企業(yè)新員工主動(dòng)離職原因研究——以河南立基房地產(chǎn)有限公司為例

1、企業(yè)新員工主動(dòng)離職原因研究 以河南立基房地產(chǎn)有限公司為例摘要 結(jié)合新員工組織社會(huì)化原理,從新員工組織社會(huì)化的預(yù)期、磨合和轉(zhuǎn)化階段入手分析得出新員工主動(dòng)離職的原因所在,即由于期望落差的存在使得新員工產(chǎn)生離職傾向,新員工和企業(yè)在此后并沒(méi)有采取相應(yīng)的措施和行為進(jìn)行調(diào)整,促使新員工將離職傾向?qū)崿F(xiàn)為最終主動(dòng)離職的行為。并從抑制離職傾向的產(chǎn)生和減少新員工主動(dòng)離職實(shí)際行動(dòng)的實(shí)現(xiàn)兩方面入手,把握新員工組織社會(huì)化三大主體即企業(yè)、個(gè)人和以學(xué)校為代表的其他社會(huì)主體,提出具體對(duì)策和措施。關(guān)鍵詞：主動(dòng)離職 組織社會(huì)化 期望落差A(yù)bstract according to new employees organizatio

2、nal socialization theory, from the new employees organizational socialization expected, adjustments and transformation phase proceed with analysis of the new employee turnover reason, namely the expectation because of the existence of new employee turnover intention, new employees and enterprises in

3、 the hereafter and failed to take appropriate measures and actions adjust, make new employee turnover intention to realize the ultimate turnover behavior. And from inhibition of turnover intention generation and reduction of new employee turnover action to achieve two respects proceed with, hold new

4、 employees organizational socialization of three main business, personal and school as the representative of the other social subjects, and puts forward the concrete countermeasures and measures. Key words：turnover organizational socialization expectation目錄緒 論3（一）研究背景和意義3（二）離職傾向研究現(xiàn)狀3一、研究企業(yè)新員工主動(dòng)離職原因的

5、必要性4（一）新員工的離職成本4（二）為中國(guó)企業(yè)銷售人員管理提供分析框架5（三）揭示中國(guó)企業(yè)銷售人員離職率的深層原因5（四）幫助企業(yè)提前識(shí)別離職傾向并對(duì)其干預(yù)5二、文獻(xiàn)研究和理論的提出5（一）新員工主動(dòng)離職理論研究及模型5（二）新員工離職原因的分析模型構(gòu)建6（三）新員工離職管理對(duì)策理論6三、實(shí)證研究7（一）問(wèn)卷設(shè)計(jì)7（二）樣本的描述性統(tǒng)計(jì)7四、立基房地產(chǎn)公司新員工主動(dòng)離職原因和對(duì)策9（一）新員工主動(dòng)離職原因7（二）立基房地產(chǎn)公司減少新員工離職應(yīng)采取的對(duì)策7五、結(jié)論與反思13參考文獻(xiàn)15致謝16附錄17緒 論 （一）研究背景和意義 全國(guó)每年高校大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量呈跳躍式增長(zhǎng)，2010 年畢業(yè)生總?cè)藬?shù)

6、達(dá)到 550 多萬(wàn)人，2011 年已經(jīng)超過(guò) 600 萬(wàn)。加之我國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，高校設(shè)置的課程和實(shí)際所工作的嚴(yán)重脫節(jié)，大學(xué)畢業(yè)生在畢業(yè)找工作過(guò)程中承受著市場(chǎng)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，就業(yè)壓力和就業(yè)難度空前增大，就業(yè)率一直持續(xù)下降。但有另一種現(xiàn)象也越來(lái)越多地引起人們的關(guān)注和不解：企業(yè)在花費(fèi)了巨大的人力、財(cái)力、物力之后，經(jīng)過(guò)校園招聘千挑萬(wàn)選才錄用大學(xué)生中有相當(dāng)一部分在工作幾個(gè)月后，甚至在試用期內(nèi)就選擇離職。前程無(wú)憂的一份報(bào)道中顯示，新員工離職高發(fā)期出現(xiàn)入職1-2 年內(nèi)。即使在金融風(fēng)暴席卷全球的時(shí)刻，還是有很多剛?cè)肼毜膯T工跳槽頻繁。據(jù) 2011年國(guó)家統(tǒng)計(jì)調(diào)查表明，中小企業(yè)招聘的新員工有三分之二在前兩年內(nèi)就

7、流失了，在前半年內(nèi) 10- 50的人就離職了，在這類人群中，又有很大一部分在一年內(nèi)半竟然發(fā)生三次跳槽。作為培養(yǎng)骨干被招來(lái)的大學(xué)生卻接二連三跳槽，使許多中小企業(yè)陷入招聘離職再招聘再離職 的惡性循環(huán)，不但由于這些員工處于熟悉企業(yè)階段還沒(méi)有在工作中發(fā)揮自己才能獨(dú)當(dāng)一面，而造成招聘和培訓(xùn)中各種資源的浪費(fèi)，而日由于企業(yè)錯(cuò)過(guò)了選拔人才的最好時(shí)機(jī)，造成了職位的空缺，破壞企業(yè)工作正常開展，甚至?xí)o企業(yè)造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失。根據(jù)對(duì)全球 3200 家大型企業(yè)入職一年的員工進(jìn)行了調(diào)查，研究結(jié)果表明僅僅只有 34%的員工覺(jué)得自己工作安全系數(shù)很高，而有 31%的員工覺(jué)得可能會(huì)隨時(shí)失去工作或者競(jìng)爭(zhēng)壓力太大，還有 25%的員工

8、則坦言沒(méi)有絲毫的工作安全感。企業(yè)意識(shí)到人才的重要性，加劇了對(duì)人才資源的爭(zhēng)奪，企業(yè)也從自身角度加強(qiáng)了對(duì)新員工的管理，尤其是加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的軟性管理，希望新員工能感知組織氣氛并減少自身的不安全感引起的消極反映希望可以為自身積蓄優(yōu)秀的人才。（二）離職傾向研究現(xiàn)狀在組織行為學(xué)、人力資源管理等其他領(lǐng)域員工離職一直是學(xué)者們關(guān)注的熱點(diǎn)。研究員工的離職對(duì)企業(yè)也有很重要的實(shí)踐意義，尤其是在當(dāng)前選擇的機(jī)會(huì)增大和人才流動(dòng)迅速，怎么留在企業(yè)的員工降低離職是每個(gè)組織要考慮的重要事宜。Mobley 認(rèn)為員工的離職行為的發(fā)生是一個(gè)過(guò)程，而導(dǎo)致離職行為最終發(fā)生的是員工首先必須產(chǎn)生離職傾向，所以怎樣降低離職傾向?qū)τ陬A(yù)防離職現(xiàn)象的出

9、現(xiàn)和減少員工離職行為的發(fā)生有重要意義。因?yàn)閱T工一旦離職，就失去了研究它的意義，所以在實(shí)踐中我們普遍采用離職傾向來(lái)研究離職。 1.離職傾向的概念 對(duì)于離職傾向的定義學(xué)術(shù)界還沒(méi)有統(tǒng)一的界定，關(guān)于離職傾向的概念有代表性的有以下幾個(gè)：Porter & Steer（1973）認(rèn)為離職傾向是在員工在感到不滿意之后產(chǎn)生的退縮行為；Moblcy Homer &Hollingsworth(1978) 認(rèn)為離職傾向是對(duì)現(xiàn)在工作適合考慮再就業(yè)可能后產(chǎn)生離職念頭，Michaels & SPector(1982)認(rèn)為 離職傾向是員工產(chǎn)生想要離開現(xiàn)在工作企業(yè)尋找其他工作的前一個(gè)階段，離職傾向預(yù)測(cè)員工離職真正發(fā)生。 2.離

10、職傾向影響因素 學(xué)術(shù)界關(guān)注離職傾向的影響因素，這樣才可以降低離職傾向。學(xué)術(shù)界已經(jīng)驗(yàn)證引起員工離職傾向的因素很多，不僅有個(gè)人層面原因，而且有組織層面原因。Toby Marshall Egan, Baiyin Yang, Kenneth R.Bartlett（2004）通過(guò)對(duì)美國(guó) IT 企業(yè) 178 員工研究發(fā)現(xiàn)組織承諾和離職傾向呈正相關(guān)關(guān), 員工工作倦怠和員工離職傾向成正相關(guān)關(guān)系，工作滿意度影響離職傾向呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，工作滿意度較低對(duì)組織的較高的離職傾向有預(yù)測(cè)作用,工作滿意度顯著地影響離職意圖； Michael S. Cole, Heike Bruch（2006）對(duì) 10948 大型鋼鐵制造商的雇

11、員調(diào)查發(fā)現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)大的組織認(rèn)定，組織認(rèn)同，組織承諾會(huì)影響員工的離職傾向，組織的支持與員工的離職傾向呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)系；湯超穎和辛蕾（2007）通過(guò)對(duì)北京市 IT 企業(yè) 157 員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查,結(jié)果顯示:員工的工作壓力與離職意向呈顯著正相關(guān)，情緒耗竭可以預(yù)測(cè)員工的離職傾向，員工的情緒耗竭可以增加員工的離職傾向，積極的情感會(huì)影響離職傾向,轉(zhuǎn)換成本和職業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)與離職意向顯著負(fù)相關(guān),承諾傾向和離職意向顯著正相關(guān)。一、研究企業(yè)新員工主動(dòng)離職原因的必要性（一）新員工的離職成本據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)的報(bào)告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的 30%，對(duì)于技能緊缺的崗位,相當(dāng)于員工全年薪酬的1.5倍。而

12、新員工離職流失雖不見得如其他老員工離職所產(chǎn)生的成本那么大，但是對(duì)企業(yè)資源的浪費(fèi)也是令人惋惜的具體的離職成本可分為兩類：顯性成本以及隱性成本。1.顯性成本員工離職所產(chǎn)生的顯性成本是顯而易見的，而這也是人力資源成本支出較大的一塊。具體包括：第一，取得成本。包括招聘、選拔、雇用、就職等成本。尤其是大量新員工的離職流失會(huì)帶來(lái)更多的取得成本。雖然據(jù)目前正略鈞策 2010 員工離職與招聘調(diào)研報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示，一般職員的招聘比較容易，招聘時(shí)間僅需一個(gè)月，即便是應(yīng)屆生也僅需2.4個(gè)月。但是伴隨著離職人員中高達(dá)50.57%的新員工的離職流失，意味著員工離職流失周期的大大縮短，由此增加取得成本的支出是極為巨大的。第

13、二，員工培訓(xùn)成本。包括公司在離職雇員任職期間為其培訓(xùn)、教育等方面的投入的成本以及參加培訓(xùn)期間的差旅費(fèi)等。而一旦員工離職，則這些培訓(xùn)成本對(duì)于企業(yè)而言成為了完全沒(méi)有意義的沉沒(méi)成本。第三，替換成本。這是指企業(yè)從外部招聘新人員或者從內(nèi)部提拔從事空缺崗位所耗費(fèi)的成本。主要包括內(nèi)部招聘工作的準(zhǔn)備成本，以及又一輪的廣告和網(wǎng)上招聘成本，又一輪的筆試和測(cè)試成本以及培訓(xùn)學(xué)員需要支付給相關(guān)專業(yè)人員工資和福利成本等。第四，補(bǔ)償成本。根據(jù)勞動(dòng)合同法規(guī)定，企業(yè)需要對(duì)離職人力資源補(bǔ)償 1-12 個(gè)月的工資。還有伴隨而來(lái)的離職面談成本和因補(bǔ)償糾紛產(chǎn)生的勞動(dòng)仲裁和法律訴訟成本。據(jù)調(diào)查，在員工離職過(guò)程中，解決由于勞資和企業(yè)的利益

14、因素而引致的離職糾紛平均需要花費(fèi)企業(yè) 100 個(gè)小時(shí)。2.隱性成本相比顯性成本，隱性成本則不那么好計(jì)算。具體有如下幾項(xiàng)：第一，學(xué)習(xí)曲線成本。學(xué)習(xí)曲線表示生產(chǎn)者通過(guò)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)的累積不斷改進(jìn)工作效率的過(guò)程。而學(xué)習(xí)曲線成本則是員工不停替換過(guò)程中所浪費(fèi)的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)累積的時(shí)間成本。第二，崗位空缺成本。因?yàn)楦鶕?jù)行業(yè)不同，崗位層級(jí)差別。有的行業(yè)或?qū)蛹?jí)的職位空缺很快就能補(bǔ)充上，如制造業(yè)或行政后勤部門。而有些行業(yè)或?qū)蛹?jí)的空缺職位則很難盡快補(bǔ)充上，如 IT 業(yè)的研發(fā)設(shè)計(jì)人員。而由于崗空缺造成的團(tuán)隊(duì)效率降低，新老客戶流失等方面的損失則又是難以計(jì)算。另外對(duì)社會(huì)而言，新員工離職流失也可以看做是勞動(dòng)力的市場(chǎng)化促使人力資源最

15、優(yōu)化配置，且在配置過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)局部的失衡現(xiàn)象。但是，這種新員工離職流失的普遍化也可能助長(zhǎng)責(zé)任意識(shí)淡漠、敬業(yè)精神消退等社會(huì)不良價(jià)值傾向的擴(kuò)大化與泛化，這種隱性的離職成本更是無(wú)法用具體數(shù)據(jù)來(lái)衡量的。此外還有包括對(duì)士氣的影響，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的流失問(wèn)題也是隱性成本需要考量的因素。（二）為中國(guó)企業(yè)銷售人員管理提供分析框架進(jìn)入服務(wù)性職業(yè)的個(gè)體基本不期待來(lái)自于個(gè)人成就中非固有的酬勞，服務(wù)性職業(yè)的個(gè)體認(rèn)為通過(guò)他們的個(gè)人成就獲取屬于他們自己的那份固定的酬勞是很不錯(cuò)的(Seago，2006)。而銷售人員則不同，追求非固有酬勞是他們從事銷售職業(yè)的很重要原因之一，Wlles(Wlles&SPiro，2004)認(rèn)為一般選擇銷

16、售職業(yè)有四個(gè)原因:第一，進(jìn)入一個(gè)組織，通過(guò)自己杰出的業(yè)績(jī)快速的進(jìn)入到企業(yè)管理層;第二，獲得超額的非固定酬勞;第三，工作場(chǎng)所自由一第四，通過(guò)自我挑戰(zhàn)，獲得推銷成功后內(nèi)心的喜悅，這種喜悅遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)由銷售產(chǎn)品而帶來(lái)利潤(rùn)的喜悅。正是由于銷售人員的這些特殊因素使得與衛(wèi)珍性職業(yè)在倦啟方面有很大的不同。研究這種特殊職業(yè)，分析離職的主要原因，為中國(guó)企業(yè)銷售人員管理提供分析框架。（3） 揭示中國(guó)企業(yè)銷售人員離職率的深層原因中國(guó)銷售人員離職率一直居高不下，與銷售職業(yè)進(jìn)入門檻低有一定的關(guān)系，但是深層次原因目前很少有研究。因此，從工作倦怠的角度研究離職傾向，揭示銷售人員離職率的深層原因，幫助企業(yè)有效降低銷售人員離職率具

17、有重要意義。（四）幫助企業(yè)提前識(shí)別離職傾向并對(duì)其干預(yù)離職傾向是離職的前兆，通常員工離職前，會(huì)出現(xiàn)對(duì)工作冷漠、組織承諾降低、工作滿意度下降。個(gè)體對(duì)公司的態(tài)度從負(fù)的方向發(fā)展，離職傾向便顯現(xiàn)出來(lái)，針對(duì)這種情形，企業(yè)可以提前利用人力資源管理的特定工具識(shí)別個(gè)體的離職傾向，并采取措施降低離職傾向或者使離職帶來(lái)的損失降到最低。二、文獻(xiàn)研究和理論的提出 新員工在企業(yè)里一般指入職不到一年的員工，包括校招新員工和社招新員工；主動(dòng)離職，是職工根據(jù)企業(yè)和自身情況擅自離職，而強(qiáng)行解除與企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系的一種行為。有的職工因辭職未準(zhǔn)或要求解除合同未被同意，便擅自離職或違約出走；有的職工未說(shuō)明原因不辭而別；也有的受優(yōu)厚待遇誘

18、惑而擅自“跳槽”等均屬自動(dòng)離職范圍。新員工主動(dòng)離職概念與理論員工離職,“從組織中獲取物質(zhì)收益的個(gè)體終止組織成員關(guān)系的過(guò)程”。據(jù)員工離開企業(yè)意愿、動(dòng)因之間差別可劃分為三類。被動(dòng)離職、自然離職和主動(dòng)離職。（一）新員工主動(dòng)離職理論研究及模型組織社會(huì)化理論正成為近年來(lái)重要研究方向。組織社會(huì)化過(guò)程,個(gè)人從對(duì)職業(yè)和組織生活的預(yù)期轉(zhuǎn)變?yōu)橥暾饬x上組織成員的過(guò)程。VanMaanen把過(guò)程分為預(yù)期、磨合和轉(zhuǎn)化階段。綜合眾學(xué)者觀點(diǎn),本文認(rèn)為,組織社會(huì)化是員工為了適應(yīng)所在組織的價(jià)值體系、組織目標(biāo)和行為規(guī)范而調(diào)整自己態(tài)度和行為的學(xué)習(xí)過(guò)程。新員工主動(dòng)離職基本狀況及特征員工進(jìn)入公司兩個(gè)星期、三個(gè)月、兩年這三個(gè)時(shí)間段通常是

19、員工流失率最高的時(shí)期。西方學(xué)者普遍認(rèn)為,新員工組織社會(huì)化過(guò)程在進(jìn)入企業(yè)半年內(nèi)完成。且研究對(duì)象集中于院校畢業(yè)生,因此群體在職業(yè)生涯初期的組織社會(huì)化結(jié)果更具顯著性。本文將所研究及訪談對(duì)象限定為新入職及入職半年的新員工,多數(shù)集中于應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。本文所研究的對(duì)象可以從兩個(gè)層次上把握其特征:員工主動(dòng)離職及80后的特有工作特征。新員工有50% 60%在前六個(gè)月離職,新招聘的管理人員40%在前18個(gè)月離職。根據(jù)員工離職模型(吉惠蘭),員工是否產(chǎn)生離職意愿來(lái)自于內(nèi)外多方面的影響因素。但在沒(méi)有離職意愿的條件下,員工不會(huì)離職。因此企業(yè)主要應(yīng)從新員工的離職傾向入手,進(jìn)行主動(dòng)離職情況分析。80后新員工,據(jù)任慈等學(xué)者

20、的研究可以總結(jié)出幾點(diǎn):知識(shí)水平較高,容易嘗試不同職業(yè);獨(dú)特的工作價(jià)值觀,使其易于離職尋找自我價(jià)值,更關(guān)注自我發(fā)展;張揚(yáng)的個(gè)性,使其更敢于輕言離職。（二）新員工離職原因的分析模型構(gòu)建入職期望,員工在進(jìn)入企業(yè)前對(duì)工作及其他相關(guān)方面的預(yù)期。期望落差“個(gè)體在工作中的積極或消極體驗(yàn)與其期望的經(jīng)歷之間的差異”。大量實(shí)證研究驗(yàn)證了“高期望、低感受”的工作“期望落差”是制約新員工在組織的調(diào)整適應(yīng)過(guò)程的主效應(yīng)變量,直接影響著他們的工作滿意度、組織承諾、工作績(jī)效,也是造成缺勤、離職傾向和辭職的重要因素。落差是雙方造成,可知有效減少期望落差的方式實(shí)際主要是單方調(diào)整和雙方共同調(diào)整。新員工的期望的形成是積累的過(guò)程,同樣

21、企業(yè)所能提供的工作現(xiàn)實(shí)情況也是在其發(fā)展過(guò)程中不斷調(diào)整而形成的,由此,要求其中一方進(jìn)行大幅度的調(diào)整并不可行。1.新員工主動(dòng)離職原因探究的社會(huì)化階段構(gòu)建組織社會(huì)化的過(guò)程是漸進(jìn)式的適應(yīng)過(guò)程,可分為預(yù)期、磨合和轉(zhuǎn)化階段。其中社會(huì)化磨合和社會(huì)化轉(zhuǎn)化階段在一定程度上存在重合。(1)新員工預(yù)期社會(huì)化階段構(gòu)建。預(yù)期社會(huì)化階段個(gè)人真正進(jìn)入組織之前的社會(huì)化過(guò)程。Jablin等學(xué)者指出此階段包括兩個(gè)重要的內(nèi)容,融入某一特定職業(yè)和某一特定組織的社會(huì)化過(guò)程?？梢?新員工的期望主要包括職業(yè)預(yù)期和企業(yè)預(yù)期。職業(yè)預(yù)期是伴隨其成長(zhǎng)的長(zhǎng)期積累社會(huì)化過(guò)程形成。訪談大部分對(duì)象提及:了解某一行業(yè)特性,并對(duì)其形成預(yù)期是在大學(xué)期間與學(xué)校、

22、老師和同學(xué)之間的互動(dòng)完成。企業(yè)預(yù)期的形成主要是受到企業(yè)信息滲透的影響,可分直接和間接滲透。直接滲透主要以招聘的形式完成,以校園宣講等作為輔助手段。間接滲透以大眾傳媒及社會(huì)效應(yīng)等形式完成。(2)新員工磨合階段及轉(zhuǎn)化階段構(gòu)建。磨合階段后期與穩(wěn)定階段緊密相連,甚至在穩(wěn)定期出現(xiàn)的同時(shí),新員工的社會(huì)化轉(zhuǎn)化階段就已經(jīng)開始。磨合階段出現(xiàn)在新員工剛開始工作,經(jīng)歷“進(jìn)入”組織的一刻。新員工會(huì)因角色轉(zhuǎn)換帶來(lái)的角色認(rèn)知模糊、組織期望與個(gè)人愿望之間的角色沖突而產(chǎn)生挫折感,是期望與現(xiàn)實(shí)差異造成“沖擊”與“震撼”的階段。震驚期是因?yàn)樾聠T工清晰地體會(huì)到期望與現(xiàn)實(shí)工作之間的差距。此時(shí)新員工不能及時(shí)地調(diào)整期望,企業(yè)不能正確地意

23、識(shí)到期望落差存在,未提供有效的解決方式,造成新員工離職傾向產(chǎn)生。在轉(zhuǎn)變階段新員工通過(guò)轉(zhuǎn)變以往的行為方式和態(tài)度,開始成為組織所接受的人員。2.新員工主動(dòng)離職原因分析造成新員工主動(dòng)離職的主要原因是新員工預(yù)期落差造成震蕩,且企業(yè)并未采取有效的措施以緩解新員工的心理落差,促使新員工采取了實(shí)際離職行為。過(guò)高的期望水平來(lái)源于其所接觸的所有社會(huì)化主體的影響。例如:家庭單一的觀念灌輸,認(rèn)為大學(xué)畢業(yè)后就應(yīng)有水平較高的工作;企業(yè)在招聘等信息滲透中,過(guò)高評(píng)價(jià)或不真實(shí)的描述崗位的工作和環(huán)境等。過(guò)低的企業(yè)實(shí)際工作水平是相對(duì)于新員工期望而言的。企業(yè)不了解新員工的期望,了解后不能提供相應(yīng)的工作水平且無(wú)替代補(bǔ)償措施。（三）新

24、員工離職管理對(duì)策理論1.企業(yè)層面在抑制主動(dòng)離職傾向產(chǎn)生的方面:企業(yè)可積極參與到學(xué)校、社會(huì)對(duì)大學(xué)生的職業(yè)預(yù)期影響中。如:校園宣講,提供短期實(shí)習(xí)或合作項(xiàng)目,組織大學(xué)生和企業(yè)中員工的交流等形式。運(yùn)用真實(shí)工作預(yù)覽(RJP)等方法降低大學(xué)生預(yù)期水平,使其預(yù)期水平趨于今后的實(shí)際工作。真實(shí)的小手冊(cè)、影音資料或面對(duì)面溝通等多種形式都可實(shí)現(xiàn)實(shí)際工作預(yù)覽。在減少新員工主動(dòng)離職實(shí)際行動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方面:企業(yè)可建立有效的溝通渠道。主動(dòng)針對(duì)新員工預(yù)期方向和水平進(jìn)行有效溝通,盡力滿足其預(yù)期,在不能實(shí)現(xiàn)的情況下選擇其他可行方式進(jìn)行補(bǔ)償。提供職業(yè)生涯管理幫助。企業(yè)應(yīng)采取一些措施,加強(qiáng)新員工的職業(yè)生涯管理和開發(fā),以幫助其完成從組織社

25、會(huì)化的磨合階段向轉(zhuǎn)化階段的過(guò)渡。2.個(gè)人層面在抑制主動(dòng)離職傾向產(chǎn)生的方面:個(gè)人可結(jié)合信息進(jìn)行有效地整合以獲得準(zhǔn)確的期望方向和水平。如:參加就業(yè)指導(dǎo)課程的學(xué)習(xí),主動(dòng)參加實(shí)習(xí),與社會(huì)企業(yè)中的人進(jìn)行溝通等,利用網(wǎng)絡(luò)等資源自主了解社會(huì)、職業(yè)和企業(yè)等。新員工在進(jìn)入企業(yè)后,應(yīng)主動(dòng)收集企業(yè)的相關(guān)真實(shí)信息。如:主動(dòng)反饋和信息收集,構(gòu)建新的員工關(guān)系,自我行為管理等均為新員工主動(dòng)調(diào)整期望落差的行為。在減少新員工主動(dòng)離職實(shí)際行動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方面:個(gè)人可在遇到期望落差后,利用職業(yè)生涯管理思想考慮,不要被近期現(xiàn)象迷惑。3.以學(xué)校為代表的社會(huì)層面在抑制主動(dòng)離職傾向產(chǎn)生的方面:以學(xué)校為代表的社會(huì)可幫助大學(xué)生形成正確的職業(yè)預(yù)期。學(xué)

26、校等社會(huì)主體應(yīng)通過(guò)正確的教育、準(zhǔn)確的信息,引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行理性職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì)。加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)實(shí)踐過(guò)程。與企業(yè)合作,讓大學(xué)生在進(jìn)入企業(yè)前提早接觸社會(huì),形成正確的職業(yè)預(yù)期,提升大學(xué)生的技能水平,使其成為新員工后能以最快的速度及最佳的狀態(tài)完成組織社會(huì)化的過(guò)程。三、實(shí)證研究立基房地產(chǎn)公司是一家民營(yíng)企業(yè)，成立于1993年，公司注冊(cè)資金1280萬(wàn)元，是一家擁有較強(qiáng)資金實(shí)力和成熟開發(fā)理念的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。公司樹立“以人為本”的理念，精心塑造企業(yè)形象，打造企業(yè)品牌。自成立以來(lái)，先后在河南省會(huì)鄭州市成功開發(fā)了文化路商住小區(qū)、紅專路商住小區(qū)。其商品房的優(yōu)良質(zhì)量在顧客中間樹立了良好的品牌形象，位于市中心、集科、

27、工、貿(mào)、商為一體的近四萬(wàn)平方米的具有現(xiàn)代化功能的中青大廈，也成了鄭州市的一個(gè)新地標(biāo)公司隨著資金、商業(yè)模式、客戶資源、團(tuán)隊(duì)等資源的逐步成熟，源源不斷地引進(jìn)各類人才，積極拓展行業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)十幾年的勤奮努力，已取得了驕人的成績(jī)。公司立足于高起點(diǎn)，鍛煉了一批具備實(shí)際操作能力、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工隊(duì)伍，形成了自己獨(dú)特的組織文化和行之有效的管理方式。公司成立伊始，一直處于高速擴(kuò)張的狀態(tài)，管理層一直集中于地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)運(yùn)作上，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)的目的，忽略了企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題，同時(shí)對(duì)于現(xiàn)代的人力資源管理了解不夠，公司沒(méi)有建立完善的員工績(jī)效考評(píng)體系，考評(píng)體系建立前的一些準(zhǔn)備工作和基礎(chǔ)工作也做得不夠充分，主觀性

28、太強(qiáng)，與員工的溝通較少，導(dǎo)致部分員工抵觸情緒較大，甚至一些骨干員工離職，影響了員工的積極性，給公司造成了較大的損失。（一）問(wèn)卷設(shè)計(jì)問(wèn)卷的開始部分是大多數(shù)學(xué)者研究所涉及的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量。本研究選擇性別、年齡、婚姻狀況、學(xué)歷和行業(yè)等。第二部分是工作不安全感的測(cè)量。本研究設(shè)計(jì)的工作不安全感量表參考的中國(guó)學(xué)者胡三嫚(2008) 結(jié)合國(guó)際上權(quán)威量表并根據(jù)立基房地產(chǎn)公司的實(shí)際情況編制的本土化工作不安全感量表（30 個(gè)項(xiàng)目）和 Hellgren，sverke Isaksson(1999)提出的包括質(zhì)量性工作不安全感和數(shù)量性工作不安全感兩個(gè)二級(jí)量表組成的量表，它由工作喪失不安全感（9 個(gè)項(xiàng)目）、工作執(zhí)行不安全

29、感（4 個(gè)項(xiàng)目）、薪酬晉升不安全感（8 個(gè)項(xiàng)目）、過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)不安全感（4 個(gè)項(xiàng)目）與職位晉升不安全感（5 個(gè)項(xiàng)目）五個(gè)維度組成。最初整個(gè)量表共 29 個(gè)條目，通過(guò)在大規(guī)模發(fā)放問(wèn)卷之前的前測(cè)反應(yīng)結(jié)合大學(xué)生新員工的特征，所以最后作為本研究使用的量表包含 26 個(gè)條目。采用立克特 5 點(diǎn)計(jì)分法，從 1(非常不同意)到 5(非常同意)以 5 分制評(píng)定計(jì)分。得分越高，表示工作不安全感越高，是自變量量表。本量表的計(jì)分方式也是采用李克特5點(diǎn)量表計(jì)分，得分越高者表示立基房地產(chǎn)公司新員工感受到組織氣氛越好，反之表示立基房地產(chǎn)公司新員工知覺(jué)到組織氣氛越差，這是調(diào)節(jié)變量的量表。設(shè)計(jì)完本研究問(wèn)卷在正式發(fā)放之前進(jìn)行試調(diào)查

30、，通過(guò)試調(diào)查反饋的意見和回收問(wèn)卷的情況，對(duì)問(wèn)卷的語(yǔ)言表達(dá)進(jìn)行進(jìn)一步修改和完善。本次調(diào)研立基房地產(chǎn)公司新員工200份問(wèn)卷，回收185份，其中有15份問(wèn)卷被視為無(wú)效問(wèn)卷，有效問(wèn)卷回收率為 75%，本次被調(diào)查者都符合?？埔陨蠈W(xué)歷的大學(xué)畢業(yè)生，工作時(shí)間不超過(guò)兩年。 （二）樣本的描述性統(tǒng)計(jì)本研究分別從性別、年齡、婚姻狀況、受教育程度、所學(xué)專業(yè)、所從事的崗位幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行基本特征分析，如表 3-1 所示。表 3-1 被調(diào)查者基本特征分析人口統(tǒng)計(jì)變量分類樣本數(shù)量百分比（%）性別男性11161.7女性6938.3年齡225228.922267240.026304625.630106.50教育背景大專147.8

31、0本科9753.9碩士及以上6938.3崗位普通管理7240.0銷售5731.7項(xiàng)目5128.3婚姻狀況單身14077.8已婚4022.2由表 3-1 可以看出，參與此次調(diào)查的男性占 61.7%，女性為 38.3%。男性居多；年齡分布上，因?yàn)楸敬握{(diào)查對(duì)象為剛畢業(yè)工作不到兩年的大學(xué)生年齡主要集中在 2226 歲占 40.0%，其次是 22 以下和 26-30 歲差不多分別是 28.9%、25.6%，其余的是超過(guò) 30 歲的占 6.5%，教育背景分布上，本科學(xué)歷的調(diào)查者有 53.9%，碩士及以上學(xué)歷的 38.3%，本科被調(diào)查者的學(xué)歷幾乎全是是本科及以上學(xué)歷。在調(diào)查者所處的崗位方面，普通管理的員工占

32、 40%，其次是銷售為 31.7%，剩余的為項(xiàng)目類。被調(diào)查者的的婚姻狀況，未婚單身的的占大多數(shù)是 77.8%，已婚的有 22.2%。對(duì)問(wèn)卷離職傾向進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)。離職傾向是單維變量含有五個(gè)問(wèn)題，離職傾向量表的 Cronbachs 系數(shù)為0.800，大于 0.7，問(wèn)卷具有較好的信度。對(duì)離職傾向量量表進(jìn)行因子分析，先進(jìn)行 KMO and Bartletts Test=0.680檢驗(yàn)，巴特利特球體檢驗(yàn)顯著性檢驗(yàn) 0.000，可以進(jìn)行因子分析，每個(gè)項(xiàng)目因子負(fù)載大于 0.5，得到累積方差解釋比例為 56.829%，大于 50%，通過(guò)效度檢驗(yàn)。如表 3-2 所示。表 3-2 離職傾向效度分析項(xiàng)目離職傾

33、向因子負(fù)載q2.3我經(jīng)常有辭職念頭0.815q2.4未來(lái)一段時(shí)間，我決定嘗試尋找其他工作0.801q2.5我沒(méi)有把現(xiàn)在工作當(dāng)做長(zhǎng)久工作0.790q2.1不久后我可能會(huì)辭去現(xiàn)在的工作0.745q2.2我一直在留意其他工作0.598累計(jì)方差解釋比例%56.829Cronbach系數(shù)0.800四、立基房地產(chǎn)公司新員工主動(dòng)離職原因和對(duì)策（一）新員工主動(dòng)離職原因此次調(diào)查的對(duì)象主要針對(duì)立基房地產(chǎn)公司的新員工，采用問(wèn)卷調(diào)查的方式，調(diào)查對(duì)象都是隨機(jī)選擇的，為期一個(gè)月的時(shí)間，以提高調(diào)查的準(zhǔn)確性和代表性。問(wèn)卷投放于員工手中，在這次調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)了立基房地產(chǎn)公司在新員工激勵(lì)制度管理中存在著以下問(wèn)題：1.薪酬水平過(guò)低難

34、以留住人才公司現(xiàn)今的薪酬制度在人才市場(chǎng)上沒(méi)有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力，不能對(duì)人才較強(qiáng)的吸引力，公司招聘不到公司所需的關(guān)鍵新員工，以至于出現(xiàn)跟新進(jìn)新員工協(xié)商工資的局面。表4-1新員工薪酬與河南工人平均工資對(duì)比崗位工資績(jī)效工資福利待遇河南工人平均水平1800-250035%8%立基房地產(chǎn)公司新員工薪酬1500-200030%5% 如表4-1所示，河南立基房地產(chǎn)公司新員工崗位工資為1500-2000元，績(jī)效工資占總薪酬30%，福利待遇占5%；與河南平均水平相比，崗位工資為1800-2500元，績(jī)效工資占總薪酬35%，績(jī)效工資占總薪酬35%，福利待遇占8%。很顯然，立基房地產(chǎn)公司新員工在薪酬方面低于河南市的平均

35、水平，因此，房地產(chǎn)公司新員工對(duì)于薪酬的滿意度并不是很高。從表4-2中可知，河南立基房地產(chǎn)公司新員工對(duì)于自身薪酬滿意度并不是很高。完全滿意的只有276；比較滿意的212，不固定的占11.4。整體的新員工薪酬滿意度情況并不十分樂(lè)觀。表4-2 立基房地產(chǎn)公司新員工薪酬滿意度調(diào)查綜合以上幾個(gè)表格可以分析得出，雖然河南立基房地產(chǎn)公司屬于福利較好的單位，但是河南立基房地產(chǎn)公司新員工在薪酬方面沒(méi)有達(dá)到河南市的平均工資，這種情況就導(dǎo)致河南立基房地產(chǎn)公司新員工的薪酬滿意度較低。另一方面，公司從外部招聘到一些新員工，他們并不是因?yàn)楣镜男匠暝蚨用斯?，如有幾位從移?dòng)過(guò)來(lái)的新員工，一來(lái)到公司不是因?yàn)樾匠?，而是?/p>

36、為這里的工作環(huán)境輕松，沒(méi)有較大的工作壓力。這種觀點(diǎn)代表了相當(dāng)一部分跳槽過(guò)來(lái)的新員工的觀點(diǎn)。例如：公司兩年前引進(jìn)一位高級(jí)員工，他當(dāng)時(shí)在河南一個(gè)企業(yè)的年薪是10萬(wàn)元左右，經(jīng)過(guò)公司與他的多次協(xié)商，將其年薪定在5萬(wàn)元左右。兩者相差近2倍，如此大的差距很難保證對(duì)高級(jí)新員工形成長(zhǎng)久吸引力。對(duì)于房地產(chǎn)公司這樣的高層次企業(yè)，引進(jìn)高層次的技術(shù)人才是非常必要的。公司因?yàn)樾匠耆鄙俑?jìng)爭(zhēng)力，不僅引進(jìn)不了工作人才，相反關(guān)鍵工作人才流失嚴(yán)重。有一些新員工在公司經(jīng)過(guò)幾年的工作技術(shù)熟練后，或者自己另謀高就或者被其他企業(yè)高薪挖走，公司成為其他企業(yè)的后備人才“培養(yǎng)基地”。最近幾年公司新員工流失率逐年攀升，如下表4-3立基房地產(chǎn)公司

37、新員工流失率2008年2009年2010年流失率20.50%25.50%29.30%公司對(duì)于關(guān)鍵新員工，沒(méi)有完善的留住、開發(fā)機(jī)制。這部分員工本身有能力、有資本，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直想挖過(guò)去，如果他們感覺(jué)到在公司不受重視，很多人會(huì)產(chǎn)生去意或者通過(guò)辦理停薪留職的形式另謀新職，其中相當(dāng)一部分是直接去和本公司有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司任職，這樣一方面浪費(fèi)了公司大量的再招聘與培訓(xùn)、培養(yǎng)新人的時(shí)間、精力與經(jīng)濟(jì)成本，同時(shí)，也泄露了大量的商業(yè)秘密，甚至造成重大損失。2.薪酬制度制定不合理薪酬制度的建設(shè)需要加強(qiáng)科學(xué)性、系統(tǒng)性、透明性與嚴(yán)謹(jǐn)性。公司的薪酬制度沒(méi)有形成系統(tǒng)性，只是靠傳統(tǒng)的慣例與思維來(lái)解決問(wèn)題，需要建立一套基于科學(xué)

38、設(shè)計(jì)的、系統(tǒng)的、被廣大員工認(rèn)可并接受、透明性強(qiáng)的薪酬制度。相關(guān)福利政策的設(shè)計(jì)尚有改善的必要?，F(xiàn)有的福利政策基本能滿足員工的要求，但沒(méi)有實(shí)行帶薪休假制度，普通員工、骨干員工、資深員工均沒(méi)有車補(bǔ)，而現(xiàn)在私車公用的現(xiàn)象比較普遍，這些都影響了部分員工的積極性。河南立基房地產(chǎn)除總經(jīng)理外的1-2個(gè)人享受期權(quán)激勵(lì)外，其他員工都基本上以工資和績(jī)效獎(jiǎng)作為收入的重要來(lái)源。績(jī)效獎(jiǎng)是以當(dāng)期(一般為一年)的績(jī)效評(píng)估來(lái)確定的，這樣做容易引起企業(yè)中層管理人員、普通工作員工的短期行為，即當(dāng)年能出效益的就做，當(dāng)年不出效益即便對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利可能也不會(huì)去做?？偨?jīng)理期權(quán)盈利是以省分公司的年度業(yè)績(jī)?yōu)橹笜?biāo)進(jìn)行計(jì)算，沒(méi)有在考慮企業(yè)的

39、可持續(xù)發(fā)展上開展工作，而是采取不論什么手段，希望在任期出成績(jī)，調(diào)離后全不管的現(xiàn)象，至于普通的房地產(chǎn)新員工，則更加的對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)狀況不甚關(guān)心，只求做好當(dāng)前的工作，不思為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供良好的建議和意見，只是滿足于當(dāng)前的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，而不去想如何改進(jìn)工作。公司現(xiàn)正處于改制的初期，體制的完善、人才戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等的實(shí)施都需要時(shí)間，短期內(nèi)不會(huì)有很明顯的效果，而這些對(duì)公司今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展非常重要。長(zhǎng)期與短期激勵(lì)相結(jié)合，才能促使河南立基房地產(chǎn)普通員工與企業(yè)同發(fā)展，將眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。3.薪酬管理缺乏激勵(lì)性從表4-4中可知，公司目前的薪酬機(jī)制對(duì)新員工的激勵(lì)作用缺少，新員工的積極性沒(méi)調(diào)動(dòng)起來(lái)，不能充分挖掘新員工

40、的潛在價(jià)值。新員工停留在日常性的工作中，沒(méi)有積極主動(dòng)尋求改善服務(wù)的流程或者技術(shù)。公司產(chǎn)品的服務(wù)滿意度為80%左右，與其他企業(yè)的服務(wù)滿意度相差很遠(yuǎn)，造成公司資源的浪費(fèi)，而且在產(chǎn)品的質(zhì)量維護(hù)與檢測(cè)方面存在著標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)格的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)產(chǎn)品到達(dá)客戶后質(zhì)量達(dá)不到合同要求的嚴(yán)重事件。表4-4 薪酬激勵(lì)作用調(diào)查表激勵(lì)作用很大一定激勵(lì)作用未有激勵(lì)作用合計(jì)3510比例16.7%27.8%55.64.激勵(lì)措施單一，忽視非經(jīng)濟(jì)薪酬的管理廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企

41、業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。企業(yè)老板一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的外在薪酬，而忽視內(nèi)在薪酬。在相當(dāng)多情況下，由于老板對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到內(nèi)在薪酬的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。河南市房地產(chǎn)分公司對(duì)于新員工的內(nèi)在薪酬較低主要表現(xiàn)在以下諸方面：（1）房地產(chǎn)公司在新員工培訓(xùn)方面做得還不夠好，新員工接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少。公司對(duì)員工在人力資本投入（主要是培訓(xùn)等）上較少，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到人力資本投資對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。（2）新員工發(fā)展的渠道不夠暢通，直接后果是導(dǎo)致有些員工對(duì)前途信心不足。（3）公司在尊重新員工、服務(wù)新員工上做得不夠。這突出表現(xiàn)

42、在企業(yè)在對(duì)新員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。員工激勵(lì)方式單一，在薪酬方面還表現(xiàn)在：首先，對(duì)于新的核心人員缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)，缺乏像虛擬股票、持股計(jì)劃之類的長(zhǎng)期激勵(lì)；其次，在薪酬的非物質(zhì)激勵(lì)不足，例如帶薪假期，公費(fèi)旅游等都很少；最后，缺少對(duì)有潛力員工的培訓(xùn)，沒(méi)有把培訓(xùn)作為一種福利來(lái)激勵(lì)員工。（二）立基房地產(chǎn)公司減少新員工離職應(yīng)采取的對(duì)策1.合理提升現(xiàn)有的薪酬，以留住優(yōu)秀人才企業(yè)要調(diào)查清楚本地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平，分析企業(yè)的外部環(huán)境。只有這樣才能制定出有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，讓企業(yè)在同行業(yè)中更有競(jìng)爭(zhēng)性的優(yōu)勢(shì)，吸引更多的優(yōu)秀工作新員工。對(duì)骨干新員工或重要的崗位新員工，要舍得給與高薪。獎(jiǎng)懲分明、重獎(jiǎng)重

43、罰。對(duì)企業(yè)有重大突破的新員工，應(yīng)到給與重獎(jiǎng)，不僅可以提高新員工的收入水平，還對(duì)新員工具有激勵(lì)作用。使他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦懈优Φ墓ぷ?。建立科學(xué)的新員工績(jī)效評(píng)估機(jī)制。讓新員工既看到對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)，又能看到自己的待遇，并且兩者之間建立起公平合理的關(guān)系，才能減少新員工應(yīng)橫向比較感到待遇不公而流動(dòng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬的高低從一定程度上體現(xiàn)了人才的價(jià)值。所以，企業(yè)要留住人才，必須建立有利于留住人才的薪酬激勵(lì)制度，提高薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的薪酬水平，對(duì)外一定要有競(jìng)爭(zhēng)力，要強(qiáng)調(diào)薪酬支付與外部同行業(yè)的薪酬之間的聯(lián)系，不可低于社會(huì)的平均薪酬。對(duì)內(nèi)，要建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，考核工作要做到公平、公正, 避免新員

44、工對(duì)薪酬不公平的不滿。因此薪酬制度的設(shè)計(jì), 要能表明薪酬的全部?jī)r(jià)值, 使人才了解自己所得薪酬多寡應(yīng)與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤, 切實(shí)做到按勞取酬, 公正合理, 必須以能吸引和留住企業(yè)的人才為原則。2.建立健全合理的薪酬管理制度必須要有完整的績(jī)效考評(píng)制度?？?jī)效考評(píng)的結(jié)果是確定薪酬的最直接依據(jù)。因此，應(yīng)繼續(xù)沿用公司的KPI考核制度，并在實(shí)踐中不斷的完善和提高考核辦法，努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)做出客觀而公正的評(píng)價(jià)。由于原來(lái)的KPI考核側(cè)重于考察房地產(chǎn)公司新新員工的工作量和工作內(nèi)容，對(duì)于新新員工的服務(wù)對(duì)象對(duì)于新新員工所提供的服務(wù)反饋情況并不了解，因此，容易產(chǎn)生客戶和新新員工關(guān)于服務(wù)質(zhì)量方面的矛盾，給房地產(chǎn)公司的整體

45、服務(wù)形象帶來(lái)不利影響。這是因?yàn)?，作為一個(gè)服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)，房地產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)更多的注重客戶的滿意程度，以穩(wěn)定客源、拓寬市場(chǎng)。為此，在原來(lái)KPI考核的基礎(chǔ)之上，筆者在學(xué)習(xí)海爾暗訪的基礎(chǔ)之上，更加關(guān)注了顧客滿意度這一方面的權(quán)重，在考核新新員工的指標(biāo)體系中加入了關(guān)于客戶投訴反饋、及時(shí)修障、暗訪、質(zhì)檢規(guī)范等指標(biāo)，從客戶的滿意度出發(fā)，進(jìn)一步規(guī)范了新新員工的工作內(nèi)容，改進(jìn)了現(xiàn)在公司新新員工績(jī)效考核的指標(biāo)，以期更好的提高新新員工的服務(wù)質(zhì)量。實(shí)行寬帶薪酬。所謂“寬帶薪酬”，實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它是傳統(tǒng)類型和位置的水平掛鉤的“金字塔”式的薪酬管理模式的一種替代，是原來(lái)的十幾甚至幾十個(gè)工資等級(jí)壓縮成幾個(gè)

46、層次，去除原大縮小工資等級(jí)工作帶來(lái)顯著的年級(jí)差異，但在同一時(shí)間，每一個(gè)相應(yīng)的對(duì)工資薪金范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是原來(lái)的縱向拉成橫向拉寬，大大降低了工資，而每個(gè)薪酬等級(jí)相應(yīng)的工資變化幅度大大增加了薪酬管理模式。寬帶薪酬管理模式減輕水平和崗位的概念。企業(yè)新員工有更多的時(shí)間是在同一個(gè)薪酬帶寬的發(fā)展，以其能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，雖然地位并沒(méi)有改善，但有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。比如，作為此職位的新進(jìn)入者可能從帶寬的最低值起薪，熟練者的薪酬水平大概處于帶寬的中間位置，而佼佼者的薪酬水平可能接近該帶寬的最高值。依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的級(jí)層和職位的屬性劃分為薪酬寬帶，如果工作評(píng)

47、價(jià)時(shí)運(yùn)用的是要素計(jì)點(diǎn)法，一個(gè)工資等級(jí)包括的是點(diǎn)數(shù)相同的值位。改善工資結(jié)構(gòu)。改變?cè)瓉?lái)工資中固定工資過(guò)高的現(xiàn)象，把績(jī)效工資占的比例有30%提升到60%，同時(shí)增加對(duì)于工作新員工的福利與補(bǔ)助?？?jī)效考核的周期也應(yīng)該固定為一個(gè)月考核一次。3.完善和優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制要有完善的崗位輪換制度。在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)要對(duì)新調(diào)動(dòng)的新員工進(jìn)行適用性評(píng)估，對(duì)符合新崗位要求的新員工，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可以直接進(jìn)行薪酬調(diào)整，以使薪酬管理及時(shí)、簡(jiǎn)潔、高效，對(duì)不符合要求的新員工要調(diào)回原工作崗位或?qū)嵤┡嘤?xùn)程序。完善與優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于核心新員工（工作技術(shù)骨干）實(shí)現(xiàn)新員工持股計(jì)劃，給予住房補(bǔ)貼，增加像旅游、子女教育補(bǔ)貼、探親補(bǔ)貼等福利。對(duì)于

48、表現(xiàn)突出的新員工提供輪崗機(jī)會(huì)與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。企業(yè)只有設(shè)計(jì)實(shí)施多樣化、個(gè)性化的福利保障措施, 才能讓人才在企業(yè)工作無(wú)后顧之憂，增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。五、結(jié)論與反思企業(yè)給員工的第一印象很大程度上是通過(guò)入職培訓(xùn)給予的。將職業(yè)規(guī)劃成功地融入到新員工培訓(xùn)中可以起到塑造企業(yè)價(jià)值觀和核心理念，并且形成具有凝聚力的企業(yè)文化，為新員工迅速適應(yīng)企業(yè)環(huán)境并與其他企業(yè)成員展開良性互動(dòng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此,新員工入職培訓(xùn)是決定能否留住新員工最重要的因素。所以，從入職培訓(xùn)開始便幫助新員工展開職業(yè)規(guī)劃，幫助其度過(guò)現(xiàn)實(shí)震蕩期，能夠有效地解決新員工流失率高的問(wèn)題。而且這種培訓(xùn)會(huì)引導(dǎo)新員工形成對(duì)企業(yè)的第一印象，而且這種印象會(huì)持續(xù)

49、相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。職業(yè)規(guī)劃會(huì)形成他們對(duì)企業(yè)整體感覺(jué)和工作效率的看法，讓員工有歸屬感。這項(xiàng)工作則能形成在企業(yè)積極向上發(fā)展的動(dòng)力,再加上掌握走上工作崗位所要求的基本技能，這樣的培訓(xùn)就是成功的，對(duì)留住新員工并使之成長(zhǎng)為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的骨干員工、核心員工將起到巨大而持久的作用。 為企業(yè)降低離職提出意見建議：通過(guò)降低新員工工作不安全感，加強(qiáng)對(duì)組織氣氛的建設(shè)，重視組織內(nèi)部溝通渠道和方式的建設(shè)，增加新員工工作的自主性，給予新員工更多的尊重和及時(shí)的認(rèn)同等等方面給予企業(yè)降低離職留在新員工提供建。由于客觀條件和本人學(xué)術(shù)水平的限制，本研究也存在著一些問(wèn)題：（1） 調(diào)查樣本數(shù)據(jù)可以更充分，三個(gè)行業(yè)獲得的問(wèn)卷量可以更充分

50、；（2）對(duì)新員工的人口組織學(xué)變量可以更細(xì)致，因?yàn)楸狙芯扛鞣N客觀原因的限制，選擇其中人口組織學(xué)變量分析。 參考文獻(xiàn)1 王人杰.員工離職因素分析及員工保留策略J。經(jīng)營(yíng)管理者，2010,(16) .2 韓英軍. 員工離職原因及對(duì)策研究J. 科技資訊，2010,(16) .3 范欣. 員工離職現(xiàn)狀分析及應(yīng)對(duì)策略J. 石油化工管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2010,(02) .4 江衛(wèi)文. 如何進(jìn)行有效的員工離職管理J. 新資本，2006,(04) .5 陳婧. 員工產(chǎn)生離職意向的原因分析J. 四川教育學(xué)院學(xué)報(bào)，2010,(01) .6 周石. 80后員工“職業(yè)觀”分析J. 管理世界，2009,(04) 7 王炳成

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52、段N. 第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)，2007，(2007-12-17)14 樂(lè)琰. 明年還有“跳槽”高峰 加薪仍是留人“法寶”N. 經(jīng)理日?qǐng)?bào)，2007，(2007-12-29)15 徐慧. 企業(yè)員工離職率呈上升趨勢(shì)N. 北京商報(bào)，2007，(2007-12-12)16 中和. 離職率調(diào)查：傳統(tǒng)制造業(yè)員工最易“跳槽”N. 中國(guó)改革報(bào)，2007，(2007-12-13)17 劉熙. 云大成立職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展協(xié)會(huì)N. 云南日?qǐng)?bào)，2006，(2006-05-30)18 張建. 為留人才企業(yè)妙招迭出N. 大連日?qǐng)?bào)，2006，(2006-08-28)19 南方日?qǐng)?bào)記者 蒲荔子實(shí)習(xí)生 鄧植. 離職率高的企業(yè)難持續(xù)發(fā)展N.

53、南方日?qǐng)?bào)，2009，(2009-12-29)20 早報(bào)記者 儲(chǔ)靜偉姜麗鈞. 制造業(yè)復(fù)蘇：用工量越來(lái)越大 低薪難留人：離職率逐年攀升N. 東方早報(bào)，2011，(2011-02-15)21 李麗. 企業(yè)新員工離職問(wèn)題研究D. 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2007 .22 王勝. 基于組織社會(huì)化的新員工離職問(wèn)題研究D. 內(nèi)蒙古大學(xué)，2010 .23 任慈. 基于組織承諾理論的“80后”新員工離職傾向研究D. 南京航空航天大學(xué)，2010 .24 徐文. 組織社會(huì)化策略與新員工離職傾向：中國(guó)環(huán)境下的實(shí)證研究D. 復(fù)旦大學(xué)，2008 .25 陳艷春. 藍(lán)天公司新員工離職問(wèn)題研究D. 吉林大學(xué)，2010 .26 李田

54、. 80后知識(shí)型員工離職影響因素研究D. 江蘇大學(xué)，2010 .27 張希穎. 影響“80后”電話銷售員工離職傾向的實(shí)證分析D. 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2010 .28 王冉冉. 企業(yè)組織職業(yè)生涯管理對(duì)青年員工離職意愿的影響研究D. 江蘇大學(xué)，2009 .29 陳茗. 上級(jí)行為對(duì)員工離職意向的關(guān)系研究D. 浙江工業(yè)大學(xué)，2009 .30劉玥，李東坡. 我國(guó)企業(yè)新員工離職流失問(wèn)題分析及對(duì)策J. 西南民族大學(xué)學(xué)報(bào)(自然科學(xué)版)，2010,(S1).致謝 時(shí)光荏苒，在這論文定稿之際，四年的大學(xué)生活即將成為美好的回憶，我復(fù)雜的心情難以言表.我這次畢業(yè)論文的寫作是一個(gè)積極而務(wù)實(shí)的過(guò)程，同時(shí)更是一個(gè)讓我覺(jué)得幸運(yùn)的過(guò)程。這一過(guò)程的幸運(yùn)在于能夠得到師長(zhǎng)和同學(xué)的幫助；這一過(guò)程的幸運(yùn)在于接觸到了許多關(guān)于大學(xué)生學(xué)習(xí)心態(tài)的優(yōu)秀文章；這一過(guò)程的幸運(yùn)在于這篇論文反映我心靈的成長(zhǎng)歷程。這都將是我一生最寶貴的財(cái)富。 這次我的論文能夠順利完成，首先要感謝我的導(dǎo)師精心指導(dǎo)，他的幫助遠(yuǎn)不止體現(xiàn)在本篇論文的寫作上。這四年的大學(xué)生活中，我的導(dǎo)師如父母般關(guān)心自己，能成為其學(xué)生，我感到萬(wàn)分榮幸。我導(dǎo)師淵博的學(xué)識(shí)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，使我受益匪淺；而導(dǎo)師平易近人，嚴(yán)于律己的處事風(fēng)格，更是我一生寶貴的精神財(cái)富。 此外，我還要感謝文章參考資料的原