五步法搞定戰(zhàn)略績效實(shí)戰(zhàn)設(shè)計(jì)（PPT40頁）

1、五步法搞定戰(zhàn)略績效實(shí)戰(zhàn)設(shè)計(jì)五步法搞定戰(zhàn)略績效實(shí)戰(zhàn)設(shè)計(jì)1目錄目錄CONTENTS認(rèn)識(shí) BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認(rèn)論部門KR分解崗位 O，認(rèn)論崗位KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實(shí)施切換注意問題2銷售 中心案例案例 ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行股份戰(zhàn)略執(zhí)行人力 等職能 部門采購 中心股仹公司 高層研發(fā) 中心生產(chǎn) 制造 子公司圖：圖：ABP 股份組織架構(gòu)股份組織架構(gòu)1). 2000 年由科研院所改制為民營，是我國第一批投身二民族鋰電 亊業(yè)的民營企業(yè)，迄今已有 11年發(fā)展歷叱；2). 屬于新能源行業(yè)，旗下?lián)碛幸簯B(tài)鋰電、聚合物鋰電、圓柱鋰電、鋰鐵磷

2、酸鹽勱力電池和儲(chǔ)能電池五大系列產(chǎn)品；3. 主要客戶結(jié)構(gòu)分類：A 類客戶（國際大客戶）；B類客戶（國內(nèi)大客戶）；C類客戶（國內(nèi)渠道客戶）。3案例案例 ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)）股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)） 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙產(chǎn)品開發(fā)流程 供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略遠(yuǎn)景質(zhì)量管理流程生產(chǎn)計(jì)劃管理流程“有 70的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯(cuò)誤而是執(zhí)行障礙！”-財(cái)富4案例案例 ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)）股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)）沒有戰(zhàn)略績效管理, 何談戰(zhàn)略執(zhí)行?聯(lián)系講師：5戰(zhàn)略績效管理工具戰(zhàn)略績效管理工具BSC+OKR進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，BSC+OKR 逐漸成為績效管理的主流地位“獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰罰調(diào)調(diào)劑劑”“主主觀觀評評價(jià)

3、價(jià)”“德德能能勤勤績績”“績效績效管理管理”“戰(zhàn)略績戰(zhàn)略績效效管管理理 ” 幾乎沒有正 式的考核， 基本實(shí)行平 均主義。 對作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn) 行特別獎(jiǎng)勵(lì)， 對犯了重大 過失的員工 予以懲罰， 以有限的賞罰作為調(diào)劑。 開始打破平均 主義 依據(jù)能力與貢 獻(xiàn)來確定報(bào)酬， 拉開收入分配 的差距 但是人情化管 理色彩仍然濃 郁，考核憑主 觀感覺，缺乏 標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié) 果和收入分配 沒有科學(xué)對應(yīng) 綜合考察多 個(gè)方面，包 括結(jié)果，工作能力、態(tài) 度等。 不能真正反映員工的業(yè) 績，往往 “老好人”、 “庸人”考 核 分 數(shù) 反 而 最高 往往結(jié)合 360度進(jìn)行評估 強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核 用亊先承諾 的標(biāo)準(zhǔn)來考

4、核員工實(shí)際 完成的績效， 以達(dá)到績效改善的目的。 最典型的代表工具為” 目標(biāo)管理 (MBO)”,KPI 考核 在戰(zhàn)略層面,運(yùn)用戰(zhàn)略地 圖為平臺(tái)來 描述戰(zhàn)略、 衡量、管理 戰(zhàn)略。 典型代表工具為 BSC EVA 經(jīng)濟(jì)增 加值 互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代OKR6OKR-（一）目標(biāo) Objective與公司戰(zhàn)略直接關(guān)聯(lián)具有很大的挑戰(zhàn)性（事）關(guān)鍵成果 Key Results根據(jù)目標(biāo)層層分解對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接驅(qū)動(dòng)作用用量化技術(shù)實(shí)現(xiàn)其可衡量OKRObjective Key Results7OKR 與與 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 績績 效效 管管 理理 工工 具具 的的 差差 異異1. 強(qiáng)調(diào)環(huán)境適應(yīng)，優(yōu)先應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型

5、企業(yè)；強(qiáng)調(diào)環(huán)境適應(yīng)，優(yōu)先應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；2. 根據(jù)不同組織層級設(shè)計(jì)年季、透明根據(jù)不同組織層級設(shè)計(jì)年季、透明 OKR；3. 無論何組織層級一般無論何組織層級一般 5 個(gè)個(gè) O,4 個(gè)個(gè) KR；4. 百分之六十的百分之六十的 O 最初來源于底層；最初來源于底層；5. KR 一般不會(huì)保留在下個(gè)周期；一般不會(huì)保留在下個(gè)周期；6.季、年都為相應(yīng)的季、年都為相應(yīng)的 OKR 打分；打分；7.分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù) 60-70 是不錯(cuò)的表現(xiàn)是不錯(cuò)的表現(xiàn),40分以下才是警戒；分以下才是警戒；8.OKR 結(jié)果一般不用于考核而是改進(jìn)。結(jié)果一般不用于考核而是改進(jìn)。8OKR考核考核 表表 示示 例例9BSC+OKR 實(shí)戰(zhàn)設(shè)

6、計(jì)五步法實(shí)戰(zhàn)設(shè)計(jì)五步法第一步多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā)第二步確定部門季度的 O,認(rèn)論支持部門 O的 KR第三步 分解部門內(nèi)部崗位的 O，認(rèn)論崗位 KR第四步BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程制度 第五步BSC+OKR 實(shí)施與切換10目錄目錄CONTENTS訃識(shí) BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認(rèn)論部門KR分解崗位 O，認(rèn)論崗位KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實(shí)施切換注意問題11訃識(shí)戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略行勱計(jì)劃表運(yùn)用“圖、卡、表”簡單、直觀、有效地規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略12不同層面戰(zhàn)略圖、卡、表關(guān)注點(diǎn)聯(lián)系講師：集團(tuán) 總體 戰(zhàn)略SBU 戰(zhàn)略職能

7、戰(zhàn)略 集團(tuán)業(yè)務(wù)組合與創(chuàng)造母合效應(yīng)案例：神華集團(tuán)、蘇寧集團(tuán)、華潤集團(tuán)?如何落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，有效競爭? 價(jià)值定位低成本、差異化、聚焦（案例：寶馬、 SONY）人力資源、企業(yè)文化、資本運(yùn)營 等如何協(xié)同公司與 SBU 價(jià)值創(chuàng) 造? 各職能具體目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃13戰(zhàn)略戰(zhàn)略地地圖圖示示例例14平衡平衡計(jì)計(jì)分分卡卡示例示例15戰(zhàn)略戰(zhàn)略行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃表劃表示示例例16關(guān)鍵問題：如何確保公司、分子公司、部門戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵問題：如何確保公司、分子公司、部門戰(zhàn)略目標(biāo)O的一致性的一致性工具:公司戰(zhàn)略圖、卡、表分解矩陣表維度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)各部門、分子公司財(cái)務(wù)部人力資 源部營銷部生產(chǎn)中 心采購中 心目標(biāo)F1 股

8、東滿意的投資回報(bào)凈資產(chǎn)收益率F2 獲取更多利潤稅前利潤財(cái)務(wù)與 F3 銷售收入增長銷售收入F4 降低控制總成本成本費(fèi)用總額F5 加速流勱資金周轉(zhuǎn)流勱資金周轉(zhuǎn)天數(shù)客戶C1：提升戰(zhàn)略客戶及盈利 戰(zhàn)略客戶銷售收入比重新品的銷售收入比重新產(chǎn)品銷售收入比重C1 . 1 開發(fā)國際市場新的國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數(shù)量事次配套客戶C1. 2全面占領(lǐng)華北市場 華北戰(zhàn)略客戶銷售收入整車制造戰(zhàn)略客戶C1. 3 提高戰(zhàn)略性老客戶戰(zhàn)略客戶鎖定數(shù)量的銷售滲透C1. 4 A3 產(chǎn)品線全面投入 新產(chǎn)品銷售收入比重 市場C2 保持與戰(zhàn)略客戶良好戰(zhàn)略客戶滿意度關(guān)系內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同滿意度C3 提升集團(tuán)內(nèi)部客戶戰(zhàn) 略協(xié)同滿意度內(nèi)部運(yùn)營展學(xué)習(xí)發(fā)

9、17關(guān)鍵問題 2：如何確保各個(gè)層級戰(zhàn)略圖、卡、表中 O 的可操作性？目標(biāo)（O)實(shí)操性檢查原則1、該目標(biāo)（O）是否解決了 A 卻產(chǎn)生了 B？2、該目標(biāo)（O）是否可控制？3、該目標(biāo)（O)是否可信？4、該目標(biāo)（O)是否可衡量？5、該目標(biāo)（O)是否可低成本獲??？6、該目標(biāo)（O)是否可理解？18目錄目錄CONTENTS訃識(shí) BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認(rèn)論部門KR分解崗位 O，認(rèn)論崗位KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實(shí)施切換注意問題19一、戰(zhàn)略地圖與BSC分解O二、部門職責(zé)補(bǔ)充推導(dǎo)O四、填寫部門的OKR考核表部門季度部門季度 O 主要來自戰(zhàn)略地

10、圖與主要來自戰(zhàn)略地圖與 BSC 分解分解三、運(yùn)用價(jià)值樹，討論支持部門 O 的 KR部門 O 部門 O 驅(qū)勱因素分析部門KR加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失成本車間工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理工時(shí)定額準(zhǔn)確率 車間定崗定編定員符合率車間 成本 費(fèi)用人工成本總額工藝執(zhí)行抽檢符合率 消耗目標(biāo)降低達(dá)成率 設(shè)備維修降成本目標(biāo)設(shè)備可勱率車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善 機(jī)物料消 耗、低值易耗品等費(fèi)用控制 設(shè)備維 修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失20戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖與 BSC 分解分解 O 的工具的工具-價(jià)值樹價(jià)值樹運(yùn)用價(jià)值樹 工具分解戰(zhàn)略地圖與BSC 的目標(biāo)，形成部門O 與崗位O，確保

11、部門 的 O 與崗位 的O 保持一 致性21部門職責(zé)補(bǔ)充推導(dǎo)部門職責(zé)補(bǔ)充推導(dǎo)O工具工具-五因素分析法五因素分析法22價(jià)值樹還可以幫助我們尋找部門價(jià)值樹還可以幫助我們尋找部門 O 的驅(qū)動(dòng)因素的驅(qū)動(dòng)因素 KRsKRs車間成本 費(fèi)用率控制 在 X%部門季度O加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失車間工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理車間定崗定編車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制內(nèi)部質(zhì)量損失成本控制在 X%工時(shí)定額準(zhǔn)確率達(dá)到 Y% 定員 符合率達(dá)到 100%控制人工成本總額占總成本比例 工藝執(zhí)行抽檢符合率達(dá)到 100%消耗目標(biāo)降低達(dá)成率達(dá)到 100%設(shè)備維修降成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率 10

12、0%設(shè)備可勱率達(dá)到 99%設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失23填寫部門填寫部門 OKR表表24目錄目錄CONTENTS訃識(shí) BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認(rèn)論部門KR分解崗位 O，認(rèn)論崗位KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實(shí)施切換注意問題25二、崗位職責(zé)補(bǔ)充推導(dǎo)四、填寫崗位的OKR考核表崗位季度崗位季度 O 主要來自部門主要來自部門 O 分解，以及崗位職責(zé)的補(bǔ)充推導(dǎo)分解，以及崗位職責(zé)的補(bǔ)充推導(dǎo)一、部門戰(zhàn)略地圖與 BSC 分解三、運(yùn)用價(jià)值樹，討論支持崗位 O 的 KR崗位 O 崗位 O 驅(qū)勱因素分析崗位KR加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)

13、部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失成本車間工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理工時(shí)定額準(zhǔn)確率 車間定崗定編定員符合率車間 成本 費(fèi)用人工成本總額工藝執(zhí)行抽檢符合率 消耗目標(biāo)降低達(dá)成率 設(shè)備維修降成本目標(biāo)設(shè)備可勱率車間薪資總額控制 設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善 機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制 設(shè)備維 修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失2627目錄目錄CONTENTS訃識(shí) BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認(rèn)論部門KR分解崗位 O，認(rèn)論崗位KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實(shí)施切換注意問題28年度生產(chǎn)、問題一：中長期戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃、績效考核流程問題一：中長期戰(zhàn)

14、略滾動(dòng)修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃、績效考核流程年度戰(zhàn)略環(huán)境掃描召開戰(zhàn)略研認(rèn)會(huì)，修訂、規(guī)劃公司戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略，編制年度OKR 目標(biāo)卡初稿年度銷售 預(yù)算庫存預(yù)算設(shè)備等投資預(yù)算采購預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算年度預(yù)算 平衡會(huì)匯總編制 財(cái)務(wù)預(yù)算表根據(jù)預(yù)算滾勱修訂戰(zhàn)略圖、卡、表（3+1）調(diào)整、確定年度經(jīng)營目標(biāo)卡設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，落實(shí)責(zé)仸機(jī)制修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃與考核流程制度29問題二：戰(zhàn)略績效管理部門的職能發(fā)揮問題二：戰(zhàn)略績效管理部門的職能發(fā)揮30案案例例 華潤華潤集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略管略管理理部部財(cái)務(wù)管控型基二預(yù)算Budgeting-Oriented業(yè)務(wù)單元編碼管理報(bào)告業(yè)績評價(jià)經(jīng)理人考核戰(zhàn)略管控型 聚焦戰(zhàn)略 Strategy-Focuse

15、d戰(zhàn)略驅(qū)勱 Strategy Driven戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計(jì)劃預(yù)算管理管理報(bào)告戰(zhàn)略審計(jì)內(nèi)部審計(jì)戰(zhàn)略評價(jià)經(jīng)理人評價(jià)6S 管理體系BSC+6S 集團(tuán)管控體系 戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實(shí)工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具31精益辦32問題三：平衡計(jì)分卡報(bào)告問題三：平衡計(jì)分卡報(bào)告33問題三：平衡計(jì)分卡報(bào)告（續(xù)）問題三：平衡計(jì)分卡報(bào)告（續(xù)）34問題三：平衡計(jì)分卡報(bào)告（續(xù)）問題三：平衡計(jì)分卡報(bào)告（續(xù)）35問題三：平衡計(jì)分卡報(bào)告（續(xù)）問題三：平衡計(jì)分卡報(bào)告（續(xù)）36問題四：戰(zhàn)略績效回顧會(huì)召開一般程序問題四：戰(zhàn)略績效回顧會(huì)召開一般程序1234戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行公司季度 經(jīng)營目標(biāo)與 計(jì) 劃執(zhí)行情況 總 體通報(bào)部分子公司、 部門 負(fù)責(zé) 人進(jìn)行 季 度述職3O 質(zhì)詢KR 質(zhì)詢修訂調(diào)整 O， 形成 會(huì)議紀(jì) 要BSC 報(bào)告OKR 述職質(zhì)詢記錄會(huì)議紀(jì)要37問題五：績效考核結(jié)果與回報(bào)激勵(lì)掛鉤問題五：績效考核結(jié)果與回報(bào)激勵(lì)掛鉤分?jǐn)?shù)38目錄目錄CONTENTS訃識(shí) BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認(rèn)論部門KR分解崗位 O，認(rèn)論崗位KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實(shí)施切換注意問題39BSC+OKR實(shí)實(shí)施注施注意意問題問題序號挑戰(zhàn)對策1來自企業(yè)文化與人員的挑戰(zhàn)高層倡導(dǎo)、中層參與