人力資源培訓(xùn)

1、長沙蟠龍網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（中網(wǎng)管家）內(nèi)部培訓(xùn)資料第一頁，共37頁。目目 錄錄 人力資源管理概論人力資源管理概論 人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義 人力資源管理的核心模塊及部分相應(yīng)工具人力資源管理的核心模塊及部分相應(yīng)工具 人資人員技能人資人員技能第二頁，共37頁。 企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作分開發(fā)人力資源以做好工作.合適的人在合適的位置上把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機(jī)與活力的特殊存、發(fā)展、始終

2、充滿生機(jī)與活力的特殊資源來刻意地發(fā)掘，科學(xué)地管理，已成資源來刻意地發(fā)掘，科學(xué)地管理，已成為當(dāng)代先進(jìn)管理思想的重要組成部分。為當(dāng)代先進(jìn)管理思想的重要組成部分。在企業(yè)管理領(lǐng)域，一個公司的成敗主在企業(yè)管理領(lǐng)域，一個公司的成敗主要取決于能不能充分發(fā)揮蘊(yùn)藏在員工要取決于能不能充分發(fā)揮蘊(yùn)藏在員工當(dāng)中的極大干勁和能力，產(chǎn)生以一當(dāng)當(dāng)中的極大干勁和能力，產(chǎn)生以一當(dāng)十、以十、以 百當(dāng)千的乘數(shù)效應(yīng)。百當(dāng)千的乘數(shù)效應(yīng)。第三頁，共37頁。我們?nèi)耸虏块T？保證每人在生日得到一張生日卡，在感恩節(jié)得到一只火雞傳統(tǒng)人事部經(jīng)理除了招收新工人和發(fā)薪水，傳統(tǒng)人事部經(jīng)理除了招收新工人和發(fā)薪水，還教人鞠躬時如何抬臂啦，教人如何打掃還教人鞠

3、躬時如何抬臂啦，教人如何打掃停車場啦。德魯克曾經(jīng)形容：所有做人事停車場啦。德魯克曾經(jīng)形容：所有做人事工作的人無不憂慮，何以證明他們也在對工作的人無不憂慮，何以證明他們也在對企業(yè)作出貢獻(xiàn)。企業(yè)作出貢獻(xiàn)。第四頁，共37頁?，F(xiàn)代人力資源管理產(chǎn)生的歷史基礎(chǔ)現(xiàn)代人力資源管理產(chǎn)生的歷史基礎(chǔ)工業(yè)革命帶來的勞動專業(yè)化水平的提高和技術(shù)的快速更新對勞資雙方都有約束力的自由勞資談判的出現(xiàn) 科學(xué)管理運(yùn)動早期工業(yè)心理學(xué)文官制度以來日益增加的政府人事活動人事專家以及由他們組成的部門的出現(xiàn)人際關(guān)系運(yùn)動行為科學(xué)6070年代的社會立法和法庭裁決第五頁，共37頁。人力資源管理對組織有人力資源管理對組織有8 8大貢獻(xiàn)大貢獻(xiàn)幫助組織

4、達(dá)到目標(biāo)有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M(jìn)員工滿意度與員工溝通HRM政策管理變化的利益關(guān)系我也要努力！保證工作氛圍愉快符合倫理的政策行為第六頁，共37頁。人力資源部門的主要職能及其相互作用人力資源部門的主要職能及其相互作用吸引調(diào)整評價發(fā)展錄用保持爭得來、留得住、用得好爭得來、留得住、用得好第七頁，共37頁。 企業(yè)發(fā)展與與員工的職業(yè)能力的發(fā)展企業(yè)發(fā)展與與員工的職業(yè)能力的發(fā)展 招聘、培訓(xùn)開發(fā)、調(diào)整、激勵招聘、培訓(xùn)開發(fā)、調(diào)整、激勵不斷提高職業(yè)能力，運(yùn)用職不斷提高職業(yè)能力，運(yùn)用職業(yè)能力為企業(yè)服務(wù)，適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境業(yè)能力為企業(yè)服務(wù)，適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境 人力資源人力資源有意識、有價值有意識、有價值

5、工作積極性、組織認(rèn)同感、工作積極性、組織認(rèn)同感、工作價值觀工作價值觀意義深遠(yuǎn)的管理任務(wù)意義深遠(yuǎn)的管理任務(wù) 企業(yè)最重要的企業(yè)最重要的資源資源創(chuàng)造利潤的創(chuàng)造利潤的來源來源戰(zhàn)略性的戰(zhàn)略性的資源資源 知識經(jīng)濟(jì)知識經(jīng)濟(jì)增強(qiáng)了對勞動者知識的依賴，因此人力資源特別是增強(qiáng)了對勞動者知識的依賴，因此人力資源特別是擁有高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的知識的人才，成為具有戰(zhàn)略意義的資擁有高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的知識的人才，成為具有戰(zhàn)略意義的資源源 商品價值商品價值轉(zhuǎn)移價值和附加價值轉(zhuǎn)移價值和附加價值 附加價值附加價值轉(zhuǎn)移價值的差額部分，由勞動創(chuàng)造，是利潤的真正來源轉(zhuǎn)移價值的差額部分，由勞動創(chuàng)造，是利潤的真正來源 附加價值越高，企業(yè)

6、利潤就會越大，而期望越高，就必須附加價值越高，企業(yè)利潤就會越大，而期望越高，就必須依賴人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)依賴人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu) 第八頁，共37頁。市場競爭的日益加劇，市場競爭的日益加劇，企業(yè)運(yùn)作的任何一個企業(yè)運(yùn)作的任何一個方面出現(xiàn)短板都可能方面出現(xiàn)短板都可能導(dǎo)致失敗，而所有的導(dǎo)致失敗，而所有的運(yùn)作，都與人力資源運(yùn)作，都與人力資源有關(guān)，正如現(xiàn)代管理有關(guān)，正如現(xiàn)代管理大師彼得德魯克所說：大師彼得德魯克所說：“企業(yè)只有一項真正企業(yè)只有一項真正的資源：人。的資源：人?！?” 中國企業(yè)具有先天中國企業(yè)具有先天的人力資源管理不的人力資源管理不足，上千萬的企業(yè)足，上千萬的企業(yè)中如每個企業(yè)需要中如每個企業(yè)

7、需要一個人力資源專業(yè)一個人力資源專業(yè)管理人員，那么就管理人員，那么就需要千萬余人，實(shí)需要千萬余人，實(shí)際上接受過人力資際上接受過人力資源相關(guān)專業(yè)教育的源相關(guān)專業(yè)教育的從業(yè)人員遠(yuǎn)沒有這從業(yè)人員遠(yuǎn)沒有這么多，每年畢業(yè)的么多，每年畢業(yè)的MBAMBA只有只有1 1萬余人，萬余人，即使企業(yè)有一個人即使企業(yè)有一個人力資源管理專業(yè)人力資源管理專業(yè)人員，要解決企業(yè)中員，要解決企業(yè)中所有的人力資源管所有的人力資源管理問題是個很大的理問題是個很大的疑問。因此為提高疑問。因此為提高人力資源管理水平人力資源管理水平充分發(fā)揮人力資源充分發(fā)揮人力資源的效用，在市場中的效用，在市場中獲取競爭優(yōu)勢的有獲取競爭優(yōu)勢的有效便捷途徑

8、是依靠效便捷途徑是依靠人力資源管理咨詢。人力資源管理咨詢。第九頁，共37頁。公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測內(nèi)外部人力資源供應(yīng)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計劃和執(zhí)行人力資源計劃和執(zhí)行公司財務(wù)能力公司財務(wù)能力人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃模型人力資源規(guī)劃模型戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析境分析 現(xiàn)有人力資源的狀況分現(xiàn)有人力資源的狀況分析析 人力資源開發(fā)計劃及業(yè)務(wù)人力資源開發(fā)計劃及業(yè)務(wù)計劃計劃 執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整析、調(diào)整 1 12 23 34 45 5人力資源需求與供人力資源需求與供給預(yù)測給預(yù)

9、測 第十頁，共37頁。戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析境分析1 12 23 34 45 5公司戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略包括：3 3到到5 5年的中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，競爭手年的中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，競爭手段等，如段等，如銷售目標(biāo)是多少？人均銷售額是多少？銷售目標(biāo)是多少？人均銷售額是多少？公司公司1 1年的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略年的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略如公司今年的銷售收入分別是多少，人均銷售額？人如公司今年的銷售收入分別是多少，人均銷售額？人均利潤？均利潤？各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要競爭手段各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要競爭手段外部經(jīng)營環(huán)境：外部經(jīng)營環(huán)境：包括社會、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等。包

10、括社會、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等。這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束硬約束”。企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。觸。1 1戰(zhàn)略及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提戰(zhàn)略及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提第十一頁，共37頁。1 13 34 45 5現(xiàn)有人力資源現(xiàn)有人力資源的狀況分析的狀況分析 2 2人力資源結(jié)構(gòu)性分析人力資源結(jié)構(gòu)性分析結(jié)構(gòu)分析能反映出公司的各類人員的配比原則，對公司結(jié)構(gòu)分析能反映出公司的各類人員的配比原則，對公司業(yè)務(wù)的支持的理想結(jié)構(gòu)，包括：業(yè)務(wù)的支持的理想結(jié)構(gòu)，包括：人力資源數(shù)量分析人力資源數(shù)量分析 人

11、員類別的分析人員類別的分析 人員的素質(zhì)分析人員的素質(zhì)分析年齡結(jié)構(gòu)分析年齡結(jié)構(gòu)分析職位結(jié)構(gòu)分析職位結(jié)構(gòu)分析 2 2人力資源基礎(chǔ)信息和結(jié)構(gòu)性分析人力資源基礎(chǔ)信息和結(jié)構(gòu)性分析人力資源基礎(chǔ)信息人力資源基礎(chǔ)信息是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，需要對公司各類人力數(shù)量、分布、力資源，需要對公司各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況有基礎(chǔ)資料。利用及潛力狀況有基礎(chǔ)資料。 第十二頁，共37頁。信息類別信息類別說明說明信息類別信息類別說明說明個人自然情況姓名、性別、出生日期、健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派錄用資

12、料合同時間、征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類水平、特殊技能，愛好或特長教育資料受教育的程度、專業(yè)領(lǐng)域、各類培訓(xùn)證書等；工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、下次加薪的預(yù)測工資資料工作評價工作經(jīng)歷上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價的原始資料等以往單位和部門、培訓(xùn)資料、升降職原因、處分原因和類型、最后一次內(nèi)部轉(zhuǎn)換的資料等服務(wù)與離職任職時間長度、離職次數(shù)及離職原因工作態(tài)度缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數(shù)量和采納數(shù)，有否抱怨及經(jīng)常性與否和抱怨內(nèi)容安全與事故資料因工受傷和非因工受傷、傷害程度、事故次數(shù)類型及原因現(xiàn)在的職務(wù)工作或職務(wù)情況工作環(huán)境情況工作或職務(wù)的歷史資料工作環(huán)境評價本公司或以前公司工作或

13、職務(wù)的相關(guān)歷史資料第十三頁，共37頁。人力資源數(shù)量分析人力資源數(shù)量分析人力資源人員類別結(jié)構(gòu)分析人力資源人員類別結(jié)構(gòu)分析作用：作用：檢查人力資源配量是否與業(yè)務(wù)量相匹配主要方法：主要方法：1、動作時間研究動作時間研究：指對一項工作需要多少時間，包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。2、業(yè)務(wù)審查：業(yè)務(wù)審查：最佳判斷法和經(jīng)驗法兩種。3、工作抽樣：工作抽樣：測定一個部門在一定時間內(nèi)，實(shí)際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。4、相關(guān)與回歸分析法：相關(guān)與回歸分析法：分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系，復(fù)雜，不推薦。作用：作用：可反映一個機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在兩類分

14、析：兩類分析：1、按工作功能分析按工作功能分析：四種：市場人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。每類人員內(nèi)部的結(jié)構(gòu)配比也影響功能實(shí)現(xiàn)2、工作性質(zhì)分析：工作性質(zhì)分析：兩類：直接人員和間接人員。兩類人員的配置隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系。 第十四頁，共37頁。年年齡齡結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)素素質(zhì)質(zhì)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)職職位位結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)人員素質(zhì)分析：現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。常有能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有：（1） 變更職務(wù)工作內(nèi)容。減少工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。（2）

15、改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3） 更動現(xiàn)職人員的職位。上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時，現(xiàn)職人員不能勝任此職位，應(yīng)予以調(diào)動。分析員工的年齡結(jié)構(gòu)為了解下列情況，這些影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能：（1）是否年輕化還是日趨老化。（2）吸收新知識、新技術(shù)的能力。（3）工作的體能負(fù)荷。 （4）工作職位或職務(wù)性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表2035歲的低齡員工。主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤Ｂ毼唤Y(jié)構(gòu)分析，可顯示組織中管理幅度的大小及部門

16、與層次的多少。一個組織中，主管職位太多，可能不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，部門與層次太多。（2）工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費(fèi)時間，容易導(dǎo)致誤會和曲解。（3）本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)，形成官樣文章。第十五頁，共37頁。人力資源需求預(yù)測：人力資源需求預(yù)測：人力資源開發(fā)、管理的計劃須根據(jù)預(yù)測決定，預(yù)測的需求是指出計劃期內(nèi)各類人力余缺狀況在分析供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析應(yīng)將需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、到崗時間列出，形成員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別人力資源供應(yīng)預(yù)測：人力資源供應(yīng)預(yù)測：人員供給：內(nèi)部

17、提升和外部招聘。采取內(nèi)部提升，要充分了解符合提升或轉(zhuǎn)崗員工的條件、數(shù)量、整體質(zhì)量等結(jié)合公司的人才戰(zhàn)略，在內(nèi)部提升或轉(zhuǎn)崗不能滿足時，進(jìn)行外部招聘，要提前進(jìn)行預(yù)測 1 14 45 52 2人力資源需求與人力資源需求與供給預(yù)測供給預(yù)測 3 33 3人力資源需求和供應(yīng)的預(yù)測人力資源需求和供應(yīng)的預(yù)測第十六頁，共37頁。（一）確定純?nèi)藛T需求量：（一）確定純?nèi)藛T需求量：把預(yù)測的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)差距，得到純?nèi)藛T需求量。（二）制定匹配政策以確保需求與供給一致：（二）制定匹配政策以確保需求與供給一致：制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的匹配。主要包括：晉升規(guī)

18、劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。 （三）具體行動方案：（三）具體行動方案：編制人力資源費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用，工資費(fèi)用，勞保福利費(fèi)用編制培訓(xùn)計劃。包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估具體的調(diào)整和招聘計劃1 15 52 23 3人力資源開發(fā)總計劃人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃及業(yè)務(wù)計劃 4 4人力資源規(guī)劃執(zhí)行方案人力資源規(guī)劃執(zhí)行方案4 4第十七頁，共37頁。 執(zhí)行確定的行動計：執(zhí)行確定的行動計：在各分類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實(shí)施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。 實(shí)施監(jiān)控：實(shí)施監(jiān)控：實(shí)施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息

19、，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重要性。 監(jiān)控還有加強(qiáng)執(zhí)行控制的作用。 1 12 23 34 4執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整督、分析、調(diào)整 5 55 5人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行中的監(jiān)控和調(diào)整人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行中的監(jiān)控和調(diào)整第十八頁，共37頁。工作工作如何構(gòu)架如何構(gòu)架文化和價值文化和價值員工的作用員工的作用組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)任用模型任用模型定崗定編定缺制定崗定編定缺制公司的基本文化及價值由組織架構(gòu)和人員戰(zhàn)略進(jìn)行加強(qiáng)單個人才對業(yè)務(wù)總體成功的重要性與員工關(guān)系的性質(zhì)使員工發(fā)揮最佳潛力的哲學(xué)是權(quán)力下放，還是命令及控制是事業(yè)部業(yè)務(wù)單元，還是獨(dú)立的收入和成本中心是職能型還是業(yè)務(wù)型利用“共享職能部門”提供相似服務(wù)崗位層

20、級的數(shù)目關(guān)鍵崗位的所處位置和職責(zé)范圍根據(jù)項目靈活任用，還是長期固定在一個崗位上哪些人可在公司內(nèi)隨意調(diào)動，哪些人是固定在一個部門某一崗位的職責(zé)的廣度和深度為了方便薪酬和人員安排而制定的崗位劃分整體結(jié)構(gòu)第十九頁，共37頁。工作崗位應(yīng)該明確，以便工作崗位應(yīng)該明確，以便v員工明白其職責(zé)的期望，從而提高業(yè)績員工明白其職責(zé)的期望，從而提高業(yè)績v能對其做出客觀評估（存在一個明確的起點(diǎn)）能對其做出客觀評估（存在一個明確的起點(diǎn)）v能挑選最好的人選擔(dān)任此職能挑選最好的人選擔(dān)任此職v下屬和同級能了解職責(zé)范圍、權(quán)限和相關(guān)聯(lián)系下屬和同級能了解職責(zé)范圍、權(quán)限和相關(guān)聯(lián)系在創(chuàng)建或顯著改變一個崗位時，通常制定崗位說明在創(chuàng)建或顯

21、著改變一個崗位時，通常制定崗位說明v一份好的崗位說明應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作范圍、技能一份好的崗位說明應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作范圍、技能/能力能力要求、必要的經(jīng)驗以及業(yè)績評估基礎(chǔ)（衡量標(biāo)準(zhǔn)）要求、必要的經(jīng)驗以及業(yè)績評估基礎(chǔ)（衡量標(biāo)準(zhǔn)）對于高級職位，工作崗位可能需要專門設(shè)計或配合該人士的技能和對于高級職位，工作崗位可能需要專門設(shè)計或配合該人士的技能和發(fā)展需要（同時嚴(yán)格遵守總體組織設(shè)計的原則）；因此，工作崗位發(fā)展需要（同時嚴(yán)格遵守總體組織設(shè)計的原則）；因此，工作崗位說明和候選人的挑選程序在某種程度上應(yīng)反復(fù)進(jìn)行說明和候選人的挑選程序在某種程度上應(yīng)反復(fù)進(jìn)行工作崗位設(shè)計工作崗位設(shè)計第二十頁，共37頁。v職位說明是說明工作要求與

22、期望的有益工具職位說明是說明工作要求與期望的有益工具v對工作的簡短介紹v增值的作用v關(guān)鍵任務(wù)/責(zé)任v期望結(jié)果（目標(biāo)）v所需的技能、能力和經(jīng)驗v主要關(guān)系/一般聯(lián)系和組織所屬關(guān)系v薪酬v職位說明職位說明第二十一頁，共37頁。自行培養(yǎng)與從外聘任自行培養(yǎng)與從外聘任為充實(shí)崗位而聘用與為招募人才而聘用為充實(shí)崗位而聘用與為招募人才而聘用了解新人加入時充任的職任了解新人加入時充任的職任聘任策略聘任策略起點(diǎn)職位起點(diǎn)職位人員流失與人員流失與未來需求未來需求目標(biāo)概況目標(biāo)概況相對價值定位相對價值定位長期所需人員數(shù)量和類型長期所需人員數(shù)量和類型本年聘用人員數(shù)量和類型本年聘用人員數(shù)量和類型 新的人才、經(jīng)驗和專門技能的組合

23、新的人才、經(jīng)驗和專門技能的組合具體標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)歷、領(lǐng)導(dǎo)才能、技術(shù)水平、價值等具體標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)歷、領(lǐng)導(dǎo)才能、技術(shù)水平、價值等優(yōu)秀人選為何選擇在此工作？優(yōu)秀人選為何選擇在此工作？使價值定位更具吸引力的變化使價值定位更具吸引力的變化人選來源人選來源優(yōu)秀人選供求形勢優(yōu)秀人選供求形勢最佳人選來源最佳人選來源第二十二頁，共37頁。聘用所要求的專業(yè)人才還是聘用新手加以培養(yǎng)？聘用所要求的專業(yè)人才還是聘用新手加以培養(yǎng)？專業(yè)專業(yè)/個人發(fā)展在員工價值定位中有多重要？個人發(fā)展在員工價值定位中有多重要？人員發(fā)展策略人員發(fā)展策略人員活動和價值人員活動和價值定位中的作用定位中的作用需培養(yǎng)的能力需培養(yǎng)的能力學(xué)習(xí)方面的學(xué)習(xí)方面的責(zé)任責(zé)

24、任綜合各類綜合各類發(fā)展杠桿發(fā)展杠桿受聘之時，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發(fā)展到受聘之時，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發(fā)展到其職業(yè)的巔峰狀態(tài)？其職業(yè)的巔峰狀態(tài)？為實(shí)施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織上下應(yīng)做哪些工作？為實(shí)施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織上下應(yīng)做哪些工作？我們要求員工在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？我們要求員工在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？組織在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？組織在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？在這種狀況下，哪些發(fā)展杠桿將最為有效？在這種狀況下，哪些發(fā)展杠桿將最為有效？組織在人員發(fā)展上應(yīng)做怎樣的投資？組織在人員發(fā)展上應(yīng)做怎樣的投資？第二十三頁，共37頁。評估個人的優(yōu)缺點(diǎn)能力評估說明個人的職業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)建議個

25、人客觀務(wù)實(shí)、鼓勵采取積極態(tài)度為個人的發(fā)展制定行動計劃，側(cè)重最重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)更正在工作過程中予以反饋和指導(dǎo)，提高工作業(yè)績指導(dǎo)、支持長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展綜合各類發(fā)展杠桿綜合各類發(fā)展杠桿正式培訓(xùn)方案就從課堂、計算機(jī)、書本等多種形式具體獲取何種知識或技能予以正式指導(dǎo)高潛質(zhì)員工方案工作經(jīng)驗確定高潛質(zhì)員工重視并加強(qiáng)支持力度，確保最大程度的發(fā)展并留住優(yōu)秀人才通過工作崗位輪換和特殊安排實(shí)現(xiàn)明確的發(fā)展目標(biāo)第二十四頁，共37頁。你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你你可以買到按時或按

26、日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. FrancisC. Francis）第二十五頁，共37頁。需要層次論需要層次論生生 理理安安 全全社社 交交尊尊 重重自我自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)第二十六頁，共37頁。雙因素理論雙因素理論保健因素保健因素激勵因素激勵因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒n激勵職工的工作熱情激勵職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就第二十七頁，共37頁。給業(yè)績顯著者加薪給業(yè)

27、績顯著者加薪以考評結(jié)果核算浮動工資以考評結(jié)果核算浮動工資 特別獎勵特別獎勵 根據(jù)業(yè)績給予股權(quán)或股票期權(quán)根據(jù)業(yè)績給予股權(quán)或股票期權(quán)激勵方式激勵方式內(nèi)容和依據(jù)內(nèi)容和依據(jù)物質(zhì)激勵事業(yè)機(jī)會非物質(zhì)激勵培訓(xùn)機(jī)會 公開表揚(yáng)公開表揚(yáng)休假、旅游休假、旅游職務(wù)晉升職務(wù)晉升 人才梯隊培養(yǎng)計劃人才梯隊培養(yǎng)計劃職位淘汰職位淘汰根據(jù)業(yè)績、素質(zhì)根據(jù)業(yè)績、素質(zhì)/ /能力評價，提供能力評價，提供針對性的培訓(xùn)機(jī)會針對性的培訓(xùn)機(jī)會第二十八頁，共37頁。就員工達(dá)成何種目標(biāo)及為何要達(dá)成此種目標(biāo)形成共識確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一個職位都有具體而明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)在職位績效與公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建立明晰的關(guān)系 ， 定期檢查員

28、工績效目標(biāo)的完成情況，確保績效評估的公正客觀向員工反饋績效評估和對比的信息，為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)與激勵激勵員工更加努力地工作，并通過在職培訓(xùn)和自我管理而成長為人力資源管理提供準(zhǔn)確的員工績效信息牌任務(wù)任務(wù)績效管理以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，目標(biāo)的設(shè)定是考核的關(guān)鍵績效管理偏重于過程管理，它由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和反饋四個環(huán)節(jié)組成績效管理不僅是為了揭示問題，更重要的是探討解決問題的方案，著眼于未來績效的提高績效管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達(dá)到績效目標(biāo)以及是否改善了實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的方法或手段績效管理強(qiáng)調(diào)主管和員工共同參與，主管和員工是績效伙伴關(guān)系，主管有提高員工績效的責(zé)任與業(yè)務(wù)特征特征第二十九頁，共3

29、7頁。薪酬薪酬經(jīng)濟(jì)性報酬經(jīng)濟(jì)性報酬非經(jīng)濟(jì)性報酬非經(jīng)濟(jì)性報酬直接的直接的基本工資基本工資加班工資加班工資獎金獎金獎品獎品津貼津貼等等間接的間接的公共福利公共福利保險計劃保險計劃退休計劃退休計劃培訓(xùn)培訓(xùn)住房住房餐飲等餐飲等其他其他有薪假期有薪假期休息日休息日病事假病事假等等其他其他友誼友誼關(guān)懷關(guān)懷舒適的舒適的工作環(huán)境工作環(huán)境便利的便利的條件等條件等工作工作有興趣有興趣的工作的工作挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性責(zé)任感責(zé)任感成就感成就感等等企業(yè)企業(yè)社會地位社會地位個人成長個人成長個人價值個人價值的實(shí)現(xiàn)等的實(shí)現(xiàn)等其他其他友誼友誼關(guān)懷關(guān)懷舒適的舒適的工作環(huán)境工作環(huán)境便利的便利的條件等條件等企業(yè)企業(yè)社會地位社會地位個人成長個

30、人成長個人價值個人價值的實(shí)現(xiàn)等的實(shí)現(xiàn)等第三十頁，共37頁。薪酬總收入薪酬總收入基本工資基本工資績效工資績效工資加班工資加班工資福福 利利崗崗位位工工資資其其他他有有薪薪假假期期津津貼貼漲漲幅幅工工資資年年資資保保險險第三十一頁，共37頁。影響薪酬的因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素外部因素外部因素企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠(yuǎn)景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀企業(yè)負(fù)擔(dān)能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境勞動力市場的供求關(guān)系地區(qū)生活指數(shù)地區(qū)及行業(yè)差異薪酬法律法規(guī)現(xiàn)行工資率崗位及職務(wù)差別勞動力價格水平第三十二頁，共37頁。薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則公平原則公平原則競爭原則競爭原則激勵原則激勵原則合法原則合法原則經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則外外部部公公平平內(nèi)內(nèi)部部公公平平薪