HRBP知識(shí)地圖

1、一、HR基礎(chǔ)知識(shí)主要包括HR基礎(chǔ)模塊，即常說(shuō)的“六大模塊”，無(wú)論是入門HRBP，還是做HR，這些知識(shí)都是基礎(chǔ)之基礎(chǔ)，這一部分內(nèi)容尤其適合從未做過(guò)HR，從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)做HRBP的。1、 招聘配置（1） 人員招募：招聘需求評(píng)估，崗位說(shuō)明書（JD），網(wǎng)絡(luò)招聘，校園招聘（雇主品牌），內(nèi)部招募（內(nèi)推），獵頭招聘，勞動(dòng)派遣，人員錄用（背景調(diào)查、offer發(fā)放），招聘風(fēng)險(xiǎn)與收益分析（2） 面試技術(shù)：人員甄選標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，筆試設(shè)計(jì)，面試組織與實(shí)施，電話面試與視頻面試，結(jié)構(gòu)化與非機(jī)構(gòu)化面試，行為面試法（STAR）與情景面試法，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論，公文框測(cè)試，角色扮演（3） 測(cè)評(píng)技術(shù)：測(cè)評(píng)類型（選拔性、考核性、診斷性

2、），測(cè)評(píng)方向（心理、智力、人格、興趣、能力），測(cè)評(píng)方法（卡特爾16PF、MBTI、大五人格、PDF行為測(cè)試等）（4） 人員配置：人員配置（定額配置、結(jié)構(gòu)配置），人事外包（崗位外包、流程外包），工作輪換制（轉(zhuǎn)崗、晉級(jí)）、競(jìng)聘上崗，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)說(shuō)明：以上這些不是“招聘HR”的工作內(nèi)容，而是涉及到人力資源“招聘與配置”模塊的工作范圍。2、 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)（1） 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：課程資源庫(kù)（能力模型、學(xué)習(xí)地圖），培訓(xùn)師資（外部講師、內(nèi)部講師），培訓(xùn)方式（在崗OJT、導(dǎo)師制、學(xué)徒制），企業(yè)大學(xué)，學(xué)習(xí)型組織（2） 培訓(xùn)需求：需求分析（三層次模型、績(jī)效差距分析、前瞻性需求分析），年度培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)（ADDIE五步法

3、）（3） 培訓(xùn)實(shí)施：培訓(xùn)項(xiàng)目（新員工培訓(xùn)，企業(yè)文化培訓(xùn)，管理提升培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)），培訓(xùn)技術(shù)開(kāi)發(fā)（教練技術(shù)、引導(dǎo)技術(shù)、行動(dòng)學(xué)習(xí)）（4） 培訓(xùn)效果：培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化（認(rèn)知、技能、情感、績(jī)效，投資回報(bào)率），培訓(xùn)四級(jí)評(píng)估（反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果）說(shuō)明：有些大公司開(kāi)辦“企業(yè)大學(xué)”后，“培訓(xùn)開(kāi)發(fā)”模塊分工會(huì)更精細(xì)，比如增加“課程設(shè)計(jì)師”等。3、 績(jī)效管理（1） 績(jī)效基礎(chǔ)：績(jī)效發(fā)展簡(jiǎn)史（目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理），績(jī)效內(nèi)涵（能力+行為+結(jié)果），績(jī)效管理閉環(huán)（確定目標(biāo)、輔導(dǎo)執(zhí)行、評(píng)估反饋、激勵(lì)改進(jìn)），績(jī)效考評(píng)（考評(píng)周期、考評(píng)誤差、關(guān)鍵事件法、強(qiáng)制分布法）（2） KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：提煉指標(biāo)（目標(biāo)分解、關(guān)鍵成功要素、魚

4、骨圖法）， SMART原則，績(jī)效溝通（3） BSC平衡計(jì)分卡：四大維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)），戰(zhàn)略地圖（基于愿景、闡明戰(zhàn)略、指標(biāo)關(guān)聯(lián)），戰(zhàn)略中心型組織（管理層推動(dòng)、傳達(dá)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)一致、把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作、持續(xù)的流程）（4） OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果：OKR與KPI差別（行業(yè)特性、企業(yè)發(fā)展階段、工作類型、指標(biāo)制定），OKR匹配性（探索性戰(zhàn)略、擴(kuò)張性組織、矩陣式管理、挑戰(zhàn)性目標(biāo)），OKR操作流程（5） 說(shuō)明：不同公司在不同發(fā)展階段，會(huì)采取不同的績(jī)效管理方式，或組合式的績(jī)效管理方式。4、 薪酬福利（1） 薪酬基礎(chǔ)：3P（崗位+績(jī)效+能力），薪酬結(jié)構(gòu)（等級(jí)+級(jí)差）， 薪酬策略（領(lǐng)先+

5、跟隨+滯后），寬帶薪酬，薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)整，員工持股計(jì)劃，股權(quán)激勵(lì)（2） 工資體系：工資等級(jí)表，固定工資，浮動(dòng)工資，集體工資（3） 獎(jiǎng)金體系：年終獎(jiǎng)，特別獎(jiǎng)勵(lì)，利潤(rùn)分享，利益分享，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)（4） 福利體系：法定福利（五險(xiǎn)一金），彈性福利（企業(yè)年金、補(bǔ)充醫(yī)療、商業(yè)保險(xiǎn)）（5） 高管薪酬：經(jīng)營(yíng)者年薪制，對(duì)賭條款，限制性股票說(shuō)明：有不少企業(yè)，在薪酬模塊設(shè)置嚴(yán)格的保密要求，普通HR和HRBP都不得過(guò)問(wèn)。5、 員工關(guān)系（1） 員工成長(zhǎng)：?jiǎn)T工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工職業(yè)健康安全，員工個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃PDP、員工援助計(jì)劃EAP，員工申訴管理、企業(yè)工會(huì)（2） 員工體驗(yàn)：心理契約，員工溝通、員工幸福指數(shù)，員工滿意度

6、，員工敬業(yè)度（3） 勞動(dòng)關(guān)系：勞動(dòng)合同（競(jìng)業(yè)限制），勞動(dòng)爭(zhēng)議、仲裁與訴訟、工傷處理、突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案（4） 員工離職：裁員管理、賠償計(jì)劃、退休管理說(shuō)明：六大模塊的工作并不是獨(dú)立的，比如說(shuō)“員工溝通”，在培訓(xùn)需要做 “培訓(xùn)需求溝通”，在績(jī)效要做“績(jī)效溝通”，在薪酬調(diào)整時(shí)要做“薪酬溝通”。6、 人力資源規(guī)劃（1） 職位管理：職位統(tǒng)籌，職位序列劃分（職類、職種），職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，職位說(shuō)明書職位分析報(bào)告（2） 能力管理：能力與素質(zhì)模型（冰山模型、洋蔥模型），勝任力模型，任職資格。（3） 人力資源計(jì)劃：人才盤點(diǎn)，人員補(bǔ)充計(jì)劃，素質(zhì)提升計(jì)劃，晉升繼任計(jì)劃，人員淘汰計(jì)劃，人力資源建設(shè)（制度化、信息化、平臺(tái)

7、化）說(shuō)明：在“人力資源規(guī)劃”傳統(tǒng)上還會(huì)有一些“人力資源需求預(yù)測(cè)和供給分析，人員編制等”工作，從略。推薦圖書：人大第14版人力資源管理，北大第8版人力資源管理，復(fù)旦第3版人力資源管理概論，高教第2版人力資源管理與開(kāi)發(fā)，勞動(dòng)保障第4版企業(yè)人力資源管理師（1-3級(jí)）2、 HR轉(zhuǎn)型知識(shí)1、人力資源發(fā)展史（1） 人力資源演變：傳統(tǒng)人事與現(xiàn)代人力資源，尤里奇四階演進(jìn)模型（行政事務(wù)、職能專業(yè)、戰(zhàn)略性、由外到內(nèi)），人力資源遇到挑戰(zhàn)（環(huán)境、技術(shù)、組織、個(gè)人），人力資源發(fā)展趨勢(shì)（全球化、數(shù)字化、服務(wù)產(chǎn)品化、用工多元化等）（2） 戰(zhàn)略性人力資源：戰(zhàn)略人力資源管理模型（基于RBV理論），密歇根模型（一般管理），管理者

8、視角的哈佛模型（情境因素、利益相關(guān)者權(quán)益、人力資源政策選擇、人力資源結(jié)果、長(zhǎng)期成果、反饋循環(huán)）推薦圖書：戴維尤里奇人力資源轉(zhuǎn)型，約翰布德羅未來(lái)的工作，唐秋勇HR的未來(lái)簡(jiǎn)史，穆勝人力資源管理新邏輯，肖南重新理解人力資源2、 HR三支柱模式（1） 人力資源模式：三支柱內(nèi)涵（HRSSC+HRCOE+HRBP），HR三支柱與HR職能模塊的關(guān)系，HR三支柱之間的協(xié)同關(guān)系，中國(guó)式的HR三支柱模式（2） HRSSC：共享服務(wù)的價(jià)值，HRSSC服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，HRSSC組織架構(gòu)、HRSSC人員配置，HRSSC指標(biāo)考核（3） HRCOE：HRCOE定位，HRCOE組織設(shè)計(jì)，HRCOE職責(zé)與能力要求，HRCO

9、E人員準(zhǔn)入，HRCOE產(chǎn)出評(píng)估3、 HRBP發(fā)展（1） HRBP角色與能力：人力資源角色演變，尤里奇四角色模型（戰(zhàn)略伙伴、效率專家、變革先鋒、員工后盾），尤里奇HR六項(xiàng)能力修煉，HRBP能力相關(guān)因素（角色、職責(zé)、場(chǎng)景、轉(zhuǎn)型階段），HRBP能力模型（2） HRBP全景：HRBP導(dǎo)航GPS模型（目標(biāo)-問(wèn)題-能力），HRBP工作領(lǐng)域（六個(gè)方面），HRBP六大抓手、HRBP人員選拔，HRBP梯隊(duì)建設(shè)、HRBP賦能與培養(yǎng)，HRBP考核和價(jià)值量化（3） 政委式的HRBP：阿里巴巴政委發(fā)展史，政委的角色定位，政委典型畫像，政委的工作場(chǎng)景，政委的工作方法，政委式HR的培養(yǎng)推薦圖書：羅賓遜人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)

10、伙伴，尤里奇未來(lái)HR的六項(xiàng)修煉，馬海剛HR+三支柱，張正堂HR三支柱轉(zhuǎn)型，陳勝軍HRBP理論與應(yīng)用案例，陳國(guó)海阿里巴巴政委體系3、 團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)知識(shí)當(dāng)HRBP進(jìn)駐業(yè)務(wù)部門，最常見(jiàn)需求是做“團(tuán)隊(duì)支持”，因此，HRBP亟需要補(bǔ)的板塊知識(shí)是“團(tuán)隊(duì)管理”。1、團(tuán)隊(duì)管理（1） 團(tuán)隊(duì)建設(shè)：群體與團(tuán)隊(duì)的比較，團(tuán)隊(duì)有效性模型，團(tuán)隊(duì)類型（部門團(tuán)隊(duì)、服務(wù)/領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目/任務(wù)團(tuán)隊(duì)、虛擬團(tuán)隊(duì)），團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段（形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行、休止）（2） 團(tuán)隊(duì)角色：貝爾賓九大團(tuán)隊(duì)角色（智多星、外交家、協(xié)調(diào)者、鞭策者、審議者、凝聚者、執(zhí)行者、完成者、專家），專業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理（明確角色、權(quán)責(zé)明確，構(gòu)建關(guān)系、贏得指導(dǎo)、攻堅(jiān)克難）（3）

11、團(tuán)隊(duì)凝聚力：凝聚力因素（團(tuán)隊(duì)規(guī)模、任務(wù)的依賴性、團(tuán)隊(duì)成功經(jīng)驗(yàn)、外部共同威脅與競(jìng)爭(zhēng)、成員相似性），團(tuán)隊(duì)信任（認(rèn)同型信任、了解型信任、計(jì)算型信任）（4） 團(tuán)隊(duì)沖突：沖突類型（建設(shè)型與關(guān)系型），沖突過(guò)程模型，沖突處理六種風(fēng)格（解決、預(yù)防、強(qiáng)迫、屈服、和解），沖突解決的結(jié)構(gòu)性方法，談判技巧（設(shè)定目標(biāo)、搜集信息、有效溝通、做出讓步）推薦圖書：貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色，中信重新定義團(tuán)隊(duì)，機(jī)工社專業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理2、 人才管理（1） 人才盤點(diǎn)：組織盤點(diǎn)與人才盤點(diǎn)，關(guān)鍵人才崗位匹配、九宮格人才地圖、繼任計(jì)劃表，人才盤點(diǎn)成功因素（清晰的業(yè)務(wù)策略、開(kāi)發(fā)的組織文化、高層投入與承諾、人力資源整合），人才盤點(diǎn)操作流程（2） 人才發(fā)展

12、：人才吸引（贏得高管支持、與業(yè)務(wù)目標(biāo)融為一體、借助分析的力量、建立雇主品牌、利用社交媒體），人才融合（OM框架模型），人才使用（ACE績(jī)效管理），人才培養(yǎng)（行動(dòng)學(xué)習(xí)與繼任計(jì)劃結(jié)合）（3） 干部管理：人才與干部的異同點(diǎn)，干部選拔標(biāo)準(zhǔn)，干部梯隊(duì)建設(shè)，干部考核方式，干部培養(yǎng)模式。推薦圖書：李常倉(cāng)人才盤點(diǎn)，李祖濱聚焦于人，ATD人才管理手冊(cè)，DDI人才管理圣經(jīng)4、 組織基礎(chǔ)知識(shí)1、組織能力（1） 組織能力要素：楊三角（員工思維、員工能力、員工治理），尤里奇四要素（外部環(huán)境感知、客戶至上、貫穿始終的創(chuàng)新、無(wú)處不在的敏捷靈活），美世組織效能四要素（工作流程、組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效管理、人員能力）（2） 組織能力大

13、圖：四張圖（公司戰(zhàn)略地圖、組織能力地圖、人才地圖、學(xué)習(xí)地圖），麥肯錫組織健康九大要素（發(fā)展方向、領(lǐng)導(dǎo)力、文化與氛圍、責(zé)任、協(xié)調(diào)與管控、能力、動(dòng)力、外部導(dǎo)向、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)）（3） 組織能力打造：組織能力四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（人才、組織架構(gòu)、關(guān)鍵流程、文化氛圍），組織能力三部曲（個(gè)人能力復(fù)制成組織能力、短期增長(zhǎng)塑造成長(zhǎng)期增長(zhǎng)、一代人成功繼承為持續(xù)的成功）推薦圖書：楊國(guó)安組織能力楊三角，戴維尤里奇組織革新，斯科特凱勒組織健康比業(yè)績(jī)更重要，房晟陶首席組織官3、 組織文化（1） 組織文化要素：沙因三層次理論（人造物、價(jià)值與信仰、潛在假設(shè)），霍爾斯塔夫五個(gè)維度（權(quán)力距離、個(gè)人主義與集體主義、男性主義與女性主義，不確定

14、規(guī)避，長(zhǎng)期取向與短期取向）（2） 組織文化作用：組織文化的功能，科勒論企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，麥肯錫7S(戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技能、人員、體制、共享價(jià)值觀、作風(fēng))，組織文化與組織氛圍（3） 組織文化應(yīng)用：典型文化（層級(jí)型、市場(chǎng)型、宗教型、活力型），文化洋蔥模型（物質(zhì)層、行為層、制度層、精神層），文化傳播（故事、儀式、道具、語(yǔ)言），組織文化的診斷和評(píng)估（OCAI模型）推薦圖書：沙因第四版組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力，特倫斯迪爾企業(yè)文化，卡梅隆組織文化診斷與變革4、 組織變革（1） 組織變革類型：變革強(qiáng)度（漸進(jìn)式變革，轉(zhuǎn)換式變革），尤里奇三種變革（行動(dòng)變革、流程變革、文化變革），企業(yè)轉(zhuǎn)型ETM模型（戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)文化、商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式）（2） 組織變革成功要素：變革成