管理信息化組織的架構(gòu)與定位

1、治理信息化組織的架構(gòu)及定位阻礙公司治理信息化最終走向完全成功的關(guān)鍵因素有：制 定正確的 ITIT 戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃、進(jìn)行有效的需求治理、時(shí)期實(shí)施 應(yīng)用系統(tǒng)和有序的時(shí)期操縱與持續(xù)改善。當(dāng)公司的治理信息化建設(shè)已完成三期項(xiàng)目，差不多建設(shè)告 一段落，要緊任務(wù)從系統(tǒng)實(shí)施轉(zhuǎn)向系統(tǒng)維護(hù)與實(shí)施并重的時(shí)候， 治理信息化實(shí)施團(tuán)隊(duì)將何去何從？這時(shí)候需要公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合現(xiàn) 實(shí)狀況，參照扁平化治理、高效、有序、操縱的要求，進(jìn)行綜合 權(quán)衡。從以下五個(gè)方面進(jìn)行分析有利于領(lǐng)導(dǎo)更全面地掌握情況。治理信息化組織的模式參考大量信息化實(shí)施案例分析后發(fā)覺， 信息化實(shí)施團(tuán)隊(duì)的定位和治 理信息化組織的模式存在一定差異， 能夠歸納為團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、 團(tuán)

2、隊(duì) 精簡、團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充式、團(tuán)隊(duì)解散和團(tuán)隊(duì)獨(dú)立五個(gè)模式。選擇團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定的企業(yè)， 其信息化實(shí)施策略是總體規(guī)劃、 小 步實(shí)施，每兩步之間間隔的時(shí)刻較短。 每次實(shí)施既優(yōu)化前一時(shí)期 成果，也增加部分新的內(nèi)容。這些企業(yè)規(guī)模適中，市場差不多平 穩(wěn)，信息化投入持續(xù)穩(wěn)定。團(tuán)隊(duì)的名稱有可能發(fā)生變更，如成立“治理信息部”等。選擇團(tuán)隊(duì)精簡的企業(yè)，其信息化的實(shí)施策略是總體規(guī)劃、分步實(shí)施，兩步之間間隔的時(shí)刻較長。每次實(shí)施新增更多內(nèi)容。這些 企業(yè)的規(guī)模較小，人力資源有限；市場波動(dòng)，不能保證持續(xù)的信 息化投入。每個(gè)時(shí)期的實(shí)施工作完成后， 一部分成員回到原單位 擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，其余成員負(fù)責(zé)技術(shù)支持或系統(tǒng)維護(hù)。 團(tuán)隊(duì)的名稱 也可能發(fā)

3、生變更為“治理信息化推進(jìn)委員會(huì)”等。選擇團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充的企業(yè)，其信息化的實(shí)施策略是總體規(guī)劃、注重效果、逐步推廣。每次都在確信前一時(shí)期實(shí)施成果的基礎(chǔ)上，既 增加實(shí)施深度，又添加新的功能。這些企業(yè)的規(guī)模較大，市場差 不多穩(wěn)定，能保證差不多平穩(wěn)的信息化投入。 團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展方向是 專業(yè)的咨詢服務(wù)公司，因而確保企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施效果顯得極為重 要。除了實(shí)施失敗的部分企業(yè)外， 選擇團(tuán)隊(duì)解散的企業(yè)， 信息化實(shí) 施策略大差不多上總體規(guī)劃、總體實(shí)施、全面推進(jìn)。取得時(shí)期性 成果之后， 除保留極少的幾個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)員之外， 其他成員回到原 單位成為3 3 / / 8 8技術(shù)支持骨干和治理干部。 職員培訓(xùn)和系統(tǒng)維護(hù)差不多 外包。這些

4、企業(yè)一般規(guī)模都專門大， 如跨國公司或者世界 500500 強(qiáng) 企業(yè)。選擇團(tuán)隊(duì)獨(dú)立的企業(yè)， 其信息化的實(shí)施策略差不多上是總體規(guī) 劃、分步實(shí)施、資源互補(bǔ)、對內(nèi)維護(hù)、對外服務(wù)的進(jìn)展策略。分 步實(shí)施的信息化取得時(shí)期性成果之后， 高素養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)成員組織成 為相對獨(dú)立的治理信息技術(shù)公司， 業(yè)務(wù)收入要緊來自于原企業(yè)的 系統(tǒng)維護(hù)和與咨詢公司合作的系統(tǒng)實(shí)施， 一部分則來自于與咨詢 公司合作的資源外包收入。信息化治理組織的職能目前公司的治理信息化團(tuán)隊(duì)仍然采取項(xiàng)目部的組織形式， 其要 緊職能是 SAPSAP 系統(tǒng)的維護(hù)與組織新模塊的實(shí)施。將這些職能細(xì) 分，還能夠總結(jié)出如下更詳細(xì)的業(yè)務(wù)內(nèi)容。1.1.培訓(xùn)，如對治理人員的

5、培訓(xùn)、 關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)和最終用戶的 培訓(xùn)。2.2. 數(shù)據(jù)稽查與監(jiān)控，對所有進(jìn)入系統(tǒng)的各類原始數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查， 并對各單位反映的數(shù)據(jù)問題進(jìn)行查核和仲裁， 對違規(guī)數(shù)據(jù)操作進(jìn) 行稽查與監(jiān)控。3.3. 系統(tǒng)維護(hù)、 功能分析與數(shù)據(jù)歸檔， 如生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)后期的定期 歸檔。4.4. 對使用者和使用單位的考核和評價(jià)， 如對錄入數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和及 時(shí)性的考核，對使用單位規(guī)避系統(tǒng)的考核。5.5. ERPERP 項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)建設(shè)，各單位關(guān)鍵用戶的評價(jià)和治理。6.SAP6.SAP 系統(tǒng)的實(shí)施、開發(fā)、調(diào)整和優(yōu)化。如流程變更后的系統(tǒng)配置，各級領(lǐng)導(dǎo)和單位新的報(bào)表需求，打算實(shí)施的冷軋項(xiàng)目、設(shè)備 治理模塊和人力資源治理以及以后的數(shù)據(jù)倉

6、庫等。7.7.對外交流、接待兄弟單位參觀考察， 同時(shí)向兄弟單位進(jìn)行學(xué)習(xí)。8.8.通過系統(tǒng)功能發(fā)覺并堵塞治理漏洞， 為公司決策層提供數(shù)據(jù)分 析和決策支持。9.9.對系統(tǒng)總體架構(gòu)提出建議，協(xié)調(diào)治理相關(guān)系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)。10.10. 治理與系統(tǒng)相關(guān)的流程，協(xié)調(diào)與系統(tǒng)相關(guān)的業(yè)務(wù)并對與系統(tǒng) 相關(guān)的制度提出參考11.11. 對系統(tǒng)需要的物料主數(shù)據(jù)進(jìn)行總體把關(guān)，并在實(shí)施期間依照 需要建立測試數(shù)據(jù)，然后利用技術(shù)手段建立批量物料主數(shù)據(jù)。公司治理信息化的組織分析通過分析公司 ERPERP 項(xiàng)目部的職能，結(jié)合公司采取的治理信息化 實(shí)施策略， 較好的方式是選擇團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充， 并在此基礎(chǔ)上成立專門 的治理5 5 / / 8 8信

7、息化部門， 隨著團(tuán)隊(duì)實(shí)力的增強(qiáng)再逐步轉(zhuǎn)型為獨(dú)立核算 的專業(yè)服務(wù)公司。該建議要緊基于如下幾點(diǎn)理由。1.1. 公司以后信息化集成、實(shí)施、 開發(fā)的任務(wù)依舊專門重。 公司 已差不多實(shí)現(xiàn)建立于物流、 資金流、 信息流同步基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)業(yè) 務(wù)一體化，但要達(dá)到治理和操縱銜接，仍然有大量的工作要做， 對目前的企業(yè)治理狀況而言尤其迫切。2.2. 完善的治理信息系統(tǒng)應(yīng)該能為企業(yè)提供及時(shí)的經(jīng)營治理信息 和準(zhǔn)確的決策支持信息， 目前的治理信息系統(tǒng)由于部分?jǐn)?shù)據(jù)失真 和缺少監(jiān)控的緣故，仍然無法實(shí)現(xiàn)如此的目標(biāo)。3.3. 流程的本性決定了流程的不可分割性， 但目前公司的流程分為 系統(tǒng)內(nèi)流程和系統(tǒng)外流程，只有系統(tǒng)內(nèi)流程由 ERP

8、ERP 項(xiàng)目治理部來 治理， 如此就割裂了流程之間的天然聯(lián)系， 引起流程的隨意性和多樣性。 流程的分散治理同時(shí)也會(huì)降低流程的標(biāo)準(zhǔn)性， 反過來會(huì) 阻礙系統(tǒng)內(nèi)外流程接口的順暢，最終阻礙流程執(zhí)行的整體效率。4.4. 系統(tǒng)內(nèi)存在一定的垃圾數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)歸檔、系統(tǒng)維護(hù)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)調(diào)工作也需要ERPERP 項(xiàng)目部專人負(fù)責(zé)。5.5. 公司各級系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)的銜接， L2L2、L3L3、L4L4 等系統(tǒng)之間如 何開發(fā)，功能如何分擔(dān)，出現(xiàn)問題后的分析。目前還沒有一個(gè)單 位能客觀公正地承擔(dān)這一職責(zé)。信息化治理的組織設(shè)計(jì)從下面五個(gè)方面來考慮治理信息化實(shí)施組織的設(shè)立， 對公司今 后的治理信息化推進(jìn)將發(fā)揮更

9、好的作用。1.1.決策支持室。 要緊職能是為公司的最高治理層提供經(jīng)營治理 的重要信息。其意義不言自明。2.2. 流程治理室。 要提高治理效率， 必須先從流程的執(zhí)行效率著手。而流程的執(zhí)行效率又取決于流程治理的標(biāo)準(zhǔn)化。從 ERPERP 系統(tǒng)的角度看，流程和數(shù)據(jù)一樣差不多上系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)。 在要求數(shù) 據(jù)統(tǒng)一維護(hù)的要求下， 也應(yīng)該把流程納入統(tǒng)一治理的范疇。 如此， 既有利于治理， 又有利于系統(tǒng)實(shí)施。 流程治理室的職能除了統(tǒng) 治理企業(yè)的流程之外， 還要與人力資源部門協(xié)作， 共同治理系統(tǒng) 內(nèi)流程所涉及的崗位設(shè)計(jì)和人員就職標(biāo)準(zhǔn)， 因此培訓(xùn)和頒證也是 流程治理室的重要職能。3.3. 系統(tǒng)實(shí)施室。 以更好地

10、保證已實(shí)施模塊的作用， 同時(shí)對未實(shí)施 的模塊早做預(yù)備。4.4.維護(hù)開發(fā)室。ERPERP 項(xiàng)目與其他外掛系統(tǒng)存在較多接口，還有其 他差不多實(shí)施但未完工的三級系統(tǒng)的接口需要開發(fā)實(shí)施；另外，新增加的實(shí)施內(nèi)容都存在報(bào)表開發(fā)的問題；基于對 ERPERP 系統(tǒng)的認(rèn)7 7 / / 8 8識逐步加深和操作逐漸熟練， 領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)提出一些報(bào)表需求， 這部 分內(nèi)容需要固定的人員來開發(fā)； 隨著集成度的逐步提高， 系統(tǒng)內(nèi) 的數(shù)據(jù)會(huì)迅速增加，定期的維護(hù)歸檔將成為一項(xiàng)制度。因此，配 備專業(yè)穩(wěn)定的維護(hù)開發(fā)人員是又一項(xiàng)緊迫的工作。5.5.稽核監(jiān)控室。 要讓系統(tǒng)運(yùn)行好并發(fā)揮更好的業(yè)務(wù)支撐作用， 就 必須加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的監(jiān)控并由專門人員承擔(dān)數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確的考 核職責(zé)。這比項(xiàng)目實(shí)施人員來監(jiān)管監(jiān)控效果更佳。