實(shí)實(shí)地傳授給農(nóng)民，幫助 他們走

20、出致富的道路。由此，根扎得更深了。 培肥了土壤，根系發(fā)達(dá)， 一片新綠成長起來， 試營運(yùn)行7個(gè)月， 當(dāng)年就獲純利1200萬元。企業(yè)與農(nóng)民形成了 一種命運(yùn)共同體，共同生長，發(fā)展并壯大。這樣，企業(yè)的草根就有了生長發(fā)育 的基礎(chǔ)。鯊腎鑰詘褳鉀溈懼統(tǒng)庫搖飭緡。病癥二：神經(jīng)僵化癥案例11：頑固不化的雷利英國雷利自行車公司成立于1887年，是紅極一時(shí)的老字號，那時(shí)人們要是擁有一 輛雷利自行車，就如獲至寶，引以為豪。碩癘鄴頏謅攆檸攜驤蘞鷥膠據(jù)。雷利公司的經(jīng)營理念是堅(jiān)固實(shí)用，他們也確實(shí)作到了。雷利自行車即使使用了六 七年，仍然十分靈巧。為此，雷利引譽(yù)全球，成為高質(zhì)量的代名詞。閿擻輳嬪諫遷擇楨秘 騖輛塤鵜。然而，隨

21、著時(shí)間的推移，市場在悄悄的變化。六七十年代，轎車在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家開 始普及，自行車消費(fèi)陷入低潮。另一方面，在新技術(shù)的沖擊下，發(fā)達(dá)國家里自行車 主要消費(fèi)者-青少年的消費(fèi)偏好也發(fā)生了很大的變化，他們最感興趣的已是電子游 戲機(jī)了。這一變化給雷利自行車帶來沉重的打擊。然而，雷利公司仍固守原來的經(jīng) 營理念，沒有什么創(chuàng)新的舉動。氬嚕躑竄貿(mào)懇彈瀘頷澩紛釓鄧。這時(shí)，許多具有開拓精神的自行車生產(chǎn)廠商紛紛研制開發(fā)新產(chǎn)品，很快設(shè)計(jì)出新產(chǎn) 品，使它集游戲、體育鍛煉和比賽于一身。這樣一來，自行車很快有成為盈利豐厚 的黃金商品。那些新式自行車的開拓者們財(cái)源滾滾。釷鵒資贏車贖孫滅獅贅慶獷緞。然而，雷利公司卻依舊頑固不化，一直

22、古守在把自行車作為交通工具這一傳統(tǒng)觀念 上。終于，到1982年，雷利公司深險(xiǎn)泥潭，無奈之中被英國杜比投資公司收購， 之后大量裁員。慫闡譜鯪逕導(dǎo)嘯畫長涼馴鴇撟。即便如此，當(dāng)年仍虧損960萬美元。到1989年，只好考慮變賣房產(chǎn)，壓縮生產(chǎn) 規(guī)模，縮短自行車裝配線。他山之石：康佳新演變案例12：當(dāng)前彩電市場可謂群雄逐鹿，大有拼個(gè)你死我活之勢。四川長虹首先大 幅度降價(jià)，人們悲喜參半之際，康佳應(yīng)聲而出，響應(yīng)降價(jià)眾人的目光于是聚焦康 佳。諺辭調(diào)擔(dān)鈧諂動禪瀉類7 / 17謹(jǐn)覡鸞?？导鸭瘓F(tuán)在新聞聯(lián)播后的天氣預(yù)報(bào)中出現(xiàn)在香港上，實(shí)際上它出生于大陸深圳。1981年，康佳集團(tuán)提出了企業(yè)十六字精神：愛廠愛國，團(tuán)結(jié)協(xié)作，

23、遵紀(jì)守法， 好學(xué)上進(jìn)。這十六字把康佳人擰成一條繩，拉動了康佳的迅速發(fā)展。嘰覲詿縲鐋囁偽純 鉿錈癱懇跡。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，康佳的決策者逐漸感覺到十 六字漸漸不能滿足發(fā)展的需要了，這時(shí)，他們又提出了新的精神口號：我為你，你為他，人人為康佳，康佳為國家。這句話通俗流暢，寓意深刻。它激勵著每一 個(gè)康佳人為康佳的明天而奉獻(xiàn)光和熱。熒紿譏鉦鏌觶鷹緇機(jī)庫圓鍰緘。病癥三：神經(jīng)系統(tǒng)障礙癥案例13：三九精神與三九效益1995年11月，由國家經(jīng)貿(mào)委、國家統(tǒng)計(jì)局推出的全國500家綜合評價(jià)最優(yōu)工業(yè) 企業(yè)中，三九企業(yè)集團(tuán)以100分的成績名列第四位。鶼漬螻偉閱劍鯫腎邏蘞闋簣擇。三九的成功離不開正確的價(jià)值觀。三九集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)之出就奉行高科技、高質(zhì)量、高效益的經(jīng)營思想。經(jīng)過教育、溝 通，企業(yè)上上下下都形成共識，不能產(chǎn)品邁出去的企業(yè)家不是好企業(yè)家，不能創(chuàng)造 效益的企業(yè)不是好企業(yè)，艱苦創(chuàng)業(yè)，實(shí)業(yè)報(bào)國因此成為三九集團(tuán)的經(jīng)營理念和企 業(yè)精神。熱軍隊(duì)的優(yōu)良傳統(tǒng)和三九人