第八章 公司治理模式國(guó)際比較

1、1第八章第八章 公司治理模式的公司治理模式的國(guó)際比較國(guó)際比較n第一節(jié)第一節(jié) 英美公司治理模式英美公司治理模式 n第二節(jié)第二節(jié) 德日公司治理模式德日公司治理模式 n第三節(jié)第三節(jié) 東南亞公司治理模式東南亞公司治理模式n第四節(jié)第四節(jié) 公司治理模式的趨同化及中國(guó)的選擇公司治理模式的趨同化及中國(guó)的選擇2第一節(jié)第一節(jié) 英美公司治理模式英美公司治理模式 英美公司資本結(jié)構(gòu) 英美公司治理模式的特點(diǎn) 英美公司治理模式的評(píng)價(jià)3英美模式的公司治理n又稱外部控制主導(dǎo)型、保持距離型、市場(chǎng)導(dǎo)向型或盎格魯撒克遜模式，英美等國(guó)采用，以高度發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)為依托，相關(guān)的法律制度鼓勵(lì)股東的市場(chǎng)化行為。特征是弱所有者、順從的董事會(huì)、強(qiáng)

2、管理者，股東主要在資本市場(chǎng)通過“用腳投票”對(duì)經(jīng)營(yíng)者施加治理4英美國(guó)家公司的資本結(jié)構(gòu)n資產(chǎn)負(fù)債率低、股權(quán)資本居主導(dǎo)地位n股權(quán)高度分散n機(jī)構(gòu)投資者迅速崛起 反壟斷法 海洋國(guó)家主張自由競(jìng)爭(zhēng)，反對(duì)壟斷主張“三權(quán)分立”的制衡，銀行不得從事長(zhǎng)期貸款業(yè)務(wù)，機(jī)構(gòu)投資者擁有一家公司的股本的比例，入市的保險(xiǎn)基金不得超過5%，互助基金不得超過10%51987-1995美國(guó)最大1000家公司機(jī)構(gòu)股東持股數(shù)據(jù) 資料來源：資料來源：Carolyn Kay Brancato(1997) ,Institute Carolyn Kay Brancato(1997) ,Institute Investors and Corpor

3、ate Governance,p21Investors and Corporate Governance,p21年份198719901992199319941995持股比例46.6%49.5 %52.8 %55.8 %57.1 %57.2 %6外部治理n銀行作為純粹的資金提供者難以發(fā)揮作用n迅速崛起的機(jī)構(gòu)投資者在外部治理中的作用日益顯現(xiàn)n強(qiáng)大的控制權(quán)市場(chǎng)：分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)使小股東放棄了企業(yè)控制權(quán)，許多大股東也無心控制企業(yè)。n經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)育健全，n導(dǎo)入外部審計(jì)制度，信息披露完備n產(chǎn)品市場(chǎng)7內(nèi)部治理8內(nèi)部治理n股東大會(huì)：在美國(guó)的許多大公司，大部分股東并不掌握公司控制權(quán)，其主要原因在以下幾個(gè)方面：第一

4、，公司規(guī)模過于龐大，市場(chǎng)非常復(fù)雜，大股東受自身知識(shí)結(jié)構(gòu)和 知識(shí)水平的限制，無力實(shí)施對(duì)企業(yè)的有效監(jiān)督，也往往傾向于“搭便車”。第二，發(fā)達(dá)的證券市場(chǎng)為股東提供了回避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要方式。n經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬中股票期權(quán)比重大n股東多用腳投票，股東大會(huì)流于形式9內(nèi)部治理n董事會(huì)：內(nèi)部董事+外部董事；董事會(huì)下設(shè)委員會(huì)，引入獨(dú)立董事，獨(dú)立董事人數(shù)占主導(dǎo)（60%以上） nCEO制度：很多公司實(shí)施CEO制度n監(jiān)督機(jī)構(gòu)：不設(shè)監(jiān)事會(huì)，由董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督；同時(shí)引入外部獨(dú)立審計(jì)制度10市場(chǎng)導(dǎo)向型公司治理的評(píng)價(jià)n有效性：合理配置資源；強(qiáng)力的創(chuàng)新精神；提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；帶來資本市場(chǎng)高的收益率n不足之處：金融市場(chǎng)

5、的短視和缺乏忍耐大導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的短期行為，股東大會(huì)“形骸化”；公司資本結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定；不利于發(fā)揮經(jīng)理人員的積極性；未能足夠重視其它利益相關(guān)者的利益 11第二節(jié)第二節(jié) 德日公司治理模式德日公司治理模式 德日公司資本結(jié)構(gòu) 德日公司治理模式的特點(diǎn) 德日公司治理模式的評(píng)價(jià)12德日模式的公司治理n日本以及德國(guó)等大陸國(guó)家采用，這些國(guó)家的文化中都有著強(qiáng)烈的共同主義和群體色彩，注重凝聚群體的力量、重視長(zhǎng)期的利益。公司的利益相關(guān)者主要通過法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行治理，所以稱內(nèi)部控制主導(dǎo)性的公司治理模式13資本結(jié)構(gòu)n以金融機(jī)構(gòu)融資為主，資產(chǎn)負(fù)債率高n商業(yè)銀行是企業(yè)的主要股東 日本的主銀行制 德國(guó)的全能銀行制n企業(yè)法人之間的相互

6、持股 垂直的母子公司之間的持股 關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的環(huán)狀持股、交叉持股141985年日本六大集團(tuán)相互持股數(shù)據(jù)資料來源：青木昌彥資料來源：青木昌彥日本經(jīng)濟(jì)中的信息、激勵(lì)和談判日本經(jīng)濟(jì)中的信息、激勵(lì)和談判，商務(wù)印書館，商務(wù)印書館 1994年版年版三井三菱住友三和芙蓉第一勸業(yè)總計(jì)加入集團(tuán)的公司數(shù)242821442947188集團(tuán)內(nèi)相互持股%17.925.225.016.815.813.3集團(tuán)內(nèi)銀行相互持股21.222.427.720.318.412.115日本n19世紀(jì)中葉明治維新后走上工業(yè)化的道路，形成三井集團(tuán)、住友集團(tuán)、三菱集團(tuán)、芙蓉集團(tuán)、三和集團(tuán)、第一勸業(yè)集團(tuán)等一批大財(cái)閥、大企業(yè)，二戰(zhàn)后美國(guó)為了防止

7、郡國(guó)主義復(fù)辟，解散了財(cái)閥，將股權(quán)出售個(gè)人。1961由于證券過渡供給引發(fā)股價(jià)下跌，個(gè)人大量拋售股票，政府通過銀行向“共同證券”、“持有證券工會(huì)”貸款并指令其購(gòu)進(jìn)后出售給金融機(jī)構(gòu)。日本加入OECD后，為了防止國(guó)外資本控制本國(guó)的企業(yè)實(shí)施了股東安定工程推進(jìn)企業(yè)法人相互持股。16日本的主銀行制n主銀行制度是日本采用的一種約束機(jī)制，其價(jià)值在于：不通過股票市場(chǎng)，而是通過主銀行的金融控制機(jī)制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)督；主銀行通過對(duì)借款企業(yè)進(jìn)行審查和監(jiān)督；主銀行根據(jù)生產(chǎn)的企業(yè)情報(bào)，對(duì)借款企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)；主銀行在借款企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困難時(shí)，及時(shí)提供救濟(jì)融資，維持企業(yè)和社會(huì)的穩(wěn)定17德國(guó)n從俾斯麥為了趕超英國(guó)的工業(yè)革命，利

8、用銀行籌集資金；二戰(zhàn)后為了重建銀行再度成為資金的主要供給者，幫助企業(yè)發(fā)售股票、認(rèn)購(gòu)債券，全能銀行在德國(guó)的金融體系中居于核心地位，德國(guó)法律對(duì)銀行很寬松，對(duì)證券市場(chǎng)的管制卻很嚴(yán)格。18日本主銀行相機(jī)治理n主銀行相機(jī)治理型機(jī)制典型代表是日本，即在公司財(cái)務(wù)狀況正常的情況下，經(jīng)理人員掌握企業(yè)的控制權(quán)，主銀行是企業(yè)的平靜的商業(yè)合作伙伴，通過企業(yè)的資金支付結(jié)算對(duì)企業(yè)實(shí)施監(jiān)控；一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)主銀行提請(qǐng)召開股東大會(huì)，向企業(yè)派員等方式更換經(jīng)營(yíng)者。19日本公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)監(jiān)事社長(zhǎng)l董事會(huì)副社長(zhǎng)常務(wù)專務(wù)常務(wù)會(huì)20日本公司治理結(jié)構(gòu)n股東大會(huì)形骸化：n董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)分設(shè)，監(jiān)事會(huì)權(quán)利小，監(jiān)督作用有限n董事在企業(yè)內(nèi)

9、部各事業(yè)部或分廠的領(lǐng)導(dǎo)中產(chǎn)生，決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)一n對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束： 約束：來自相互持股的法人股東 來自主銀行的約束 激勵(lì)：年功序列21德國(guó)股東和員工共同控制型治理機(jī)制n股東和員工共同掌握企業(yè)的控制權(quán)，通過民主的方式參與企業(yè)決策，并對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行監(jiān)督，專業(yè)的經(jīng)理人員則負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這種治理機(jī)制就為股東和員工共同控制的民主管理機(jī)制。22德國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)員工股東大會(huì)員工代表股東代表23德國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)n銀行和員工作為股東參與決策n監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)任免理事和重大決策，董事會(huì)承擔(dān)執(zhí)行功能類似于英美國(guó)家的經(jīng)理層n銀行通過持有企業(yè)股票接受中小股東的委托24內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理的

10、評(píng)價(jià)n有效性：n能更好地實(shí)現(xiàn)“最優(yōu)的所有權(quán)安排”n更好地實(shí)現(xiàn)了公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展n減低了運(yùn)營(yíng)成本，提高了企業(yè)效率n不足之處n缺乏外部資本市場(chǎng)的壓力，容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題n經(jīng)營(yíng)者缺乏危機(jī)感，創(chuàng)新動(dòng)力不足n銀行與企業(yè)高度依存，容易產(chǎn)生泡沫經(jīng)濟(jì)n信息披露不規(guī)范25第三節(jié)第三節(jié) 東南亞公司治理模式東南亞公司治理模式東南亞公司治理模式的形成東南亞公司治理模式的特點(diǎn) 東南亞公司治理模式的評(píng)價(jià)26東南亞家族型公司治理n在韓國(guó)、新加坡、印尼、菲律賓以及中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)普遍采用，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)沒有分離，公司與家庭合一，公司的控制權(quán)在家庭成員之間配置的一種治理模式。27資本結(jié)構(gòu)n家族合股n家族持股

11、合資n家族持股股權(quán)型n家族控股負(fù)債型28家族型公司治理模式的形成和發(fā)展家族公司成長(zhǎng)家族公司成長(zhǎng)家族成員進(jìn)入公司家族成員進(jìn)入公司家族公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移過程家族公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移過程創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者兄弟姐妹創(chuàng)業(yè)者子女創(chuàng)業(yè)者侄兒等血緣、姻緣及親緣人員創(chuàng)業(yè)者控制創(chuàng)業(yè)者子女控制創(chuàng)業(yè)者兄弟姐妹控制創(chuàng)業(yè)者家族控制社會(huì)成員控制29家族治理模式的特征n所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)由家族成員控制n公司決策家長(zhǎng)化n經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束雙重化n政府對(duì)公司發(fā)展的制約n來自銀行等經(jīng)融機(jī)構(gòu)的監(jiān)督較弱30家族治理模式的評(píng)價(jià)有效性n對(duì)內(nèi)部的有效控制n有利于公司成長(zhǎng)n在各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用明顯負(fù)面作用n忽視了小股東的利益n缺乏對(duì)家族外公司人力

12、資本所有者的激勵(lì)n任人唯親n公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞中企業(yè)容易出現(xiàn)分裂，解散破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)加大n公司的社會(huì)化和公開化程度低，難以進(jìn)一步發(fā)展31現(xiàn)代家族企業(yè)的所有權(quán)演變結(jié)局n（1）企業(yè)最初是獨(dú)資企業(yè)，所有權(quán)是傳給子女的 n（2）企業(yè)的初始所有權(quán)屬于參與創(chuàng)業(yè)的若干兄弟姐妹，第一代創(chuàng)業(yè)因死亡或其他原因紛紛離開后，其所有權(quán)由這些兄弟姐妹的更多的后代所繼承。 n（3）企業(yè)最初是家族成員同家族外成員共同創(chuàng)辦的合伙制企業(yè)，經(jīng)過若干代的遺傳，企業(yè)的所有權(quán)分屬于原家族內(nèi)外成員后代，但控制權(quán)掌握在家族內(nèi)成員的后代手里。n （4）最初的獨(dú)資或合資企業(yè)，為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，通過上市或非上市途徑演變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，但家族成員是最大的股東

13、，或者雖并不處于控股地位，但由于家族是企業(yè)的創(chuàng)始人，對(duì)企業(yè)有特殊的貢獻(xiàn)，一般允許企業(yè)家族擁有特殊的控制權(quán)地位 3233家族企業(yè)遭遇遺囑門n缺乏繼任計(jì)劃是許多家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的重要原因。大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后，被出售給了別人或進(jìn)行了清算。n引子n老人去世，數(shù)十億元家產(chǎn)何去何從？面對(duì)步步緊逼，為何遺囑繼承人步步退讓？一波未平一波又起，疑點(diǎn)重重的第二份遺囑再掀波瀾！感情與利益糾葛，在家族式管理下的民營(yíng)企業(yè)，能否承受住“遺囑門”的風(fēng)吹雨打？34家族企業(yè)遭遇遺囑門n案情回放n2006年6月，一紙?jiān)V訟將大連新型集團(tuán)這個(gè)家族企業(yè)內(nèi)部的遺囑糾紛徹底公開化了。n在外人眼中，新型集團(tuán)

14、是大連數(shù)一數(shù)二的房地產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)達(dá)到幾十個(gè)億，而其創(chuàng)始者孫生有老人更是大連房地產(chǎn)界呼風(fēng)喚雨的人物。n而現(xiàn)在，就在孫生有老人去世4年后，曾經(jīng)團(tuán)結(jié)和睦的家庭、實(shí)力雄厚的民企卻一而再、再而三地被遺囑爭(zhēng)奪所折磨。n一切，還得從孫生有老人所立的那份遺囑說起。35家族企業(yè)遭遇遺囑門未能執(zhí)行的第一份遺囑n1999年前后，孫氏家族及新型集團(tuán)在孫生有老人的統(tǒng)領(lǐng)下迎來了最輝煌的時(shí)光。n但隨著孫生有年事增高，讓他不得不考慮自己百年之后，企業(yè)未來的發(fā)展以及接班人問題。而就在這期間，孫生有和大兒子孫才科之間的矛盾越來越激化，甚至一度要求孫才科離開公司，因?yàn)閷O才科總認(rèn)為父親應(yīng)該退下來，對(duì)父親的很多意見都不滿，甚至抵觸。而

15、孫生有對(duì)女兒孫迎霞卻是越來越信任。n2002年6月22日，孫生有老人立下遺囑：第一，在其百年之后，任何子女不得分割其在公司中的45%的股份；第二，指定女兒孫迎霞繼承這45%股份，并接替董事長(zhǎng)職務(wù)；第三，其他個(gè)人財(cái)產(chǎn)由孫迎霞依法負(fù)責(zé)分配；第四，公司的現(xiàn)董事會(huì)及領(lǐng)導(dǎo)班子成員要精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，協(xié)助孫迎霞做好他未做完的事業(yè)，把新型集團(tuán)建成一個(gè)百年企業(yè)。n2002年6月29日，孫生有老人突然中風(fēng)，不省人事，44天后與世長(zhǎng)辭。但是女兒孫迎霞并沒能像他安排的那樣順利接管公司。無奈，經(jīng)過談判，孫迎霞決定退讓，以退出公司為代價(jià)，和平解決了第一次遺囑風(fēng)波。n2002年11月19日，孫迎霞及其控股的新星公司與孫才科代表的

16、新型集團(tuán)簽訂合同，把孫迎霞在新型集團(tuán)的股權(quán)(含孫迎霞在集團(tuán)下屬的5家公司的全部股權(quán)，以及新星公司在集團(tuán)下屬的7家公司的全部股權(quán))轉(zhuǎn)讓給集團(tuán)；集團(tuán)全部接受，并拿西北分公司的凈資產(chǎn)等財(cái)產(chǎn)與孫迎霞及新星公司進(jìn)行股權(quán)對(duì)價(jià)。孫生有持有的45%的新型集團(tuán)股份按法定繼承分割，股東結(jié)構(gòu)變?yōu)椋簡(jiǎn)T工持股會(huì)(孫才科自任代表)占57.1%，楊玉卿(孫生有妻子)占27.3%，徐金花(孫生有母親)、長(zhǎng)子孫才科、次子孫才偉、三子孫才奎各占3.9%。大哥孫才科變成了集團(tuán)的新當(dāng)家人。36家族企業(yè)遭遇遺囑門n疑點(diǎn)重重的第二份遺囑n天有不測(cè)風(fēng)云，2004年8月，孫家次子、家族的創(chuàng)業(yè)元老之一孫才偉突然因病去世。家族企業(yè)管理的不透明，

17、使孫才偉的妻子和兩個(gè)孩子孫明華、孫明中對(duì)集團(tuán)越來越不滿，他們認(rèn)為這樣下去自己的權(quán)利根本得不到保護(hù)，所以找到孫才科，要求繼承孫才偉在公司中的股份，參與管理，但遭到孫才科的拒絕。不久，在集團(tuán)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的孫明華也被孫才科一紙通知解聘，家族矛盾陡然激化。如何安置孫才偉撇下的一家老小成了矛盾升級(jí)的導(dǎo)火索。n一波未平一波又起，另一個(gè)更加意外并令很多人產(chǎn)生懷疑的遺囑悄然產(chǎn)生了。據(jù)說，2005年1月24日，孫生有的妻子楊玉卿在大連市公證處立下遺囑：把她在公司持有的27.3%的股份全部交由孫才科繼承。n2006年1月16日，楊玉卿去世，孫才奎、孫迎霞以及孫才偉的子女孫明華、孫明中在老人去世20多天后方知有此遺囑

18、，他們立即提出了異議，明確表示公證程序有瑕疵，遺囑完全是孫才科一手策劃出臺(tái)的。即使有這份遺囑，在孫生有遺囑都沒有執(zhí)行的前提下，這次仍應(yīng)該依家族慣例辦理，以維護(hù)家族的團(tuán)結(jié)和企業(yè)的穩(wěn)定。但遺憾的是，這次孫才科卻不打算走“以和為貴”的老路，他明確要求工商登記部門按照遺囑立即變更股權(quán)，在萬般無奈的情況下，孫才奎、孫迎霞以及孫才偉的子女孫明華、孫明中選擇了走訴訟程序解決繼承權(quán)問題的艱難之路。n2006年6月，遼寧省高級(jí)人民法院受理了該案。n37家族企業(yè)遭遇遺囑門n即將到來第三次遺囑風(fēng)波？n目前，該訴訟還在進(jìn)行中，據(jù)知情人透露，法院正在作調(diào)解工作，但孫才科的態(tài)度是要求弟弟妹妹必須完全退出集團(tuán)才可以調(diào)解?？?/p>

19、來，第二次遺囑風(fēng)波將可能會(huì)給新型集團(tuán)造成更大的沖擊。n這時(shí)，又驚聞孫生有的百歲老母徐金花臥床不起。老太太一直由孫迎霞贍養(yǎng)多年，她名下也有新型集團(tuán)的股份，不知會(huì)不會(huì)有第三次遺囑風(fēng)波？看來，繼承權(quán)和股權(quán)這樣攪合在一起，如果處理不好，這個(gè)家族、這個(gè)企業(yè)的紛爭(zhēng)恐怕會(huì)接連不斷。n38點(diǎn)評(píng): 張淑成 哈佛大學(xué)法學(xué)院訪問學(xué)者n“全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家庭企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)能在三代以后還繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值?！边@是麥肯錫最近一項(xiàng)關(guān)于家庭企業(yè)的研究得出的結(jié)論。面對(duì)這樣的結(jié)論，我們的民營(yíng)企業(yè)家們是否該反思呢？3

20、9點(diǎn)評(píng): 張淑成 哈佛大學(xué)法學(xué)院訪問學(xué)者法定繼承方式的局限n就孫氏家族的案例來說，第一次處理遺囑的方式就為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展埋下了禍根。孫生有老人雖然立了遺囑，但并未被實(shí)施，子女們按照我國(guó)的法定繼承方式多子繼承，也即每一個(gè)子女都擁有平等的繼承權(quán)的方式分割了公司股份。但是，這種制度往往容易導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)的四分五裂。使原本通過在創(chuàng)業(yè)者手中完成的資本集聚和規(guī)模發(fā)展不復(fù)存在。n由于有了先例，第二次遺囑雖然表面上有了公證，但卻遭到了家族其他成員的聯(lián)合抵制，成為走上訴訟的導(dǎo)火索。綜觀整個(gè)遺囑的糾紛，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)民企的繼承與一般的財(cái)產(chǎn)繼承有著本質(zhì)的區(qū)別。民企的繼承并不僅僅是一紙遺囑或財(cái)產(chǎn)分配所能解決的，它還必須考慮

21、到企業(yè)的延續(xù)、外部合作關(guān)系和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。如果沒有現(xiàn)成的繼承計(jì)劃，一方面容易在家族內(nèi)部造成糾紛，使遺囑的執(zhí)行成空，如案例中的情況；另一方面還可能對(duì)其他投資者、合作伙伴和職業(yè)經(jīng)理層產(chǎn)生不良后果。40點(diǎn)評(píng): 張淑成 哈佛大學(xué)法學(xué)院訪問學(xué)者接班人計(jì)劃的主要難點(diǎn)n目前，通過法律提前制定規(guī)范的接班人計(jì)劃，在很多民企還是一個(gè)忌諱的話題，這導(dǎo)致了很多民企接班人的上任過于倉(cāng)促，難以掌控局面，最終接班失敗。n首先是“老子”們認(rèn)為制定接班計(jì)劃是逼宮的表現(xiàn)，不會(huì)輕易放權(quán)，同時(shí)也擔(dān)心后輩們的掌控實(shí)力。案例中的孫生有老人和長(zhǎng)子孫才科的矛盾就是這樣產(chǎn)生的。這種矛盾在老人們?nèi)ナ篮笸鶗?huì)短時(shí)間激化，為繼承人的順利接班設(shè)置障礙

22、。n其次是來自家族內(nèi)部的阻力，即老人健在時(shí)，老人和子女都不希望討論家族未來的問題，尤其是經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)問題。這些傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)是確保家族關(guān)系建立在個(gè)人感情上，而不是經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)上。但在家族企業(yè)中，這些傳統(tǒng)就會(huì)阻礙繼任計(jì)劃的實(shí)施。案例中孫迎霞的退讓和息事寧人、以及家庭其他成員也是抱持著這種觀點(diǎn)。n還有就是企業(yè)管理者的阻力。他們與“老子”們一起是赤手空拳“打江山”，與繼任者相處會(huì)出現(xiàn)矛盾，創(chuàng)始人在家族中的地位變化會(huì)影響他們?cè)诩易逯械牡匚?，一如案例中孫才偉的妻子與兒女。41點(diǎn)評(píng): 張淑成 哈佛大學(xué)法學(xué)院訪問學(xué)者n制定家族企業(yè)的“三化憲法” n由于歐美的家族企業(yè)發(fā)展時(shí)間比較長(zhǎng)，其管理模式值得借鑒，可以簡(jiǎn)單歸納為：所

23、有權(quán)家族化，經(jīng)營(yíng)層社會(huì)化，股權(quán)逐步公眾化。n歐美家族企業(yè)一個(gè)特點(diǎn)是淡化家族制，因?yàn)榫窒抻诩易鍍?nèi)部選拔“君主”，可能在資源上有所欠缺。他們很多實(shí)行兩權(quán)分離，即財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，這頗與歐洲一些國(guó)家的君主立憲有些相似。42點(diǎn)評(píng): 張淑成 哈佛大學(xué)法學(xué)院訪問學(xué)者n對(duì)中國(guó)家族企業(yè)來說，“君主立憲”是一個(gè)比較溫和的“改良運(yùn)動(dòng)”。即家族仍然持有較大股份，但是管理權(quán)交由其他人來行使。如香港現(xiàn)在很多家族企業(yè)鐘情于基金托管制度，即把家族的股份托給一個(gè)專門的基金來管理，家族成員是基金的受益人，由基金經(jīng)理來代替家族行使其所有者權(quán)利。n43點(diǎn)評(píng): 張淑成 哈佛大學(xué)法學(xué)院訪問學(xué)者n但就目前來說，中國(guó)家族企業(yè)需要盡快

24、制定制度，確立“企業(yè)憲法”。也就是把管理制度化，用公眾公司中正常的管理關(guān)系代替家族企業(yè)管理中“家”的觀念，通過對(duì)家族治理結(jié)構(gòu)的改造，淡化家族制。歐美大型家族企業(yè)都有一套“接班人計(jì)劃”和“ 領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”計(jì)劃。通過制度化的體系實(shí)現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替，不僅是產(chǎn)生了領(lǐng)袖人物，而且產(chǎn)生了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。單從企業(yè)這一內(nèi)部環(huán)境看，這首先需要“君主”在其大權(quán)在握的時(shí)候，能自覺進(jìn)行制度建設(shè)，這比簡(jiǎn)單地推行股份制改造意義要重大得多。在“君主立憲”后，“君主”應(yīng)該首先帶頭遵守制度(而實(shí)際上很多企業(yè)的制度首先是老板破壞掉的)，減輕自己的家長(zhǎng)作風(fēng)，并通過一個(gè)“訓(xùn)政期”來培育員工的制度意識(shí)，使企業(yè)最終形成一個(gè)對(duì)事不對(duì)人的文化。在此基礎(chǔ)上，才會(huì)使企業(yè)的未來領(lǐng)導(dǎo)人獲得一種來自于制度的“合理合法權(quán)威”，建立健全企業(yè)的法人治理機(jī)構(gòu)，使得員工與領(lǐng)導(dǎo)人能夠相互制約、相互影響。