供應鏈管理PPT全套課件

1、第一章第一章 導論導論 學習目的 本章將首先介紹供應鏈和供應鏈管理的概念，然后介紹供應鏈管理思想產生的歷史背景，分析傳統(tǒng)管理模式存在的弊端，闡述供應鏈管理的主要特征及實施戰(zhàn)略。通過這些內容的學習，能夠對供應鏈管理的產生環(huán)境有一個基本了解，能夠理解供應鏈管理這一先進思想形成和發(fā)展的必然性，以及它在今后企業(yè)競爭中的地位和作用，以期為后續(xù)供應鏈管理理論和方法的學習打下良好的基礎。第一節(jié)第一節(jié) 供應鏈管理概述供應鏈管理概述一、供應鏈的概念一、供應鏈的概念 供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、

2、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。 供應商制造商倉儲和配送中心客戶圖圖1 1 供應鏈結構示意圖供應鏈結構示意圖：物流：需求信息流 二、供應鏈的結構模型二、供應鏈的結構模型核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13n層的客戶顧客/最終客戶n3n層的供應商最初的供應商 核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3最初的供應商n1n圖圖2 2 供應鏈系統(tǒng)的分層結構圖供應鏈系統(tǒng)的分層結構圖 三、供應鏈管理的概念三、供應鏈管理的概念 供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應鏈從采購開始，到滿

3、足最終顧客的所有過程，包括工作流（work flow）、實物流（physical flow）、資金流（funds flow）和信息（information flow）等均能高效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時、準確地送到消費者手上。表表1 1 幾種典型的供應鏈管理的定義幾種典型的供應鏈管理的定義 Monczka, Trent和Handfiel(1998)供應鏈管理（SCM）要求傳統(tǒng)上分離的職能物料匯報到一個負責的經理人員協(xié)調整個物流過程，并且還要求與橫貫整個流程各個層次上的供應商形成伙伴關系。SCM是這樣一個概念，“它的主要目標是以系統(tǒng)的觀點，對多個職能和多層供應商進行整合和管理外購

4、、業(yè)務流程和物料控制。La Londe和 Masters (1994)供應鏈戰(zhàn)略包括：“供應鏈上的兩個或更多企業(yè)進入一個長期協(xié)定，信任和承諾發(fā)展成伙伴關系，需求和銷售信息共享的物流活動的整合，提升對物流過程運動軌跡控制的潛力?！盨tevens(1989)“管理供應鏈的目標是使來自供應商的物流與滿足客戶需求協(xié)同運作，以協(xié)調高客戶服務水平和低庫存、低成本的相互沖突的目標?！盚oulihan(1988)供應鏈管理和傳統(tǒng)物料制造控制的區(qū)別：1）供應鏈被看成是一個統(tǒng)一的過程。鏈上的各個環(huán)節(jié)不能分割成諸如制造、采購、分銷、銷售等職能部門。2）供應鏈管理強調戰(zhàn)略決策?！肮笔擎溕厦恳粋€職能的共同目標并具有

5、特別的戰(zhàn)略意義，因為它影響整個鏈的成本及市場份額。3）供應鏈管理強調以不同的觀點看待庫存，將其看成新的平衡機制。4）一種新系統(tǒng)方法整合而不是接口連接。Cooper et al (1997)供應鏈管理是“一種管理從供應商到最終客戶的整個渠道的總體流程的集成哲學。”Mentzer et al (2001)供應鏈管理是對傳統(tǒng)的企業(yè)內部各業(yè)務部門間及企業(yè)之間的職能從整個供應鏈進行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調，目的是提高供應鏈及每個企業(yè)的長期績效。 四、供應鏈管理涉及的內容四、供應鏈管理涉及的內容戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理供應鏈產品需求預測和計劃供應鏈的設計和布局（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇

6、和定位）企業(yè)內部與企業(yè)之間物料供應與需求管理基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）反向物流（回流）管理基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等 集成化供應鏈管理同步化、集成化生產計劃供應生產作業(yè)物流需求供應鏈全程物流管理各種技術支持回流圖圖3 3 供應鏈管理涉及的領域圖供應鏈管理涉及的領域圖基于Internet/Intranet的全球信息網絡供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流

7、財務生產采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶來源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998圖圖4 4 供應鏈管理流程結構圖供應鏈管理流程結構圖第二節(jié)第二節(jié) 供應鏈管理模式的產生供應鏈管理模式的產生 及其基本思想及其基本思想一、一、2

8、121世紀全球市場競爭的主要特點世紀全球市場競爭的主要特點產品生命周期越來越短產品品種數飛速膨脹對交貨期的要求越來越高對產品和服務的期望越來越高二、二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響( (一一) )傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征 以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景 少品種、大批量生產，剛性、專用流水生產線多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權式、以追求穩(wěn)定和控制為主 在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策

9、略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。 這就是人們說的： 1.縱向一體化縱向一體化( (Vertical Integration) ) 2.“大而全大而全”、“小而全小而全”（二）（二）“縱向一體化縱向一體化”管理模式的主要管理模式的主要缺陷缺陷增加企業(yè)投資負擔 承擔喪失市場時機的風險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險 三、供應鏈管理模式的產生與發(fā)展三、供應鏈管理模式的產生與發(fā)展20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRP

10、II)推動式系統(tǒng)物料訂貨以可分配需求為基礎消除安全庫存和周轉庫存依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現柔性準時生產制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產能力與需求匹配固定的生產協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)相似產品范圍很小經濟生產批量很小供應商提前期很短精細生產和精細供應消除浪費庫存和在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調整轉換時間很短多品種小批量生產每一個階段連續(xù)改進供應鏈快速反應供應具有柔性顧客化定制生產與最終需求同步生產受控的供應鏈過程合作伙伴間的能力是集成的全面應用電子商務并行的產品開發(fā)圖圖5 5 建立在最佳生產系統(tǒng)平臺上的供應鏈建立在最佳生產系統(tǒng)

11、平臺上的供應鏈四、供應鏈管理思想產生的必然性四、供應鏈管理思想產生的必然性 環(huán)境變化產生的巨大壓力 交易成本變動形成的無限動力市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯盟供應鏈組織與管理圖圖6 6 供應鏈組織的產生原理圖供應鏈組織的產生原理圖供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。 供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理?！肮笔钦麄€供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了

12、整個供應鏈的成本和市場占有份額。 供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。 供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。 五、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別五、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別“橫向一體化”的管理思想非核心業(yè)務一般應采取外包的方式分散給業(yè)務伙伴，并與業(yè)務伙伴結成戰(zhàn)略聯盟關系，加強外包過程中的協(xié)調和管理供應鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭以顧客滿意度為目標的服務化管理供應鏈管理追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成借助信息技術實現目標管理，這是信息流管理的先決條件更加關注

13、物流企業(yè)的參與六、供應鏈管理的基本思想六、供應鏈管理的基本思想總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企業(yè)的準時交貨率提高15%訂單滿足提前期縮短25-35%中型企業(yè)的增值生產率提高10%以上績優(yōu)企業(yè)資產運營業(yè)績提高15-20%中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%績優(yōu)企業(yè)在現金流周轉周期上比一般企業(yè)保持40-65天的優(yōu)勢七、供應鏈管理的效益七、供應鏈管理的效益第三節(jié)第三節(jié) 供應鏈管理研究的進展供應鏈管理研究的進展一、供應鏈管理的策略性研究 二、供應鏈的建模技術 三、供應鏈企業(yè)間的合作關系研究 四、供應鏈績效評價 五、供應鏈運作的協(xié)調與協(xié)同本章關鍵術語本章關鍵術語l供應鏈

14、（Supply Chain）l供應鏈管理（Supply Chain Management）l縱向一體化（Vertical Integration）l橫向一體化（Horizontal Integration）l供應鏈管理戰(zhàn)略（Supply Chain Management Strategy）l供應鏈協(xié)調與協(xié)作（Supply Chain Coordination and Cooperation）第二章第二章 供應鏈管理的基本問題供應鏈管理的基本問題學習目的學習目的 本章圍繞供應鏈管理的基本內容，著重討論本章圍繞供應鏈管理的基本內容，著重討論供應鏈的類型、供應鏈的運行策略及機制、基于供應供應鏈的類型

15、、供應鏈的運行策略及機制、基于供應鏈的企業(yè)擴展原理、供應鏈的集成化管理以及與供應鏈的企業(yè)擴展原理、供應鏈的集成化管理以及與供應鏈管理有關的戰(zhàn)略決策等問題。通過這些內容的學習，鏈管理有關的戰(zhàn)略決策等問題。通過這些內容的學習，使讀者能夠認識到不同的企業(yè)、或同一企業(yè)的不同產使讀者能夠認識到不同的企業(yè)、或同一企業(yè)的不同產品，都有不同的競爭特性，如何根據競爭特性選擇與品，都有不同的競爭特性，如何根據競爭特性選擇與之相適應的供應鏈管理模式，是企業(yè)實施供應鏈管理之相適應的供應鏈管理模式，是企業(yè)實施供應鏈管理的一個基本問題。這個問題解決不好的話，就很難利的一個基本問題。這個問題解決不好的話，就很難利用供應鏈管

16、理的本質特征提高企業(yè)的競爭力。因此，用供應鏈管理的本質特征提高企業(yè)的競爭力。因此，本章的內容是進一步了解和應用供應鏈管理理論和方本章的內容是進一步了解和應用供應鏈管理理論和方法的基礎。法的基礎。 第一節(jié)第一節(jié) 供應鏈的類型分析供應鏈的類型分析一、一、 供應鏈的特征供應鏈的特征復雜性 動態(tài)性 面向用戶需求 交叉性 二、供應鏈的類型二、供應鏈的類型穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈 平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈效率性供應鏈和響應性供應鏈風險規(guī)避供應鏈和敏捷供應鏈效率性供應鏈效率性供應鏈響應性供應鏈響應性供應鏈風險規(guī)避供應鏈風險規(guī)避供應鏈敏捷性供應鏈敏捷性供應鏈低低 (功能型產品功能型產品)高高(創(chuàng)新型產品創(chuàng)

17、新型產品)低低(穩(wěn)定流程穩(wěn)定流程)高高(變化流程變化流程)需求不確定性需求不確定性供應不確定性供應不確定性 圖圖1 考慮需求不考慮需求不確定性和供應不確確定性和供應不確定性的供應鏈類型定性的供應鏈類型三、三、“推推拉拉”結合的供應鏈系統(tǒng)結合的供應鏈系統(tǒng) 在供應鏈構成的類型中，一般很難見到單純效率型供應鏈或者單純的響應型供應鏈，現實中的供應鏈結構類型更多的是“推動一拉動”組合形式。推推-拉拉邊邊界界 推動推動戰(zhàn)略戰(zhàn)略(效率效率型供型供應鏈應鏈) 拉動拉動戰(zhàn)略戰(zhàn)略(響應響應型供型供應鏈應鏈) 圖圖2 “推推拉拉”供應鏈供應鏈分界線分界線第二節(jié)第二節(jié) 供應鏈成長理論與供應鏈供應鏈成長理論與供應鏈 管

18、理的運營機制管理的運營機制一、供應鏈的成長理論一、供應鏈的成長理論起源成長發(fā)育成熟衰退解體(滅亡) 二、供應鏈管理的運行機制二、供應鏈管理的運行機制合作機制決策機制激勵機制自律機制風險機制 信任機制 第三節(jié)第三節(jié) 供應鏈管理與企業(yè)擴展性供應鏈管理與企業(yè)擴展性一、擴展企業(yè)的產生與定義一、擴展企業(yè)的產生與定義擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括制造商和供應商（一個或多個），通過緊密合作來實現并共享最大化的利潤。擴展企業(yè)的出現使企業(yè)之間的競爭轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭。 二、擴展企業(yè)的理論模型二、擴展企業(yè)的理論模型 ( (一一) )傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型傳統(tǒng)制造模式下的擴展

19、企業(yè)模型 工藝路線設計工藝路線設計裝配設計裝配設計產品和工藝設計產品和工藝設計制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生產計劃與控制生產計劃與控制CADCAM市場營銷與市場營銷與銷售銷售供應商供應商用用 戶戶合作設計合作設計產品模式產品模式用戶驅動用戶驅動的設計的設計供應鏈供應鏈管理管理用戶訂單用戶訂單執(zhí)行與控執(zhí)行與控制制圖圖3 3 傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型擴展企業(yè)擴展企業(yè)（一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型（一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型( (續(xù)續(xù)) ) 用戶驅動的設計用戶驅動的設計 用戶訂單執(zhí)行與控制用戶訂單執(zhí)行與控制 供應鏈管理供應鏈管理 合作設計產品模

20、式合作設計產品模式（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型數據庫數據庫 成品入庫成品入庫計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行供應商供應商分銷商分銷商訂貨控制訂貨控制成本估算成本估算主生產計劃主生產計劃物料管理物料管理能力需求計劃能力需求計劃能力調整能力調整任務投放任務投放產品構思產品構思 設計設計工藝計劃工藝計劃NC編程編程制造商制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生產控制生產控制工況數據收集工況數據收集庫存控制庫存控制生產數量、時間及成本生產數量、時間及成本檢查檢查NC、CNC、DNC機床和機機床和機器人控制器人控制傳送控制傳送控制

21、裝配控制裝配控制設備維修設備維修質量保證質量保證 O P TT M入庫或送工作地入庫或送工作地到貨檢驗到貨檢驗送貨計劃送貨計劃生產計劃生產計劃訂貨單訂貨單出庫出庫銷售合同銷售合同銷售計劃銷售計劃運輸運輸售后服務售后服務圖圖4 4 基于供應鏈的擴展企業(yè)模型基于供應鏈的擴展企業(yè)模型生產系統(tǒng)設計思想 產品設計與制造過程設計 集成的生產計劃與控制模式 體現企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系 （二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型( (續(xù)續(xù)) ) 三、擴展企業(yè)的目標與特征三、擴展企業(yè)的目標與特征 ( (一一) )擴展企業(yè)合作的擴展企業(yè)合作的目標目標縮短物料加工、信息處理、產品開發(fā)、信息基

22、礎設施建設的周期。提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。采用更廣泛的產品周期的概念。形成更為有效的組織和系統(tǒng)。（二）（二）擴展企業(yè)的擴展企業(yè)的特征特征核心企業(yè)集中體現核心競爭力的商業(yè)活核心企業(yè)集中體現核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產品動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產品供應商和服務提供商。外包能夠提高核供應商和服務提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應商的競爭能力，增強相互心企業(yè)和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現共同的利益。之間的依賴，實現共同的利益。擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把它們立一種長期、

23、互相信賴的關系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。當作合作伙伴而不是競爭對手。為了實現供應商為了實現供應商- -客戶在商業(yè)和技術信客戶在商業(yè)和技術信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。技術和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。 四、擴展企業(yè)的采購關系四、擴展企業(yè)的采購關系( (一一) )所考慮的問題所考慮的問題新產品和服務開發(fā)價值分析與價值工程供應商管理與協(xié)調 ( (二二) )幾種信任關系幾種信任關系合同信任關系競爭信任關系良好愿望型信任關系五、擴展企業(yè)的生產計劃與控制五、擴展企業(yè)的生產計劃與控制需求需求生產生產喪失機會喪失機會積壓

24、庫存積壓庫存時間時間產量產量圖圖5 5 延時的影響（需求的放大效應）延時的影響（需求的放大效應） 第四節(jié)第四節(jié) 集成化的供應鏈管理集成化的供應鏈管理一、集成化供應鏈管理理論模型一、集成化供應鏈管理理論模型調整調整適應性適應性集成化供應鏈管理集成化供應鏈管理業(yè)務重組業(yè)務重組協(xié)調性評價協(xié)調性評價價值增值性價值增值性面向對象過面向對象過程控制程控制創(chuàng)造創(chuàng)造性團性團隊隊同步性評價同步性評價滿意度評價滿意度評價信息信息共享共享集成化計劃集成化計劃顧客顧客化化策略策略顧客化需求顧客化需求圖圖6 6 集成化供應鏈管理理論模型集成化供應鏈管理理論模型 二、集成化供應鏈管理的實現二、集成化供應鏈管理的實現 (

25、(一一) )實施供應鏈管理要解決的若干問題實施供應鏈管理要解決的若干問題 供應鏈的高成本（大約占凈銷售值的 ）庫存水平過高（庫存水平經常保持在 個月）部門之間的沖突目標重構產品生命周期變短帶來的敏捷性要求外部競爭加劇經濟發(fā)展的不確定性增加價格和匯率的影響用戶多樣化需求（二）（二）解決上述問題的措施解決上述問題的措施企業(yè)要從供應鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內部的結構優(yōu)化問題企業(yè)要轉變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉變企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經營思想，向與供應鏈中的相關企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關系轉變企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息

26、溝通渠道的暢通和透明性所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調工作和并行化經營 風險分擔與利益共享 （二）集成化供應鏈管理實現的步驟（二）集成化供應鏈管理實現的步驟階段1：基礎建設 物料流 用戶服務 采購 物料控制 生產 銷售 分銷階段2：職能集成 物料流 用戶服務 物料管理 制造管理 分 銷階段3：內部供應鏈集成 物料流 用戶服務 物料管理 制造管理 分 銷階段4：外部供應鏈集成 物料流 用戶服務 供 應 商 內部供應鏈 用 戶階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯盟 源 供應鏈聯盟 匯圖圖7 7集成化集成化供應鏈管理供應鏈管理實施步驟模實施步驟模型圖型圖 第五節(jié)第五節(jié) 供

27、應鏈管理與業(yè)務外包供應鏈管理與業(yè)務外包一、業(yè)務外包的原因一、業(yè)務外包的原因分擔風險加速重構優(yōu)勢企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能使用企業(yè)不擁有的資源降低和控制成本，節(jié)約資本資金 二、二、業(yè)務外包的問題業(yè)務外包的問題減少企業(yè)對業(yè)務的監(jiān)控，但它同時要出現企業(yè)責任外移的問題。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯系?？赡軙故Ｏ侣毠さ墓ぷ鞣e極性和業(yè)績下降，因為他們會失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，工資業(yè)績水平和生產率會越來越低需要正確地將適當業(yè)務進行外向資源配置。慎重選擇好合作伙伴，容易過分強調短期效益。 三、業(yè)務外包的主要方式三、業(yè)務外包的主要方式臨時服務（Temporary Se

28、rvice）和臨時工（Contract Labor）子網（Subsidiary Networks）與競爭者合作（Collaborative Relation with Competitor）除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包（Outsourcing All but the Core Advantage） 四、四、全球范圍業(yè)務外包全球范圍業(yè)務外包( (一一) )促成因素促成因素 在世界經濟范圍內競爭，企業(yè)必須在全球范圍內尋求業(yè)務外包。在全球范圍內對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術手段( (二二) )復雜性復雜性 國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再訂貨可能

29、遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。因此，全球業(yè)務外包需要有關人員具備專業(yè)的國際貿易知識，包括國際物流、外匯、國際貿易實務、國外供應商評估等方面的知識。第六節(jié)第六節(jié) 供應鏈管理的戰(zhàn)略性問題供應鏈管理的戰(zhàn)略性問題一、一、供應鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉移供應鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉移 根據Deloitte咨詢公司發(fā)布的一項研究報告，雖然現在已有的北美制造企業(yè)將供應鏈管理列入關鍵或重要管理活動，但是，只有的企業(yè)達到了世界級水平，差不多有的企業(yè)在平均及以下水平。一個主要的原因是，雖然大多數企業(yè)有供應鏈計劃，但的企業(yè)沒有正規(guī)的供應鏈管理戰(zhàn)略。其他原因還有：缺乏應用和集成技術的能

30、力整合企業(yè)資源方面的困難改革關鍵流程的阻力跨職能的障礙缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標二、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內容二、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內容 （一）制定供應鏈管理的實施戰(zhàn)略（一）制定供應鏈管理的實施戰(zhàn)略 在企業(yè)內外同時采取有力措施充分發(fā)揮信息的作用 供應鏈企業(yè)的組成和工作 計算機技術和人工智能技術的廣泛應用 方法論的指導 標準和法規(guī)的作用 （二）推動式（二）推動式(Push)和牽引式和牽引式(Pull)的供應鏈的供應鏈運作方式運作方式制制造造商商分分銷銷商商零零售售商商用用戶戶供供應應商商供供應應商商制制造造商商分分銷銷商商零零售售商商用用戶戶圖圖8 8 兩種供應鏈運作方式兩種供應鏈運作方式

31、制造商推動的供應鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高制造商推動的供應鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高用戶牽動的需求鏈：集成度高、數據交換迅速、緩沖庫存量低、快速反用戶牽動的需求鏈：集成度高、數據交換迅速、緩沖庫存量低、快速反應應二、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內容二、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內容( (續(xù)續(xù)) ) （三）供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略（三）供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略（四）績效測量與評價（四）績效測量與評價 （五）把供應鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋（五）把供應鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁梁三、建立供應鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內容三、建立供應鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內容組織戰(zhàn)略改革企業(yè)的經營思

32、想 共享信息戰(zhàn)略 利用先進技術的戰(zhàn)略 績效度量問題 供應庫(Supply base)戰(zhàn)略 本章關鍵術語本章關鍵術語l效率性供應鏈(Efficient Supply Chain )l響應性供應鏈(Responsive Supply Chain )l敏捷供應鏈(Agile Supply Chain)l擴展企業(yè)（Extended Corporation）l集成化供應鏈管理(Integrated Supply Chain Management)l業(yè)務外包(Outsourcing)l推動式(Push)l拉動式(Pull)l供應鏈管理戰(zhàn)略(Supply Chain Strategy)第三章第三章 供應鏈的

33、構建與優(yōu)化供應鏈的構建與優(yōu)化本章重點理論與問題本章重點理論與問題 作為供應鏈管理的一項重要環(huán)節(jié)，無論是作為供應鏈管理的一項重要環(huán)節(jié)，無論是理論研究人員還是企業(yè)實際管理人員，都非常重視供理論研究人員還是企業(yè)實際管理人員，都非常重視供應鏈的構建問題。本章圍繞這個主題，詳細討論供應應鏈的構建問題。本章圍繞這個主題，詳細討論供應鏈的構造中的各種問題。首先探討構建供應鏈的體系，鏈的構造中的各種問題。首先探討構建供應鏈的體系，了解構建一個供應鏈需要涉及的范圍。然后討論供應了解構建一個供應鏈需要涉及的范圍。然后討論供應鏈設計應遵循的主要原則、采取的相關策略、厘清供鏈設計應遵循的主要原則、采取的相關策略、厘清

34、供應鏈設計中的相關問題。在介紹供應鏈的結構模型時，應鏈設計中的相關問題。在介紹供應鏈的結構模型時，重點討論了幾種供應鏈體系拓撲結構以及不同企業(yè)扮重點討論了幾種供應鏈體系拓撲結構以及不同企業(yè)扮演的角色，最后簡單討論了供應鏈系統(tǒng)的重構及優(yōu)化演的角色，最后簡單討論了供應鏈系統(tǒng)的重構及優(yōu)化問題。問題。第一節(jié)第一節(jié) 供應鏈構建的體系框架供應鏈構建的體系框架 整個供應鏈體系的構建是一個龐大而整個供應鏈體系的構建是一個龐大而復雜的工程復雜的工程，主要有以下幾方面的內容：，主要有以下幾方面的內容： 供應鏈管理的組織架構模型供應鏈管理的組織架構模型 供應鏈環(huán)境下運作組織與管理供應鏈環(huán)境下運作組織與管理 供應鏈管

35、理環(huán)境的物流管理供應鏈管理環(huán)境的物流管理 基于供應鏈的信息支持系統(tǒng)基于供應鏈的信息支持系統(tǒng) 第二節(jié)第二節(jié) 供應鏈構建的設計原則供應鏈構建的設計原則 自頂向下的設計和自底向上相結合的設自頂向下的設計和自底向上相結合的設 計原則計原則 簡潔性原則簡潔性原則 集優(yōu)原則（互補性原則）集優(yōu)原則（互補性原則） 動態(tài)性（不確定性）原則動態(tài)性（不確定性）原則 協(xié)調性原則協(xié)調性原則 創(chuàng)新性原則創(chuàng)新性原則 戰(zhàn)略性原則戰(zhàn)略性原則第三節(jié)第三節(jié) 供應鏈構建的幾個基本問題供應鏈構建的幾個基本問題一、一、供應鏈構建的系統(tǒng)觀供應鏈構建的系統(tǒng)觀 供應鏈的整體性供應鏈的整體性 供應鏈的相關性供應鏈的相關性 供應鏈的結構性和有序性

36、供應鏈的結構性和有序性 供應鏈的動態(tài)性供應鏈的動態(tài)性 供應鏈的目的性供應鏈的目的性 供應鏈的環(huán)境適應性供應鏈的環(huán)境適應性二、供應鏈構建與物流系統(tǒng)二、供應鏈構建與物流系統(tǒng) 物流系統(tǒng)是供應鏈的物料流通道，是供應鏈管物流系統(tǒng)是供應鏈的物料流通道，是供應鏈管理的重要內容。物流系統(tǒng)設計是指原材料和零部理的重要內容。物流系統(tǒng)設計是指原材料和零部件所經歷的采購入廠存儲件所經歷的采購入廠存儲投料投料加工制造加工制造裝裝配配包裝包裝運輸運輸分銷分銷零售等一系列物流過程零售等一系列物流過程的設計。的設計。三、供應鏈構建與先進制造模式三、供應鏈構建與先進制造模式 供應鏈管理適應了這種趨勢，因此，供應鏈供應鏈管理適應

37、了這種趨勢，因此，供應鏈的設計應把握這種內在的聯系，使供應鏈管理成的設計應把握這種內在的聯系，使供應鏈管理成為適應先進制造模式發(fā)展的先進管理思想。為適應先進制造模式發(fā)展的先進管理思想。第三節(jié)第三節(jié) 供應鏈構建的幾個基本問題供應鏈構建的幾個基本問題( (續(xù)續(xù)) )第四節(jié)第四節(jié) 供應鏈的結構模型供應鏈的結構模型一、供應鏈拓撲結構模型一、供應鏈拓撲結構模型（一）供應鏈的模型（一）供應鏈的模型1：靜態(tài)靜態(tài)鏈狀模型鏈狀模型 自然界 供應商 制造商 用戶 分銷商 圖圖 1 1 模型模型 I I：靜態(tài)鏈狀模型：靜態(tài)鏈狀模型 （二）（二）供應鏈的模型供應鏈的模型2：動態(tài)鏈狀模型：動態(tài)鏈狀模型 圖圖 2 2 模

38、型模型 IIII：動態(tài)鏈狀模型：動態(tài)鏈狀模型 E D C B A （三）供應鏈的模型（三）供應鏈的模型3：網狀模型：網狀模型 C3 Bn DD2 D1 Ck C2 C1 B2 B1 圖圖 3 3 模型模型 IIIIII：網狀模型：網狀模型 B D A H G F E C 圖圖 4 4 入點和出點入點和出點 二、二、供應鏈網模型供應鏈網模型( (一一) )供應鏈網的結構特性供應鏈網的結構特性 供應鏈網供應鏈網的的層次性特征層次性特征 供應鏈網供應鏈網的的表現為雙向性表現為雙向性 供應鏈網的結構呈多級性供應鏈網的結構呈多級性 供應鏈網的結構是動態(tài)的供應鏈網的結構是動態(tài)的 供應鏈網具有跨地區(qū)的特性供

39、應鏈網具有跨地區(qū)的特性( (二二) )供應鏈網結構分析的現實意義供應鏈網結構分析的現實意義 有助于人們加深理解供應鏈的內涵和外延有助于人們加深理解供應鏈的內涵和外延 供應鏈網結構研究分析了不同行業(yè)供應鏈網管供應鏈網結構研究分析了不同行業(yè)供應鏈網管 理理 的主要問題，有利于改進供應鏈管理。的主要問題，有利于改進供應鏈管理。 供應鏈網結構研究能夠區(qū)分不同行業(yè)的供應鏈供應鏈網結構研究能夠區(qū)分不同行業(yè)的供應鏈 網，網，為企業(yè)建立合適的供應鏈網提供了參考為企業(yè)建立合適的供應鏈網提供了參考 對于供應鏈網結構特征的分析有助于企業(yè)制定恰當對于供應鏈網結構特征的分析有助于企業(yè)制定恰當的供應鏈構建策略的供應鏈構建

40、策略第五節(jié)第五節(jié) 供應構建的設計策略供應構建的設計策略一、基于產品的供應鏈設計策略一、基于產品的供應鏈設計策略(一)產品類型產品類型 針對功能型和創(chuàng)新型產品，設計不同類型的供應 鏈去滿足不同的管理需要。(二)基于產品的供應鏈設計步驟基于產品的供應鏈設計步驟第一步 分析市場競爭環(huán)境第二步 總結、分析企業(yè)現狀第三步 針對存在的問題提出供應鏈設計項目，分析其必要性第四步 根據基于產品的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標第五步 分析供應鏈的組成，提出供應鏈組成的基本框架第六步 分析和評價供應鏈設計的技術可能性分析供應鏈的組成， 提出供應鏈組成的基本框架第七步 設計供應鏈第五節(jié)第五節(jié) 供應構建的設計策略

41、供應構建的設計策略( (續(xù)續(xù)) )二、基于多代理的集成供應鏈設計二、基于多代理的集成供應鏈設計方法方法(一)基于多代理的集成供應鏈模式基于多代理的集成供應鏈模式(二)動態(tài)建?；舅枷雱討B(tài)建?；舅枷?三)建模方法建模方法三、在產品開發(fā)的初期設計供應鏈三、在產品開發(fā)的初期設計供應鏈第六節(jié)第六節(jié) 供應鏈構建的設計與優(yōu)化方法供應鏈構建的設計與優(yōu)化方法一一、供應鏈分析診斷技術、供應鏈分析診斷技術(一)供應鏈不確定性分析(二)供應鏈的性能定位分析(三)供應鏈的診斷方法 定位分析法 AHP法 神經網絡/專家系統(tǒng)法、物元模型法、熵模型法等第六節(jié)第六節(jié) 供應鏈構建的設計與優(yōu)化方法供應鏈構建的設計與優(yōu)化方法(

42、(續(xù)續(xù)1)1)二、供應鏈構建的設計方法與工具二、供應鏈構建的設計方法與工具網絡圖形法數學模型法計算機仿真分析法CIMS-OSA框架法三、供應鏈設計的一般過程三、供應鏈設計的一般過程螺旋循環(huán)設計模型組織元模型流程的合理性布置任務協(xié)調與匹配四、供應鏈的重構與優(yōu)化四、供應鏈的重構與優(yōu)化第六節(jié)第六節(jié) 供應鏈構建的設計與優(yōu)化方法供應鏈構建的設計與優(yōu)化方法( (續(xù)續(xù)2)2) 本章關鍵術語本章關鍵術語l供應鏈構建(Supply chain Configuration)l供應鏈構建的設計原則(The Principles of Supply chain Configuration)l核心企業(yè)（Core Com

43、pany）l非核心企業(yè)（Non-core Company）l基于產品的供應鏈設計策略（Product-Based Supply Chain Design，PBSCD）l為供應鏈Chain Management，簡稱D管理設計產品(Design For Supply FSCM)l供應鏈重構(Supply chain Reengineering)第四章第四章 供應鏈合作伙伴供應鏈合作伙伴 選擇與評價選擇與評價 學習目的學習目的 本章主要研究供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系。圍繞這本章主要研究供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系。圍繞這一中心，在這一章中將討論供應鏈合作關系的建立步驟及一中心，在這一章中將討論供應鏈合作關系

44、的建立步驟及其制約因素，并對合作伙伴的選擇問題作了具體闡述。通其制約因素，并對合作伙伴的選擇問題作了具體闡述。通過這一章的學習，使讀者了解到在全球性的競爭中，企業(yè)過這一章的學習，使讀者了解到在全球性的競爭中，企業(yè)要想得到持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，必須將自身業(yè)務與合作伙伴業(yè)要想得到持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，必須將自身業(yè)務與合作伙伴業(yè)務集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個供應鏈的務集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個供應鏈的角度考慮產品增值問題，這樣才能使企業(yè)在新的競爭環(huán)境角度考慮產品增值問題，這樣才能使企業(yè)在新的競爭環(huán)境下保持發(fā)展的動力。通過這一章的學習，還可以使讀者掌下保持發(fā)展的動力。通過這一章的學習，還

45、可以使讀者掌握建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系的戰(zhàn)略重點，充分認識到這是握建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系的戰(zhàn)略重點，充分認識到這是供應鏈管理的核心，認識到供應鏈管理的關鍵就在于供應供應鏈管理的核心，認識到供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協(xié)調。生產、競爭策略等方面良好的協(xié)調。第一節(jié)第一節(jié) 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系一、供應鏈合作關系的定義一、供應鏈合作關系的定義 供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership，簡稱SCP），也就是供應商-制造商(Supplie

46、r-Manufacturer)關系，或者稱為賣主/供應商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關系、供應商關系（Supplier Partnership）。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。 二、二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產生供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產生 合作伙伴關系合作伙伴關系 傳統(tǒng)的企業(yè)關系傳統(tǒng)的企業(yè)關系 物流關系物流關系戰(zhàn)略協(xié)作戰(zhàn)略協(xié)作制造創(chuàng)新與技術研發(fā)制造創(chuàng)新與技術研發(fā)技術與管理創(chuàng)新技術與管理創(chuàng)新1960-70 1970-80 1990-1960-70 1970-80 1990-對變化響應的壓力對變化響應的

47、壓力與供應鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）高高中中低低 圖圖2 企業(yè)關系企業(yè)關系演變過程演變過程三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式 圖圖3 戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴關系的伙伴關系的企業(yè)集成模企業(yè)集成模式式Internet/EDI宏觀集成宏觀集成 資源配置資源配置,委托實現機制委托實現機制,合作對策研究合作對策研究 信息共享信息共享,技術支持技術支持,聯合開發(fā)聯合開發(fā) 同步化作業(yè)同步化作業(yè),后勤保障后勤保障,服務協(xié)作服務協(xié)作微觀集成微觀集成中觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃計劃四、戰(zhàn)略合作伙伴關系企業(yè)中的質量保證體系四、戰(zhàn)略合作伙伴關系企業(yè)中的質量保證體系 圖圖4 企

48、業(yè)過程企業(yè)過程質量模型質量模型輸入輸入 活動活動 輸出輸出 并行工并行工程程消消除除缺缺陷陷缺缺陷陷缺缺陷陷原原因因過過程程輸輸入入輸輸出出測量，測量，評估，評估，確認確認缺缺陷陷識識別別消除消除缺陷缺陷行動行動缺陷缺陷原因原因分析分析五、戰(zhàn)略合作伙伴關系企業(yè)模型中的技術五、戰(zhàn)略合作伙伴關系企業(yè)模型中的技術擴散與服務協(xié)作關系擴散與服務協(xié)作關系 圖圖5 知識主管知識主管和信息主管在企和信息主管在企業(yè)中的作用模型業(yè)中的作用模型 CEO1信息系統(tǒng)建設與信息系統(tǒng)建設與維護維護2 與合作伙伴的信與合作伙伴的信息交流與培訓息交流與培訓3 電子商務電子商務評價技術潛力評價技術潛力評價合作者專評價合作者專長長

49、確定知識來源確定知識來源處理學習過程處理學習過程 CKO CIO宏觀的戰(zhàn)略決策宏觀的戰(zhàn)略決策 Internet/EDI企業(yè)主管企業(yè)主管知識主管知識主管信息主管信息主管六、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應六、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應 商關系的區(qū)別商關系的區(qū)別傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調價格多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規(guī)模小大供應商的定位當地國內和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術支持提供不提供質量控

50、制輸入檢查控制質量保證（供應商對產品質量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商表表1 供應鏈合作關供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系與傳統(tǒng)供應商關系的比較系的比較 七、建立供應鏈合作關系的重要意義七、建立供應鏈合作關系的重要意義（一）對于制造商（一）對于制造商/ /買主買主降低成本（降低合同成本）實現數量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產品質量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度強化數據信息的獲取和管理控制（二）對于供應商（二）對于供應商/ /賣主賣主保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解提高運作

51、質量提高零部件生產質量降低生產成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商） （三）對于雙方（三）對于雙方改善相互之間的交流實現共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產品和工藝開發(fā)，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產、運輸上實現規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產利用率可以正常收集信息可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同制定決策n 共同設計供應鏈共同設計供應鏈n 新產品引進新產品引進n

52、 共同制訂銷售和作業(yè)計劃共同制訂銷售和作業(yè)計劃n 供應商管理供應商管理n 戰(zhàn)略化戰(zhàn)略化n 維護和停機信息維護和停機信息n 供應商管理庫存供應商管理庫存n 庫存的可見性庫存的可見性n EDI合作關系程度合作關系程度價價值值增增加加程程度度信信息息共共享享程程度度圖圖6 6 合作合作關系帶來的關系帶來的價值增值價值增值第二節(jié)第二節(jié) 供應鏈合作關系的形成供應鏈合作關系的形成 及其制約因素及其制約因素一、建立供應鏈合作關系一、建立供應鏈合作關系建立供應鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴正式建立合作關系在實施中不斷強化戰(zhàn)略合作關系二、建立供應鏈合作關系的制約因素二、建立供應鏈合作

53、關系的制約因素第三節(jié)第三節(jié) 供應鏈合作伙伴的選擇供應鏈合作伙伴的選擇有影響力有影響力 的合作伙伴的合作伙伴戰(zhàn)略性合戰(zhàn)略性合作伙伴作伙伴普通合普通合作伙伴作伙伴競爭性競爭性/技技術性合作術性合作伙伴伙伴增增值值率率 高高低低 低低 高高 競爭力競爭力圖圖6 6 合作伙伴關系分類矩陣合作伙伴關系分類矩陣一、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型一、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型二、合作伙伴選擇考慮的主要因素二、合作伙伴選擇考慮的主要因素98.598.592.492.469.769.745.545.530.330.321210 05050100100150150選擇標準選擇標準百分比百分比(%)

54、(%)百分比百分比(%)(%)98.598.592.492.469.769.745.545.530.330.32121質量質量價格價格交貨提前期交貨提前期品種柔性品種柔性提前期和提前期和價格折扣價格折扣提前期和提前期和交貨期交貨期 圖圖7 7 選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖三、合作伙伴選擇方法概述三、合作伙伴選擇方法概述直觀判斷法招標法協(xié)商選擇法采購成本比較法ABC成本法層次分析法 合作伙伴選擇的神經網絡算法 四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟步驟1：分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）步驟2：建立合作伙伴選擇目標步驟3：建立合作伙伴評價標準步驟4：

55、建立評價小組步驟5：合作伙伴參與步驟6：評價合作伙伴步驟7：實施供應鏈合作關系1:1:分析市場競爭環(huán)境（需求、分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性必要性）比比較較新新舊舊合合作作伙伙伴伴2:建立合作伙伴選擇目標建立合作伙伴選擇目標3:3:建立合作伙伴評價標準建立合作伙伴評價標準4: :成立評價小組成立評價小組反饋反饋5: 合作伙伴參與合作伙伴參與6:6:評價評價合作伙伴合作伙伴7:7:實施供應鏈合作關系實施供應鏈合作關系修修改改評評價價標標準準反饋反饋圖圖8 8 合作合作伙伴評價、伙伴評價、選擇步驟圖選擇步驟圖選擇選擇工具工具技術技術 五、處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題五、處理好供應鏈企業(yè)合作關

56、系的若干問題 合同問題 知識產權問題 利益協(xié)調問題 供應鏈自身的法律定位問題 供應鏈在不同國家法域的協(xié)調問題六、供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式六、供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式長期戰(zhàn)略合作模式中期的策略性合作短期臨時性合作一、客戶關系管理一、客戶關系管理（一）（一）CRM提出的時代背景提出的時代背景（二）（二）CRM的核心管理思想的核心管理思想客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關系進行全面管理進一步延伸企業(yè)供應鏈管理第四節(jié)第四節(jié) 供應商關系管理與客戶關系管理供應商關系管理與客戶關系管理（三）（三）CRM流程及其四大功能流程及其四大功能 客戶信息管理市場營銷管理服務管理與客戶關懷銷

57、售管理（四）（四）CRM應用的四大要點應用的四大要點轉變管理思想，建立新的管理理念營銷體系重組是CRM應用成功的關鍵企業(yè)內部ERP系統(tǒng)是CRM應用的基礎CRM應用宜采用ASP模式二、供應商關系管理二、供應商關系管理（一）基本概念（一）基本概念（二）供應商關系管理思想的提出（二）供應商關系管理思想的提出（三）供應商關系管理的重要性（三）供應商關系管理的重要性 效率與規(guī)模經濟 新市場價值 本章關鍵術語本章關鍵術語l供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership）l合作伙伴(Cooperative Partner)l戰(zhàn)略聯盟(Strategic Alliance)l供應商選擇(Su

58、pplier Selection)l客戶關系管理(Customer Relation Management，CRM)l供應商關系管理(Supplier Relationship Management，SRM)學習目的學習目的 在供應鏈的日常運作過程中，供應鏈上的企業(yè)之在供應鏈的日常運作過程中，供應鏈上的企業(yè)之間發(fā)生著頻繁的物料流、資金流、信息流交換，彼此間發(fā)生著頻繁的物料流、資金流、信息流交換，彼此之間的運作協(xié)調性對供應鏈的整體績效影響很大之間的運作協(xié)調性對供應鏈的整體績效影響很大。在在這一章，首先簡單介紹供應鏈運作不協(xié)的表現并分析這一章，首先簡單介紹供應鏈運作不協(xié)的表現并分析其產生原因，然后

59、提出供應鏈運作的激勵問題，接著其產生原因，然后提出供應鏈運作的激勵問題，接著介紹供應鏈協(xié)調機制和常見的幾種供應契約，為使供介紹供應鏈協(xié)調機制和常見的幾種供應契約，為使供應鏈達到整體利益最大化而采取恰當的激勵機制應鏈達到整體利益最大化而采取恰當的激勵機制。第五章第五章 供應鏈運作的協(xié)調管理供應鏈運作的協(xié)調管理第一節(jié)第一節(jié)供應鏈協(xié)調問題的幾種表現形式供應鏈協(xié)調問題的幾種表現形式一、一、供應鏈中的供應鏈中的“需求變異放大需求變異放大”現象現象 “需求變異放大”現象，很多人又稱之為“長鞭效應”。它源于英文“Bullwhip”這一單詞。其基本含義是：當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信

60、息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現象。0200040006000800010000單位單位/周周零售商零售商配送中心配送中心制造商制造商供應商供應商時間時間圖圖1 “需求需求放大效應放大效應”示意圖示意圖 人們歸納總結出導致需求放大現象的人們歸納總結出導致需求放大現象的原因主要有如下幾個方面原因主要有如下幾個方面：1.需求預測修正2.產品定價銷售策略導致訂單規(guī)模變動性增強3.大批量訂購4.補貨供給期延長5.配給和短缺之間的博弈 在供需過程中，存在一種稱之為“曲棍球棒現象”，即在某一個固定的周期 (月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有