生產(chǎn)運作管理教學大綱及習題

1、第一章 緒論（2學時）一、要點1.生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)的概念；生產(chǎn)系統(tǒng)的管理職能；生產(chǎn)系統(tǒng)的績效評價。2.生產(chǎn)與生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理在企業(yè)中的作用和地位；市場經(jīng)濟體制下企業(yè)對生產(chǎn)管理提出的要求。3.生產(chǎn)過程工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程的基本組成；生產(chǎn)過程的組織形式；加工對象在生產(chǎn)過程中的移動方式；生產(chǎn)過程的運作分析。生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型的分類準則及其基本類別；各基本生產(chǎn)類型的特征及其管理特點。生產(chǎn)管理中的決策問題 生產(chǎn)管理中的主要決策問題；生產(chǎn)管理決策的主要方法。二、基本要求理解生產(chǎn)管理在生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)中的地位和作用。深刻理解生產(chǎn)過程的概念和分析方法。理解生產(chǎn)系統(tǒng)的概念及其績效評價。深刻理解生產(chǎn)類型。了解生產(chǎn)管理中的

2、決策問題。三、重點內(nèi)容分析生產(chǎn)過程的組織形式 是指從事生產(chǎn)過程的各生產(chǎn)單位的組織形式。按分工協(xié)作關系的不同，可分為兩種基本的組織形式：工藝專業(yè)化和對象專業(yè)化。工藝專業(yè)化是按生產(chǎn)工藝的特點劃分生產(chǎn)單位。這種單位集中同類設備和同工種工人進行同一工藝方法的加工。故只能完成產(chǎn)品生產(chǎn)過程中部分工藝階段或部分工序。對象專業(yè)化則是按產(chǎn)品為對象劃分生產(chǎn)單位。在一個生產(chǎn)單位內(nèi)擁有制造生產(chǎn)對象所需的各種不同類型的設備和不同工種的工人。故能完成該種產(chǎn)品的全部或大部分工藝過程。四、習題1敘述生產(chǎn)系統(tǒng)的六個組成部分，并說明他們之間的關系。2試論述生產(chǎn)管理的基本問題和主要任務。3比較訂貨型生產(chǎn)的幾種類型與備貨型生產(chǎn)的各自

3、特點。4分別對制造業(yè)和服務業(yè)中的大量流水生產(chǎn)與多品種小批量生產(chǎn)各舉一例，并說明其特點。5有哪幾種生產(chǎn)組織方式？并論述其優(yōu)缺點及各自的適用領域。6何謂生產(chǎn)系統(tǒng)的功能悖論？它產(chǎn)生的原因是什么？我們應如何看待它？7構(gòu)成企業(yè)競爭力的要素有哪些？為什么要對它們進行綜合權衡？結(jié)合實際談談你的見解。8論述生產(chǎn)戰(zhàn)略的基本類型，并通過舉例闡述其特點。9試論述如何靈活應用一體化戰(zhàn)略，以具體企業(yè)的運作實踐為例。10論述生產(chǎn)計劃體系的幾個層次。第二章 生產(chǎn)預測（3學時）一、要點預測的作用及預測期預測的作用；預測的前提條件；預測的時間期。預測的工作步驟預測方法二、基本要求了解預測的作用及必要的前提條件，了解不同預測期所

4、要求的預測內(nèi)容。了解預測的工作步驟。熟練掌握預測方法三、重點1.一元線性回歸分析2.非線性回歸分析3.時間序列序列法、指數(shù)平滑法四、習題1. 表2-1為某個汽車維修零部件成從2004年1月至2005年10月一些零部件的銷售數(shù)據(jù)，這些零部件物流號分別為P01E、P15、P23A、P33和P45B，為了建立面向預測的采購策略，請用曲線分析的方法對汽車等組裝維修零部件的需求量進行預測,并分析相應的預測效果。表2-1零部件銷售數(shù)據(jù)表（2004年1月至2005年10月）序號日期P33P24P25P45B120040115121622200402241712403200403221815404200404

5、2415164052004055181226200406121614072004074315172782004083222175920040971712010200410261718011200411451916101220041211161251320050132171552142005021215150152005031217140162005042516160172005051871551820050611171671920050727181402020050831516102120050913151620222005101816602. 表2-2為某個汽車維修零部件成從2004年1月至

6、2005年10月一些零部件的銷售數(shù)據(jù)，這些零部件物流號分別為P01E、P15、P23A、P33和P45B，為了建立面向預測的采購策略，請用時間序列的方法對汽車等組裝維修零部件的需求量進行預測,并分析相應的預測效果。表2-2 零部件銷售數(shù)據(jù)表（2004年1月至2005年10月）序號日期P33P24P25P45B1200401131218162200402121518143200403141418154200404162220165200405151120862004061722171372004071518201882004081218201992004091414172010200410141

7、5174711200411131217712200412121518231320050115122015142005021214181815200503171718171620050412112316172005051614316182005061410211319200507151619202020050816171823212005091314211722200510121820193.思考題，本章中對于例題中的預測都是單獨進行的，讀者能否從各個關連變量間的相互關系入手，進行關聯(lián)部件之間的預測。4.討論題，結(jié)合本章所學到的知識，分析一下在生產(chǎn)實際中決定預測的精度的因素有哪些？第三章 庫存控

8、制（5學時）一、 要點1 庫存的定義2 確定性需求下的庫存控制3 時變需求下的庫存控制4 隨機需求下的庫存控制報童模型5 建立安全庫存二、基本要求1 了解庫存的定義2 掌握如何在確定性需求下對庫存進行控制3 了解時變需求下的庫存控制4 了解隨機需求下的庫存控制報童模型5 了解如何建立安全庫存三、重點內(nèi)容 確定性需求下如何對庫存進行控制四、習題1. 某公司存貨單元A的年需求量為1760單位/年；訂貨成本為4.0元/次；保存成本為0.096元/單位，年。試求：（1）EOQ；n*；TRC(EOQ)。（2）假設因為生產(chǎn)等方面的原因，每次訂貨量為400單位，求在此情況下的年庫存成本比采用經(jīng)濟訂貨批量的年

9、庫存成本高出的百分比。（3）考慮折扣因素如下： H=0.024 求最佳經(jīng)濟訂貨批量2.某公司對某從屬存貨單元的需求如表319所示，已知訂貨成本Cl =144元/次；保存成本Cu=0.4元/（單元，月）。時 段12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 每個時段的需求U(i)1834620059841492971752928974196試用 下列方法求解訂貨批量的問題：（1）EOQ法（2）PPB法（3）S-M法（4）對以上3種方法得到的結(jié)果，進行適當?shù)谋容^與分析3.已知前一個銷售季節(jié)產(chǎn)品的預測和實際需求數(shù)據(jù)和本銷售季節(jié)產(chǎn)品的預測數(shù)據(jù)，分別如表3-1與3-2所示表31 前一個銷售季節(jié)產(chǎn)品的

10、預測和實際需求數(shù)據(jù)表3-1前一個銷售季節(jié)產(chǎn)品的預測和實際需求數(shù)據(jù)產(chǎn)品描述預測實際需求B1469421B2297300B315091200B424431415B5533865B6401569B7299119B8139263表3-2 本銷售季節(jié)產(chǎn)品的預測數(shù)據(jù)產(chǎn)品描述B1B2B3B4B5B6B7B8預測值477535117624731365244354100（1）請從概率的角度給出各產(chǎn)品需求預測的可靠程度？（2）給出期望利潤最大化的訂購量？4.思考題在確定需求下如果訂貨到達不是一次性的，而是隨著連續(xù)的，即訂貨的到達量是時間的函數(shù)，請確定該情況下的訂貨批量。5.思考題在時變需求下如果貨物消耗也不是一次

11、性的，而是連續(xù)的，即貨物的消耗是時間的函數(shù)，請確定該情況下的訂貨批量。第四章、生產(chǎn)計劃（8學時）一、要點1 生產(chǎn)計劃的相關概述2 生產(chǎn)計劃的指標體系3 生產(chǎn)計劃的編制4 產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃5 物料需求計劃6 能力需求計劃7 MRP及ERP二、基本要求1 了解生產(chǎn)計劃的相關概念2 熟悉生產(chǎn)計劃的指標體系3 理解生產(chǎn)計劃的編制4 會制定產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃5 熟悉如何制定物料需求計劃6 熟悉如何制定能力需求計劃7 熟悉MRP及ERP的管理三、重點內(nèi)容（1）生產(chǎn)計劃的主要內(nèi)容1. 調(diào)查研究，預測市場對產(chǎn)品種類的數(shù)量的需求2. 搜集整理統(tǒng)計分析與企業(yè)生產(chǎn)能力相關的資料和信息3. 根據(jù)調(diào)查研究和掌握的信息，進

12、行科學的生產(chǎn)決策4. 正確制訂生產(chǎn)計劃中的各項指標5. 進行生產(chǎn)能力的核算與平衡6. 進行各級各種生產(chǎn)計劃的編制，確定車間生產(chǎn)任務7. 組織實施各種生產(chǎn)計劃8. 總結(jié)檢查計劃實施以及完成情況(2) 生產(chǎn)計劃的指標體系1.產(chǎn)品的品種指標2.產(chǎn)品產(chǎn)量指標(3)生產(chǎn)計劃的編制1. 滾動式計劃編制方法2. 產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃掌握根據(jù)不同生產(chǎn)方式進行出產(chǎn)進度計劃的策略選擇四、習題1.根據(jù)您所在的企業(yè)的類型和產(chǎn)品特點，談談您在制訂生產(chǎn)計劃中的一些經(jīng)驗。2.假如您所在的企業(yè)即將要實施ERP項目，根據(jù)企業(yè)具體情況和特點，分析其可能會遇到的實際問題，應該怎樣解決，項目的成功實施可以為企業(yè)帶來哪些效益？3.某企業(yè)準

13、備生產(chǎn)X產(chǎn)品，其單位售價為150元件，單位可變成本為100 元件，固定成本為5000元，年產(chǎn)量為200件。求企業(yè)年獲利多少？盈虧平衡產(chǎn)量為多少？最低定價為多少時，企業(yè)不會虧損？若目標利潤為1萬元，目標成本為多少？由于原材料上漲和工人工資的增加，使其單位可變成本上升為140元/件，在單位售價不變，轉(zhuǎn)產(chǎn)不具備的情況下，企業(yè)是否作出停產(chǎn)決定，為什么？4.已知某企業(yè)的A產(chǎn)品在各時段的訂單量、庫存量、批量、提前期等信息，如表4-1所示，計算到第8周結(jié)束時的庫存量是多少單位？表4-1 A產(chǎn)品MRP表格周期（周）12345678項目號：*毛需求4085106013011050170層次編碼：*預計入貨現(xiàn)有庫

14、存：140現(xiàn)有/可用庫存批量：200凈需求LT（周）：3計劃出產(chǎn)量安全庫存：0計劃投入量第五章作業(yè)計劃與控制（8學時）一、要點1生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制的概念2大量流水生產(chǎn)的期量標準節(jié)拍、標準計劃、在制品占用量定額3大量流水生產(chǎn)的生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制方法-在制品定額法4批量生產(chǎn)的期量標準批量、生產(chǎn)提前期、生產(chǎn)周期、在制品占用量定額5批量生產(chǎn)的（廠級）生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制方法-累計編號法6批量生產(chǎn)的車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制。7單件生產(chǎn)的期量標準 生產(chǎn)周期、總?cè)諝v進度計劃8單件生產(chǎn)的（廠級）生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制方法-生產(chǎn)周期進度表法9作業(yè)排序作業(yè)排序的評價標準；作業(yè)排序的方法；10. 生產(chǎn)調(diào)度的內(nèi)容、原則、

15、工作制度與方法11.在制品的管理二、基本要求1.了解生產(chǎn)作業(yè)計劃的概念2.掌握各種生產(chǎn)類型的期量標準概念3.了解各種生產(chǎn)類型的期量標準的確定方法4.掌握在制品定額法、累計編號法。5. 掌握批量生產(chǎn)車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制方法6.掌握作業(yè)排序的評價標準和單設備的排序方法、Johnson-Bellman法。7. 掌握生產(chǎn)進度控制的方法8 .了解在制品管理的方法三、重點內(nèi)容分析（一）生產(chǎn)作業(yè)計劃的概念生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃，是企業(yè)組織日常生產(chǎn)活動的依據(jù)。它把全年的生產(chǎn)任務，在空間上具體落實到車間、工段、班組和工作地，在時間上具體分配到了月、旬、周、日以至輪班、小時。生產(chǎn)作業(yè)計劃是根據(jù)

16、生產(chǎn)計劃，依照一定的期量標準來編制的。這樣就有多種形式的生產(chǎn)作業(yè)計劃。如，車間月計劃，車間周計劃，班組周計劃，班組日計劃，班組輪班計劃。（二） 流水生產(chǎn)流水生產(chǎn)是指勞動對象依照一定的工藝順序和規(guī)定的速度，流水般地通過各工作地，進行連續(xù)生產(chǎn)的一種高效率的生產(chǎn)組織形式。 特點：工作地專業(yè)化程度高；整個工藝過程是封閉的；按照統(tǒng)一的節(jié)拍進行生產(chǎn) 組織流水生產(chǎn)需要具備一定的條件。 流水線的設計包括組織設計和技術設計。流水線的技術設計是指工藝路線、工藝規(guī)程的制訂、專用設備的設計、設備改裝設計、專用工夾具設計、運輸傳送裝置的設計以及信號裝置的設計。組織設計的準備工作包括：1）明確零件的分類；2）改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

17、；3）審查與修改工藝規(guī)程；4）收集整理流水線資料。單一對象流水線的組織設計的步驟：1確定流水線的節(jié)拍 節(jié)拍：流水線上前后出產(chǎn)兩個相同制品的時間間隔。流水線節(jié)拍=計劃期有效工作時間（分）/計劃期產(chǎn)品產(chǎn)量計劃期產(chǎn)量=計劃中規(guī)定任務+不可避免的廢品；有效工作時間=制度工作時間*有效利用系數(shù)。 節(jié)奏：按批運輸時，流水線上相鄰兩次運輸?shù)臅r間間隔2 工序同期化 工序同期化就是采取技術組織措施使流水線上各工序的單件加工時間等于節(jié)拍或成為節(jié)拍的整數(shù)倍，以便提高工作地負荷和降低其超負荷。機械加工流水線主要靠技術措施來實現(xiàn)。主要有：（1）設備。更新改造設備（2）工藝裝備。快速安裝（減少裝夾時間、換刀時間）（3）改

18、變加工方法，減少切削時間，提高切削用量，采用高效刃具，多件加工。（4）改進工作地布置，減少輔助操作時間（5）提高工人的熟練程度和工作效率 、操作方法（6）建立在制品儲備階位法是一種裝配流水線平衡的方法。3. 確定最少工作地數(shù) 工作地數(shù)應越少越好。當然不會過小。需要工作地（設備）數(shù) =單件時間定額/流水線節(jié)拍流水線的總負荷系數(shù)=單位產(chǎn)品總裝配時間/（實際工作地數(shù)*節(jié)拍）流水線的總負荷系數(shù)一般應在0.85-0.9。4 配備工人 流水線配備工人時，要保證各工作地都能正常工作，還要考慮缺勤率（病、事假等），為流水線準備一部分后備工人 5. 選擇運輸裝置 6 .流水線平面布置 流水線布置的形狀，一般有直

19、線形、直角形、形、形、形和其他不規(guī)則形狀等。 （三）大量流水生產(chǎn)的期量標準期量標準是指在一定的生產(chǎn)技術及組織條件下對生產(chǎn)對象在生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量方面所規(guī)定的標準。它對于保證各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的銜接配合，加強生產(chǎn)計劃管理，合理利用人力、物力及財力資源，提高生產(chǎn)經(jīng)濟效益，具有積極作用。1節(jié)拍單一對象和多對象的流水線節(jié)拍的確定方法。2標準計劃。標準計劃主要是規(guī)定整個流水線的工作和中斷時間及程序。對于連續(xù)流水線，每個工作地的工作制度基本一致。所以規(guī)定的是整個流水線的工作制度。對于間斷流水線，規(guī)定的是每一個工作地的工作時間程序。流水線標準工作指示圖表的編制步驟：（1）確定看管周期規(guī)定一段時間（看管周期），各

20、工序在該時間內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量相同?？垂苤芷谶^大，在制品占用多。看管周期過小，無法使他們生產(chǎn)數(shù)量相同。一般取一個班，或1/2班，或1/4班的時間。（2）計算工作地的計劃工作時間。即工作地在看管周期內(nèi)的工作延續(xù)時間。（3）確定時間分配、起始時間點。（4）計算工作地看管周期產(chǎn)量。即工作地在一個看管周期內(nèi)應生產(chǎn)的制品的數(shù)量。3 在制品占用量定額 在制品是指從原材料投入到成品入庫為止，處于生產(chǎn)過程中尚未完工的所有毛壞、零部件、半成品及產(chǎn)品的總稱。 在制品定額是在一定的技術組織條件下，為了保證生產(chǎn)正常進行必須保有的在制品數(shù)量標準。 它可分為流水線內(nèi)在制品占用數(shù)量和流水線之間在制品占用數(shù)量。 （四）批量生產(chǎn)的期量

21、標準1批量和生產(chǎn)間隔期。批量是同時投入生產(chǎn)并消耗一次準備結(jié)束時間所加工、裝配同種產(chǎn)品的數(shù)量，生產(chǎn)間隔期是指相鄰兩批同種產(chǎn)品投入或出產(chǎn)的時間間隔。正確選擇批量和生產(chǎn)間隔期，對成批生產(chǎn)的經(jīng)濟效果有很大影響。確定批量和生產(chǎn)間隔期的方法：先確定批量后計算生產(chǎn)間隔期的方法稱為以量定期法。先確定生產(chǎn)間隔期再計算批量的方法叫以期定量法。 2生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期是指從原材料投入到成品出產(chǎn)所經(jīng)過的整個生產(chǎn)過程的全部日歷時間。生產(chǎn)提前期是指產(chǎn)品在各工藝階段出產(chǎn)或投入的日期，比成品出產(chǎn)日期所提前的時間。它是以產(chǎn)品最后完工時間為起點，根據(jù)各工藝階段的生產(chǎn)周期和保險期，反工藝過程的順序進行計算的。 3生產(chǎn)提前期生產(chǎn)提前期是

22、指毛坯、零件或部件在各個工藝階段出產(chǎn)或投入的日期比產(chǎn)品出產(chǎn)的日期應提前的時間長度。生產(chǎn)提前期分為出產(chǎn)提前期和投入提前期。（五）單件小批生產(chǎn)的期量標準生產(chǎn)周期。只確定企業(yè)的主要產(chǎn)品和代表產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，而其他產(chǎn)品可根據(jù)代表產(chǎn)品的生產(chǎn)周期加以比較。確定方法：產(chǎn)品生產(chǎn)周期圖表。主要考慮產(chǎn)品零件中的主要件和關鍵件在工藝上的邏輯關系。（六）生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制生產(chǎn)作業(yè)計劃分為廠級作業(yè)計劃和車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計劃。廠級作業(yè)計劃是把全廠任務和出產(chǎn)進度具體落實到車間。車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計劃則是把車間的生產(chǎn)任務和出產(chǎn)進度具體落實到工段、班組以至每個工人。他們的編制方法基本相同。其編制方法主要取決于車間生產(chǎn)組織形式和生

23、產(chǎn)類型。1在制品定額法在大批大量生產(chǎn)條件下，車間之間生產(chǎn)上的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在數(shù)量上，而且大批大量生產(chǎn)的在制品占用量較穩(wěn)定，故可用在制品定額法計算各車間的出產(chǎn)量和投入量。在計算出各車間的投入與產(chǎn)出任務后，即可編制出每個車間的月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。各車間的月度計劃作業(yè)計劃確定后，還需要編制車間的日歷進度計劃，即按工作日分配生產(chǎn)任務。日計劃投入量與出產(chǎn)量可用月度除以每月工作日數(shù)得到，但對于可變流水線，應考慮到不同制品的投入先后與分配給各個制品的工作日數(shù)。日歷作業(yè)進度計劃同時可以用于統(tǒng)計車間生產(chǎn)作業(yè)計劃實際完成情況，為作業(yè)計劃的控制提供信息和標準。2 累計編號法生產(chǎn)任務的計劃單位：（1）以臺份為計劃單位。

24、（2）成套零件為計劃單位 （3）零件組為計劃單位在多品種成批輪番生產(chǎn)條件下，可從產(chǎn)品的完工日期推算出各工藝階段需要投入和出產(chǎn)日期，以期的銜接達到量的銜接。累計編號法是將各種產(chǎn)品分別編號，每一成品及其對應的全部零部件都編為同一號碼，并隨著生產(chǎn)的進行，依次將號數(shù)累計，不同累計號的產(chǎn)品可以表明各車間出產(chǎn)或投入該產(chǎn)品的任務數(shù)量。 用累計編號法確定各車間的生產(chǎn)任務有以下特點：在確定裝配車間的出產(chǎn)累計編號后，可同時計算各車間的任務，而不必按照反工藝順序方向依次計算；由于生產(chǎn)任務用累計編號表示，無需計算在制品數(shù)量，也不必按計劃期初實際完成情況修正計劃。若上期沒有完成計劃，其拖欠部分自然結(jié)轉(zhuǎn)到下一期計劃的任務

25、中，所以簡化了計劃編制工作。由于同一臺產(chǎn)品的所有零件都屬于一個累計編號，因而每個車間只要按照規(guī)定的累計編號生產(chǎn)，就能保證零件的成套出產(chǎn)。 3批量生產(chǎn)車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制方法編制步驟如下：1）準備編制計劃所需資料（1）零件的工藝路線（2）工作中心資料（3）外協(xié)件外購件資料2）計算作業(yè)任務的工序進度日程3）計算生產(chǎn)能力需求量 將同一時間段內(nèi)所有生產(chǎn)任務對同一工作中心需求的加工匯總起來，就可得到這一段時間內(nèi)生產(chǎn)任務對該工作中心的生產(chǎn)能力需求量。 4）調(diào)整工作中心負荷，使負荷和能力平衡5）制訂正式的作業(yè)進度計劃和工作中心生產(chǎn)能力需求計劃（七）作業(yè)排序1生產(chǎn)作業(yè)排序的概念和分類。將不同的工件安排在

26、不同的設備上或同一設備上進行加工的順序安排。 分類：按設備分，單臺設備排序問題和多臺設備排序問題。按工件情況分：靜態(tài)排序問題和動態(tài)排序問題。按目標函數(shù)分：單目標排序問題和多目標排序問題。2作業(yè)排序的評價標準總流程時間最短；平均流程時間最短；最大誤期最短；平均誤期最短。3作業(yè)排序的方法1）單設備排序 定理1 對于單設備排序問題，SPT規(guī)則使平均流程時間最小。定理2對于單設備排序問題，EDD規(guī)則使最大誤期最短。定理3 對于單設備排序問題，若存在使最大誤期為0的排序方案，則在交貨期不小于考慮中的工件的作業(yè)時間之和的工件中，將作業(yè)時間最大的工件安排在最后位置，如此反復進行，可得到使平均流程時間最小的最

27、優(yōu)工件順序。2）Johnson-Bellman排序法當幾種零件在兩臺設備上加工，且工藝順序相同，即為兩臺設備的流水型排序問題,可使用Johnson-Bellman排序法，確定出加工排序，使總流程時間最小。但這個定理無法具體確定這個流程時間的大小。確定這個流程時間的大小，可用甘特圖。（八）生產(chǎn)調(diào)度與生產(chǎn)進度控制（1）生產(chǎn)調(diào)度產(chǎn)調(diào)度工作的內(nèi)容主要包括：控制生產(chǎn)進度和在制品流轉(zhuǎn)；督促有關部門做好生產(chǎn)準備和生產(chǎn)服務；檢查生產(chǎn)過程中的物資供應；督促設備的運轉(zhuǎn)；合理調(diào)配勞動力；調(diào)整廠內(nèi)運輸；組織廠部和車間的生產(chǎn)調(diào)度會議；做好生產(chǎn)完成情況的檢查、記錄、統(tǒng)計分析工作。生產(chǎn)調(diào)度在保證全面地、均衡地完成生產(chǎn)作業(yè)計

28、劃的前提下應遵循以下原則：1、計劃性。2、統(tǒng)一性。3、預見性。4、及時性。5群眾性。調(diào)度工作制度與方法包括：1調(diào)度值班制度。2、調(diào)度會議。3、調(diào)度報告制度。調(diào)度工作中常用的工具有：工票、加工路線單、調(diào)度板等。（2）生產(chǎn)進度的統(tǒng)計包括產(chǎn)品投入、出產(chǎn)進度及工序進度。比較可比較數(shù)量，也可比較時間，如比較某一時刻數(shù)量上的差異，當數(shù)量單件小批時，比較時間上的差異。形式圖表直觀。大量生產(chǎn)檢查產(chǎn)品出產(chǎn)進度的比較是計劃累計與實際累計數(shù)量差值。單件生產(chǎn)中檢查產(chǎn)品各工藝階段投入和出產(chǎn)進度比較的是時間。在成批生產(chǎn)和單件小批中，有時還要控制其工序生產(chǎn)進度以保生產(chǎn)。建立工序進度統(tǒng)計卡。工序進度統(tǒng)計卡由統(tǒng)計人員根據(jù)加工路

29、線單、工票、入庫單等原始憑證逐日填寫。（九）庫存在制品統(tǒng)計主要是指毛坯庫中的零件庫中已經(jīng)加工完畢的零件。包括內(nèi)容：在制品數(shù)量統(tǒng)計和成套性的檢查。1、庫存在制品的數(shù)量統(tǒng)計：編制生產(chǎn)計劃時要用這個數(shù)值。零件統(tǒng)計臺帳由庫管員根據(jù)完工入庫單領用單過加工路線單副券等原始記錄填寫。為了保證在制品數(shù)量統(tǒng)計的準確性，要做好一系列管理工作：（1）、建立健全在制品出入庫制度和手續(xù)，由于工人進入庫房，注意單據(jù)和實物對照，防止多拿、及時入帳。錯拿小零件也要有計量有憑證。（2）、加強保管，防止丟失和損壞。先進先出，防潮防曬，密封等。（3）、運輸認真，防止碰傷零件。（4）、定期清點盤存：以便能及時發(fā)現(xiàn)問題找到原因。成批生

30、產(chǎn)中，采用累計編號法計算生產(chǎn)任務，如果生產(chǎn)報廢、廢件回用等在制品變化，都要求從發(fā)生單位起，反工藝順序修改各臺帳中累計數(shù)。2在制品成套性檢查檢查零件，根據(jù)投入裝配的日期與批量、生產(chǎn)作業(yè)計劃規(guī)定的零件投入加工日期和數(shù)量。檢查后，發(fā)現(xiàn)短缺品種和數(shù)量，應填寫缺件表，提交有關部門，讓其根據(jù)原因采取相應措施。成批及單件生產(chǎn)中，成套性檢查極為重要。在成批生產(chǎn)中，檢查時，用零件的庫存累計數(shù)來衡量。如書上的例子。大量生產(chǎn)中，只要每天按計劃生產(chǎn)就能保證配套，即只要按出產(chǎn)量生產(chǎn)。因此，搞好出產(chǎn)統(tǒng)計即可。四、習題1.零件A屬于中型尺寸，采用大批生產(chǎn)類型進行加工，生產(chǎn)過程包括五道工序，它們的工時定額及設備調(diào)整時間如表5

31、.1所示： 工序12345工時定額/min462105設備調(diào)整時間/min3012040100120單位零件工序調(diào)整時間占工時定額的比例(即設備調(diào)整時間損失系數(shù))為0.04，試確定最小批量。2.某零件全年需要量為12000個，生產(chǎn)準備費用為每次200元，生產(chǎn)成本為每個40元，單個零件年保管費用為單位生產(chǎn)成本的12%，求經(jīng)濟批量以及相應的全年生產(chǎn)準備與保管費用總成本。 3.已知某零件在加工車間加工，需經(jīng)過三道不同的工序，該產(chǎn)品屬批量生產(chǎn)，其余有關數(shù)據(jù)如下表，假定每道車間的日產(chǎn)量都相等(取K調(diào)=0.05) 。工序名稱單件加工時間/min設備調(diào)整時間/minABC104.52410919.2要求：（

32、1）試按上述條件，將合適的數(shù)據(jù)填入下面表中的空格； （2）按上述結(jié)果用“累計編號法”編制該產(chǎn)品在各道車間的生產(chǎn)任務表(編制四個月，以旬為單位，且第一個月上旬，裝配車間的產(chǎn)出累計數(shù)即為該車間的批量數(shù))。車間批量生產(chǎn)周期生產(chǎn)間隔期投入提前期產(chǎn)出提前期裝配加工毛坯8020天30天20天10天20天4.有5 項任務都需要兩步操作(先1 后2)來完成，下表給出了相應的工作時間。任 務 操作1 所需時間/h 操作2 所需時間/hA 3.0 1.2B 2.0 2.5C 1.0 1.6D 3.0 3.0E 3.5 1.5要求：(1) 根據(jù)約翰遜貝爾曼方法排出最優(yōu)的工作順序；(2) 用甘特圖表示出任務的進行情況

33、，總的加工時間是多少?5.有4 種零件，工藝順序為ABC完成，工時定額如下：單位：小時零件abcdM1M2M3857641294810210(1) 以什么方法可以得到最佳加工順序，總加工時間可比按自然序號順序加工節(jié)約多少時間；(2) 計算排序前的加工總時間、機床空閑時間及零件等待加工的時間。第六章 、項目計劃與控制 （5學時） 一、要點二、基本要求1 了解項目管理的相關概念 2 掌握網(wǎng)絡圖于網(wǎng)絡計劃技術 3 掌握網(wǎng)絡時間參數(shù)的計算4 熟悉網(wǎng)絡計劃優(yōu)化三、重點內(nèi)容四、習題1.研究開發(fā)部計劃決定向某一大項目投標，該項目是開發(fā)商用飛機的新型聯(lián)絡系統(tǒng)。表6-1給出了作業(yè)及其關系、時間。表6-1 作業(yè)關

34、系表作業(yè)ABCDEFGHI緊前作業(yè)-AAABC，DD，F(xiàn)DE，G，H時間（周）324466233（1）畫出網(wǎng)絡圖。（2）關鍵路線是什么？（3）假設要盡可能縮短完工時間，可以選擇的作業(yè)是B、C、D、G，它們均可以壓縮兩周，選擇哪一個？（4）新的關鍵路線是什么？最早完工時間是多少？2.按表6-2提供的資料，（1）畫出網(wǎng)絡圖；（2）計算時間參數(shù)并確定關鍵路線是什么？（3）計算非關鍵作業(yè)的總時差與自由時差SF1并驗證線路時差與作業(yè)時差間的關系。表6-2 習題2作業(yè)關系表作業(yè)ABCDEFGHLK緊后作業(yè)B、F、CLEKKL、GH、EKD-時間（周）612128121656973. 按表6-2提供的資料，

35、（1）畫出網(wǎng)絡圖；（2）計算作業(yè)期望時間與項目期望完工時間（3）求關鍵路線，并計算項目在60周內(nèi)完工的概率。表6-3 習題3作業(yè)關系表作業(yè)緊后作業(yè)樂觀時間最可能時間悲觀時間AC、D71012BE、F71013CG91113DH81420EH61521FJ、K121517GI5915HJ、K61016IL7913JL3711K-121625L-915184辦公自動化有限公司設計了一份引進一種新的計算機化辦公系統(tǒng)的建議書，這個系統(tǒng)將改善文字處理及辦公室內(nèi)部交流。該項目建議書內(nèi)包含了一系列要完成該新辦公系統(tǒng)項目的關鍵作業(yè)，利用表6-4與作業(yè)相關的信息。表6-4 習題4作業(yè)關系及其信息表作業(yè)描述前期作

36、業(yè)時間周花費1000元正常極限正常極限A計劃需求-1083070B訂貨A86120150C裝機器B107100160D建培訓室A764050E管理培訓課程D1085075F測試系統(tǒng)C，E3360-（1）設計一個項目網(wǎng)絡圖。（2）設計一個作業(yè)時間表。（3）關鍵作業(yè)有哪些，期望完成時間是多少?（4）假設公司想在6個月或26周之內(nèi)完成該項目，提出你關于如何做出緊縮的決定的建議，以使項目能夠按時完成并費用最少?（5）為緊縮項目設計一個作業(yè)安排表。（6）要在6個月內(nèi)完成該項目，要增加多少花費?第七章、精益生產(chǎn) （3學時）一、要點1 豐田模式2 JIT3 看板系統(tǒng)4 精益生產(chǎn)與精益企業(yè)5 精益生產(chǎn)的推進與

37、實踐二、基本要求 1.熟悉豐田模式的運作 2.熟悉JIT的概念、具體實施方法 3.理解看板的概念、作用與應用三、重點內(nèi)容（1）豐田模式 （3）看板管理看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。而看板無意中形成了更有意義的作用：信息公開與共享，傳播知識。四、習題1.如何理解豐田模式的原則？2.簡述JIT哲理及其與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別3.控制庫存有何意義？4.比較拉式生產(chǎn)與推式生產(chǎn)5.什么是看板？看板的運作機理是什么？6.什么是精益生產(chǎn)？實施精益生產(chǎn)的意義何在？7.如

38、何認識浪費與價值？如何理解精益思想？8.如何進行價值流圖析？9.簡化對精益生產(chǎn)有何意義，如何進行？ 10.結(jié)合企業(yè)實際，如何實現(xiàn)精益生產(chǎn)？11. 什么是精益企業(yè)？ 12. 案例分析戴爾的精益生產(chǎn)許多人都知道戴爾 (Michael Dell)的故事，他從校園創(chuàng)業(yè)開始，銷售升級的電腦，逐漸發(fā)展其按訂單生產(chǎn)(BTO)業(yè)務。1984年，他組建并注冊了自己的公司，取名個人電腦有限公司(PC's Limited)。1988年6月，隨著股票的成功上市，公司正式更名為現(xiàn)在世界知名的戴爾電腦公司(Dell Computer Corporation)。戴爾經(jīng)營管理的核心就是BTO策略。顧客直接訂購個人電腦

39、，訂單按信用證的途徑發(fā)送，然后就直接按訂單生產(chǎn)，產(chǎn)品不經(jīng)過經(jīng)銷商直接送到顧客手中。從訂單確認、核查到產(chǎn)品送達顧客，整個過程是在訂單發(fā)出的5-7天完成的。這種策略給戴爾帶來了很多優(yōu)勢。第一，省卻經(jīng)銷商這一中間環(huán)節(jié)。戴爾不僅能夠?qū)⒊杀窘档偷暮锰帋Ыo顧客，更重要的是還能快速掌握顧客需求信息，從而比競爭對手更快地采取措施面對市場的變化。第二，戴爾實行準時生產(chǎn)制。裝載著供應商零部件的卡車在工廠邊停下，貨物一卸下就直接送進生產(chǎn)線，根據(jù)顧客訂單裝配成型并裝箱。這些零部件在抵達工廠并開始卸貨的那一刻才成為戴爾公司的財產(chǎn)，而且?guī)仔r就會到達一批。第三，信息系統(tǒng)將整個公司連接起來，并向各道工序發(fā)出命令從而控制整個

40、業(yè)務流程，這樣就消除了非自動化系統(tǒng)所帶來的等待、庫存積壓和損失等問題。1998年，戴爾公司在其得克薩斯州生產(chǎn)中心雇用了16000名員工，裝配工廠占地面。積200000平方英尺，規(guī)模為當?shù)刈畲?，是高效生產(chǎn)組織的典范。在過去的一年中，戴爾通過JIT和精益生產(chǎn)降低了5億美元的成木。戴爾自己的員工及其供應商每個小時都在不斷檢查庫存情況，將在制品數(shù)量控制在最低水平。6人組成一個小組，每小時可組裝18臺電腦，零部件通過頭頂傳送鏈運送到線上。如果其中的一個工作單元出現(xiàn)問題，零部件則自動移動到下一個工作單元，避免了裝配線的全線停工。戴爾把顧客分成三類:大型企業(yè)、中小型企業(yè)和個人消費者。每類顧客因其需求不同而受

41、到不同的對待。大型企業(yè)的訂單由專門銷售人員來處理。銷售人員同時處理多個中小型企業(yè)的訂單，確?？蛻舻男枨蟮玫綕M足。對戴爾產(chǎn)品感興趣的個人消費者則可以通過電話或者網(wǎng)上銷售系統(tǒng)來得到服務。顧客撥打免費電話詢問產(chǎn)品信息，發(fā)出訂單。內(nèi)部銷售人員則坐在辦公樓里的電腦前接聽電話，提供服務。內(nèi)部銷售人員接到訂單是整個BTO流程的第一步。這種直接打電話訂購電腦，一星期后到貨的能力是戴爾公司整個業(yè)務的基石。1996年，戴爾公司將其直銷模式延伸到因特網(wǎng)上。1997年第一季度，在線銷售業(yè)務就創(chuàng)造了每天10萬美元的銷售額。第二季度，創(chuàng)造了每天20萬美元的銷售額，并持續(xù)這一好的勢頭。1998年第一季度末，戴爾創(chuàng)造了每天5

42、0萬美元的銷售額，在第三季度末，在線業(yè)務的日銷售額增長到100萬美元，預計這一增長速度還將持續(xù)下去。戴爾以其率先使用直銷模式銷售個人電腦而著名。它的BTO策略給戴爾公司帶來了一系列超越競爭對手的優(yōu)勢，如低庫存成本，零中間商成本，即時生產(chǎn)具有最新技術的產(chǎn)品。傳統(tǒng)觀點認為企業(yè)需要維持一定庫存以滿足顧客的各種需求，企業(yè)需要中間商來減輕分銷工作的復雜性，消除顧客的購買煩惱。與此相反，戴爾只在顧客訂單發(fā)出后組織生產(chǎn)，傳統(tǒng)觀念認為這樣做要么成木很高，要么生產(chǎn)周期很長。但戴爾有能力保證在訂單發(fā)出后5-7天到貨。結(jié)果是，戴爾和顧客實現(xiàn)了雙贏。工廠庫存期最多為3天，這主要是因為與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)相比，戴爾現(xiàn)在的供應商每次的運貨量更少，但頻率更高了。這樣下游企業(yè)的庫存就為零，因為產(chǎn)品生產(chǎn)出來后直接送達顧客。在整個鏈中