員工績效考評存在的問題與對策

1、國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定（國家職業(yè)資格二級）企業(yè)人力資源管理師論文題目：員工績效考評存在的問題與對策某科技有限公司員工績效考評存在的冋題與對策編號：（目錄亠、績效考評概述?（一）績效考評的概念?（二）績效考評的作用?：、某科技有限公司簡介?三、某科技有限公司員工績效考評現(xiàn)狀?(四、某科技有限公司員工績效考評存在的問題？?？（5）（一）目標(biāo)單一，考核目的不明確？?？（5）（二）績效考評信息溝通不暢，考評結(jié)果無反饋？?？（5）（三）績效獎金師出無名，激勵性不足，抵觸情緒大？?？（6）（四）考核方式方法單一，對考核者缺乏培訓(xùn)機(jī)制?（6）（五）對考核者缺乏有效監(jiān)督，考核結(jié)果誤差大？?？（7）五、某科技

2、有限公司員工績效考評存在問題點對策？?？（7）（一） 分層管理，層層銜接；從上至下制定目標(biāo)并分解推行？（ 7）（二）建立績效管理 PDCA循環(huán)?（7）（三） 績效獎金與工資分離，提高激勵效果？?？（8）（四） 選擇科學(xué)合理的考評方法? （8）（五） 對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，建立考核者認(rèn)證制度？?？ （9）10)六、結(jié)論?(員工績效考評存在的問題與對策某科技有限公司員工績效考評存在的問題與對策【摘要】隨著企業(yè)的快速發(fā)展，員工管理問題變得越來越重要，也越來 越受到企業(yè)的重視。為了有效評價、獎懲、激勵員工，各種各樣的管理工具 得到有效的應(yīng)用，其中績效考評無疑是使用最為廣泛和認(rèn)可程度最高的一種 管理工具。各

3、行各業(yè)都不同程度的開展員工日常績效考評工作。績效考核作 為人力資源管理的重要手段，在人員招聘、晉升、培訓(xùn)、獎勵等方面發(fā)揮了 巨大作用。但是，大部分的企業(yè)在實施員工績效考評過程中都存 在各種各樣的問題， 達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至對企業(yè)的發(fā)展起阻撓的作用怎樣才能消除績效考評中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動和激發(fā)員 工的積極性，是績效考評研究的主要問題。本文就某科技有限公司員工實 施績效考評的現(xiàn)狀入手，分析員工績效考評存在的問題，以此探討相應(yīng)對 實際具有指導(dǎo)意義的解決對策?！娟P(guān)鍵詞】員工績效考評問題 對策績效考評是企業(yè)內(nèi)部管理活動?？冃Э荚u作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價、激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力

4、和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè) 市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考評正被國內(nèi)外各類 企業(yè)越來越多地運用，成為企業(yè)進(jìn)行有效管理的途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結(jié)果落實不到位等問題的出現(xiàn)，使績效考評的效果大打折扣。本文就某科技有 限公司員工績效考評過程中較突出的問題進(jìn)行分析和探討，提出適合我國 企業(yè)員工推行績效考評的對策。一、績效考評概述（一）績效考評的概念是指靠憑著對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，評定員 工工作任務(wù)完成情況、員工工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上 述評定結(jié)果反饋給員工的過程。（二）績效考評的作用

5、1、給員工提供自我評價和提升的機(jī)會根據(jù)馬斯洛需求層次理論，個人成長需求是由低到高的過程，分別為生理、 安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)需求五個階段。對員工個人而言，企業(yè)不僅僅是 謀生的場所，還應(yīng)該滿足其社交需求、尊重甚至自我實現(xiàn)等高級的需求。對于 工作成績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，并獲得一定的 發(fā)展機(jī)會。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，通過工作業(yè)績的考評無疑是最好的途徑。相反， 工作效率低，業(yè)績差的員工，如果沒有給予評價，給予指出其不足，就以為“沒有消息便是好消息”，不明自身的實際情況，在決定報酬和其他人事調(diào)配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)沒有采取客觀的業(yè)績考評制度的話，對先進(jìn)和落后的人

6、員都是不利的：先進(jìn)沒 有給予肯定，將打擊其工作熱情；而落后沒有幫助其了解實際狀況，業(yè)績 無法提高。而且攀比的行為將影響整個組織的士氣，增加管理的難度，甚 至容易產(chǎn)生勞動糾紛和人才的流失。2、使各級主管明確了解下屬的工作狀況及業(yè)績表現(xiàn)、能力水平通過對下屬的工作業(yè)績考評，能正確了解下屬的工作完成程度，做到 心中有數(shù)，當(dāng)出現(xiàn)問題時，能及時采取措施給予處理，保證工作目標(biāo)的達(dá) 成，有利于提高管理工作的效率。比如，人員安置、工作指派可以安排得 更恰當(dāng)，培訓(xùn)計劃制定更有依據(jù)。當(dāng)需要提拔人員時，能快速選拔合適人 員，提高崗位匹配度。3、增強(qiáng)上下級之間、同事與同事之間的溝通和合作在員工績效考評過程中，促進(jìn)上下級

7、之間的溝通，建立起相互信賴的 關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進(jìn)。同時，通過溝通能夠樹立統(tǒng) 一的工作目標(biāo)，員工能清楚知道組織對他們的期望和工作方向、重點。通 過對員工團(tuán)隊配合的考評，也能促進(jìn)員工之間的溝通和合作。所以，績效 考評工作架起了溝通的橋梁。4、有利于推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)通過對個人或部門業(yè)績的考評，將個人目標(biāo)和企業(yè)組織的整體目標(biāo)加 以協(xié)調(diào)和相互聯(lián)系，能促進(jìn)員工的共同努力，推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。同時， 增強(qiáng)了員工的成就感，提高組織成員的士氣，促進(jìn)業(yè)績水平的提高。1、某科技有限公司簡介某科技有限公司（以下簡稱“科技公司”）是一家中小型民營企業(yè)，是 專注智能卡應(yīng)用服務(wù)，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一

8、體的高科技公司，企業(yè)注冊 資本金5000萬元，擁有員工1000余人，總部位于廣東省廣州市，在 華北、華中、華南、華東及西南擁有成熟的市場網(wǎng)絡(luò)。年銷售額增長達(dá)4億元，成功發(fā)展為規(guī)?；瘎?chuàng)新型智能卡應(yīng)用服務(wù)企業(yè)。該公司員工入職年限構(gòu)成 如圖一，管理層入職年限構(gòu)成如圖二。員工入司年限構(gòu)成管理層人員入司構(gòu)成圖一：全體員工入司年限構(gòu)成圖二：管理層人員入司年限構(gòu)成從上圖可以看出，該公司人員穩(wěn)定，員工歸屬感強(qiáng)，老員工占60%以上，尤其是管理層10年以上的員工占77%。是一家高穩(wěn)定，低流動率的公 司，核心管理員工主要依靠內(nèi)部培養(yǎng)提拔為主。三、某科技有限公司員工績效考評現(xiàn)狀科技公司成立初期，主要靠公司總經(jīng)理（老板

9、）的個人能力聚攏一批 有意愿與公司共同發(fā)展的員工，不存在績效考評的概念，員工的管理主要 靠日常口頭約定或者報告執(zhí)行。隨著公司的不斷壯大，員工人數(shù)每年快速 的增加，員工的管理、激勵、能力提升方面的問題逐步突顯。為了更好的 管理員工，公司實施了月度員工考核，從員工工資中提取一定比例的金額 作為績效工資，按考核結(jié)果給予發(fā)放。自實施以來，收效甚微。各部門沒 有就目標(biāo)的設(shè)定與員工進(jìn)行溝通確認(rèn)，每月月初只是例行性提交上月考核結(jié)果，沒有就考核結(jié)果與員工充分溝通和反饋，只要員工無重大違規(guī)現(xiàn)象,基本按績效工資的100%發(fā)放。績效考評基本流于形式，大家還是按照過往的 慣例管理和工作，對人的評價也僅限與部門主管的個

10、人主觀判斷，員工 只要沒有利益損失，基本對考核結(jié)果持不屑態(tài)度。四、某科技有限公司員工績效考評存在的問題（一）目標(biāo)單一，考核目的不明確該民營科技企業(yè)人員的績效考核體系是孤立的，大多與組織經(jīng)營目標(biāo) 相脫節(jié)，缺乏戰(zhàn)略眼光。從目前的情況來看，該科技公司在建立部門員工 績效考核體系時，沒有從整體上考慮實施績效考評的目的以及要實現(xiàn)的目 標(biāo)，企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考評的目的，只是單純 針對公司員工管理存在的問題出發(fā)，員工發(fā)展及企業(yè)未來業(yè)績的導(dǎo)向功能 相對弱化。員工績效考評側(cè)重于日常工作完成情況，對公司總體目標(biāo)的達(dá) 成沒有直接相關(guān)，員工績效考評起不到應(yīng)有的作用。（二）績效考評信息溝通不暢，考

11、評結(jié)果無反饋實行績效考評的目的是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前很 多企業(yè)的績效管理沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，缺乏溝通或者溝通不暢是主要原因。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指 標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考 核結(jié)果難以信服等，可見績效溝通在企業(yè)績效考評中居于關(guān)鍵作用，直接 決定績效考評是否能發(fā)揮應(yīng)有的作用。一般來說，考評無反饋分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿 將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗 箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需 要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考

12、核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿， 在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果 本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必會 引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將 考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未 能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企 業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。該科技公司月度考核考評者每月只是單純?yōu)榱送瓿煽荚u工作，沒有將 績效考評作為提高員工績效、加強(qiáng)員工管理的工具，只是將其作為績效獎 金發(fā)放的流程對待，績效考評流于形式也不足為怪了。（三）

13、績效獎金師出無名，激勵性不足，抵觸情緒大國內(nèi)很多企業(yè)尤其是民營企業(yè)，剛開始實施績效考評時為了不增加人 工成本，普遍會以工資結(jié)構(gòu)改革的方式從員工現(xiàn)有的固定工資抽出一定比 例（通常20% ）作為績效工資或獎金，這就導(dǎo)致員工從心里上接受不了， 抵觸情緒很大，認(rèn)為公司是借助績效考評的方式間接克扣自己的工資，但 是迫于公司的壓力，有些只能忍氣吐聲，甚者離職走人。在剛實施績效考 評時就得不到員工的普遍的認(rèn)可，更別談通過績效考評改善員工績效，促 進(jìn)公司業(yè)績的提升了。最終的結(jié)果就是考評者為了不影響員工的收入，考 核結(jié)果都是合格以上，100%發(fā)放員工績效獎金，皆大歡喜。這樣的改革注 定一開始就會以失敗告終。（四

14、）考核方式方法單一，對考核者缺乏培訓(xùn)機(jī)制該科技公司統(tǒng)一采用行為主導(dǎo)型為主要的考評方式，考核者對被考核 者只關(guān)注日常工作行為表現(xiàn)進(jìn)行評判，主觀性強(qiáng)，考核結(jié)果往往會受考核 者的主觀臆斷的影響，對不同崗位性質(zhì)的人不具有靈活性和適應(yīng)性，影響 考評的效果。該公司從人員構(gòu)成上看，管理層主要以老員工為主，都是從 基層一步步走出來的。他們有一個共同點就是學(xué)歷低，沒有接受正規(guī)管理 理念的學(xué)習(xí)，缺乏現(xiàn)代管理理念。在創(chuàng)業(yè)初期，他們的能力無疑是公司快 速成長的中堅力量。但是，隨著公司的進(jìn)一步擴(kuò)大，對人的能力要求也越 來越高，這是他們在一定程度上會限制公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，在實施 績效考評時，沒有對這些管理人員進(jìn)行有

15、效的培訓(xùn)和思想上的統(tǒng)一，將直 接導(dǎo)致績效考評體系的流產(chǎn)。（五）對考核者缺乏有效監(jiān)督，考核結(jié)果誤差大考核者是否重視績效考評，是否用心去評估員工績效水平，對其監(jiān)督 是有效的手段。缺乏對考核者的管控，權(quán)力過大，就會導(dǎo)致隨意或者放任， 考核結(jié)果就會出現(xiàn)偏差。一般來說，考核結(jié)果的偏差通常會受以下心理影響： 暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向、平均傾向、近因或首因效應(yīng)、成見效應(yīng)等。該科技公司考評者犯了平均傾向，結(jié)果趨中。員工做多做少一個樣、做好 做壞也一個樣，積極性就會受影響。五、某科技有限公司員工績效考評存在問題點對策產(chǎn)生以上問題的根本原因是缺乏統(tǒng)一的績效考評的理念，觀念不統(tǒng) 一，缺乏有效溝通和互信，沒有根據(jù)企業(yè)的實際

16、情況制定針對性、可行性 的績效考評方案，華而不實，有形而無實。要成功的推行績效考評體系， 讓績效考評真正成為企業(yè)的推進(jìn)劑，具體對策如下：（一）分層管理，層層銜接；從上至下制定目標(biāo)并分解推行績效考評體系中的考評對象分為三層：組織層、管理層、員工層。首 先，要建立組織考評，制定組織年度考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，明確公司年度或 者月度經(jīng)營目標(biāo)和方向。組織層的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可采用BSC和KPI進(jìn)行確定，大型企業(yè)可以通過戰(zhàn)略地圖進(jìn)行設(shè)定。其次，在明確組織考核目標(biāo) 的前提下，將考核目標(biāo)進(jìn)行分解到管理層，尤其是部門負(fù)責(zé)人。管理層績 效考評是整個考評體系的重中之重，他們目標(biāo)的完成與否很大程度上決定 著整個公司目標(biāo)的達(dá)成

17、，他們起承上啟下的作用。最后，部門負(fù)責(zé)人要將 目標(biāo)反饋給員工，幫助員工制定有效的個人績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，確保員 工個人目標(biāo)能支撐部門業(yè)績的達(dá)成。只有做到從上至下績效考評目標(biāo)的一 致，才能最大限度的發(fā)揮集體團(tuán)隊的力量，員工才能清晰知道自己該做什 么，不該做什么，才能夠充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大作用。（二）建立績效管理 PDCA循環(huán)績效管理是一個相互聯(lián)系的過程，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)與溝通、 績效考評、績效反饋，俗稱 PDCA，如圖三。一次績效考評的實施不代表績 效考評的結(jié)束，它是下一次績效考評的開始。只有在原有基礎(chǔ)上不斷的改進(jìn)、 成長，業(yè)績才能不斷的提高，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，改進(jìn)業(yè)績。在

18、這個循環(huán)中，我們經(jīng)常只注重績效考評環(huán)節(jié)，卻忽略了其它環(huán)節(jié)，尤其是績 效溝通反饋。企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明 確的規(guī)定，并及時與員工溝通達(dá)成一致。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時 反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用， 可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果?？冃Х答伒闹饕绞绞强冃嬲劊?為只有通過績效面談，才可能讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優(yōu)勢和不足，明確自身今后努力的方向。在面談中，應(yīng) 注意雙向溝通、多問少講，做到問題診斷與輔導(dǎo)并重，不僅談?wù)撨^去，更 要立足未來。同時，還可以將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀傳遞給員工，增 強(qiáng)員工的凝聚力

19、和創(chuàng)造力。圖三：績效管理 PDCA循環(huán)圖（三）績效獎金與工資分離，提高激勵效果有考評，就一定有獎懲。只考評，無獎懲就不能有效引起大家的重視， 激勵的效果就微乎其微。但是，很多企業(yè)從人工成本的角度出發(fā)，又不愿 意額外拿出一部分預(yù)算作為績效獎金，本著羊毛出在羊身上的做法，從員 工本來的工資中抽出一部分作為績效獎金。如果自己作為員工，從本來就 屬于你的東西，卻要拿走一部分，然后附加各種條件才返還給你，你會愿 意嗎？我相信，大部分人都會不愿意。所以，個人認(rèn)為，要提高員工對績 效考評體系的認(rèn)可程度和效果，最好在年度調(diào)薪時將調(diào)整的額度作為績效 獎金，前期可以少一點，每年調(diào)薪時再不斷的增加額度。這樣，大家都

20、會 認(rèn)為這是跟工資無關(guān)的額外收入，只有自己努力工作，業(yè)績達(dá)標(biāo)才能獲得?？冃Э荚u激勵的效果就非常明顯，推動的阻力就小很多。（四）選擇科學(xué)合理的考評方法績效考核的方法直接影響到考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否， 因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法。一個好的考核方法還 應(yīng)具有普遍性，可以鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的態(tài)度開 展考核工作。常用的考評方法及優(yōu)缺點使用范圍如下表，可根據(jù)公司具體 人員崗位性質(zhì)進(jìn)行選擇或者綜合采用。1、考評方法類型具體方法行為導(dǎo)向型主觀排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法客觀關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察 法、加權(quán)選擇量

21、表法結(jié)果導(dǎo)向型目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、 成績記錄法、勞動定額法綜合型圖解式評價量表法、合成考評法2、各種方法優(yōu)缺點比較18類型優(yōu)點缺點適用行業(yè)或職業(yè)行為 主導(dǎo) 型開發(fā)成本小， 反饋功能好，具 有較強(qiáng)的連貫性受主觀影響大，需 要經(jīng)常關(guān)注員工的行 為管理人員、行政人 員、流水線員工等單個 個體難以量化衡量或者 在團(tuán)隊中完成工作的人品質(zhì) 主導(dǎo) 型操作簡單，能 夠激勵員工提高 技能或培養(yǎng)職業(yè) 需要的個人素質(zhì)主觀性強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)設(shè) 定和描述比較困難， 技能好未必會帶來良 好的工作業(yè)績變化劇烈、需要大 量的知識能力作為業(yè)績 支持的行業(yè)，比如IT 業(yè)結(jié)果主導(dǎo)型實施成本低廉短期效應(yīng)比較強(qiáng)銷售人員等容易單 獨量化計算的職位（五）對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，建立考核者認(rèn)證制度績效考評體系是一種單方面評價的機(jī)制，