京東面向未來培養(yǎng)人才

1、京東面向未來培養(yǎng)人才作為培訓人，可以做到的是響應需求和滿足需求，但是如何影響和引領企業(yè)的需求，這對我們提由了更高的要求。近來各個領域由現(xiàn)的最新動態(tài)顯示，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從兩年前的熱點話題“互聯(lián)網(wǎng)時代”慢慢變成了這個時代前行的“基礎設施”。緊隨其后，又有更多的新技術、新發(fā)現(xiàn)涌現(xiàn)由來。在互聯(lián)網(wǎng)時代的背景下，我們目前需要考慮的是：我們面臨著什么樣的未來？我們的企業(yè)需要什么樣的人才？培訓人應該怎樣看待最新的產(chǎn)業(yè)動態(tài)？自從事培訓工作以來，我不斷提醒自己一個問題：“我們的客戶是誰？"我們作為人力資源管理活動的一部分，客戶始終是企業(yè)和組織一一人才發(fā)展活動始終需要支撐企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務目標以及與此相符的員工個

2、人發(fā)展目標。一所企業(yè)大學的定位可能是人力資源團隊的一部分，也可能獨立其外（見圖表1）。從高質量學習提供，到幫助企業(yè)推動戰(zhàn)略達成，企業(yè)大學在不同階段有不同的使命。但無論面對什么樣的目標，無論采用什么樣的學習技術、手段和工具，企業(yè)大學始終要看到企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，以及企業(yè)面臨的市場、行業(yè)、客戶、挑戰(zhàn)和機遇，進而確認我們培訓的目的是什么。唯有如此，才能理解企業(yè)需要什么樣的人，需要發(fā)展員工的什么能力。深入員工的心底作為中國第一大自營電商，京東也是全球TOP1O互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。13年以來，京東從中關村的三尺柜臺發(fā)展到如今的業(yè)務規(guī)模，正是源自于所有京東人腳踏實地、苦干奮斗的精神。京東之所以有這樣迅速的成長，有兩大

3、原因：第一是企業(yè)文化深入人心（見圖表2）,第二是價值觀貫徹始終。價值觀。不應只是口號價值觀不應只是口號，拿來桂在墻上、寫在文件里。京東的價值觀從13年的實踐中提煉由來，深入到每一個人的心底，成為每位京東人的行為準則和一切管理的準則。為了使價值觀落地，京東針對總監(jiān)級以上的高管都有三條績效考核的基本指標：其一，每年必須為本團隊或其他團隊提供至少一次的價值觀培訓，分享自己對公司價值觀的認知；其二，在京東大促期間，所有高管都要到一線支援，去親身體驗“客戶至上”如何在基層被體現(xiàn)和貫徹；其三，每個高管都有價值觀積分卡，他們要根據(jù)員工的表現(xiàn)和行為，針對看到的細節(jié)，分發(fā)價值觀積分卡作為獎勵和表彰的一部分，而員

4、工的積分卡在年底可以兌換得到各種豉勵。讓員工感受到重視與尊重讓員工感受到重視和尊重，是人才發(fā)展的前提。京東對于員工的支持和關懷，體現(xiàn)在點滴之中。京東不僅提供值得信賴的品質商品，對自己的員工也竭盡全力地盡到企業(yè)責任和社會義務。每年春節(jié)，京東都會為每名不能回家的配送貨一線同事的每個孩子發(fā)放3000元的“團聚基金”，作為孩子與值班父母團聚的專項路費。止匕外，京東新辦公大樓投入使用后，公司決定給所有員工發(fā)放每月1500元的臨時性補助。當Richard聽到員工反映上下班時間延長，對老員工的生活影響比較大時，臨時性補助變成了永久的制度?！笆跈唷①x能、激活、找邊界”京東的HR三年戰(zhàn)略為我們提供了長期的、方向

5、性的目標（見圖表3）,京東在2015年成立了集團并進行了相應的子公司分拆，集團與子公司之間對于人、物、資源的審核、使用、分配由現(xiàn)了新的變化，組織管理的復雜度也相應變高，我們在給一線領導者授權的同時，要確保其能夠達到能力要求。2016年，京東對HR的定位是“授權、賦能、激活、找邊界”，京東大學希望，通過授權賦能來激活組織的動力，使之更加敏捷聯(lián)動，同時，需要掌握這個邊界何在，把握好尺度。京東面臨著很大的人才發(fā)展挑戰(zhàn)。京東職工在2015年1月份是7萬人，到了12月份就達到10.7萬人，預計今年年底將達到15萬人。根據(jù)京東管理的“七上八下”的原則，人才七分熟就可以提拔，而80癱須由部提升。在如今12萬

6、人當中，管理者有7000多人。但是，員工晉升以后如何加速其成長為“十分”的管理者，讓這7000多人同步、同速發(fā)展，乃至有更大擔當，是對京東大學乃至整個京東事業(yè)很大的挑戰(zhàn)。進行全局化的人才培養(yǎng)在京東，人才發(fā)展始終是一個系統(tǒng)性的全局工作，并被高度重視。首先，京東的HRMCHR管理委員會）會制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，然后HRBPOD（組織發(fā)展部門）、TD（人才發(fā)展部門）、京東大學協(xié)同前進。Og全面地進行組織有效性的診斷，以及組織價值分析，和TD京東大學一起分析企業(yè)未來需要什么人才及其能力需求；TD及HRBP0隊著眼于人才識別和選拔，通過“全面的開門盤點、述職評審”等制度，對未來所需的戰(zhàn)略人才、高潛人才、

7、繼任者等群體進行選拔，并針對核心能力的培養(yǎng)制定方案；京東大學則關注于各級員工在目前崗位的勝任力打造和業(yè)務支持，同時協(xié)同TD團隊落實各項關鍵人才培養(yǎng)項目。很多項目在京東正在開展或已經(jīng)開展很久。例如，從七八年前肇始的國際管培生項目（TED、校園招聘項目（JDstar）,都是收益很大的人才發(fā)展項目，我們培養(yǎng)的國際管培生經(jīng)過多年的輪崗、培訓，目前成為京東的全球購、金融等新興業(yè)務部門的掌門人。關注“體系化”為組織能力賦能一直以來，京東大學針對互聯(lián)網(wǎng)人才發(fā)展的特點，開展了許多有特色的項目。今天的京東，要求的不僅是培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)人才，還需要提升組織能力，保持人才供給速度和質量，這需要京東大學進行體系化的建設。所

8、謂“體系化”，是指從大學提供的容和團隊職能、工作流程以及資源分配的各個方面，以及公司、BG（事業(yè)群）、團隊、學員等層面做系統(tǒng)化的關聯(lián)和考慮。其中，最核心的部分是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，明確階段性方向，同時，考慮員工群體的個性特質、學習特點來界定學習目標和需求，然后搭建培訓團隊，進行最關鍵的框架性容體系管理和互聯(lián)網(wǎng)時代的學習運營體系管理，最終實現(xiàn)京東大學自己的使命和目標。提供綜合的平臺化服務京東大學包含了領導力發(fā)展中心、通用力中心、戰(zhàn)略項目中心、學習顧問中心、學習平臺及資源中心和運營中心，周邊還有京東商城完整的培訓團隊，以及京東金融學院、京東技術學院、京東商學院、眾創(chuàng)學院等學習資源提供者。在京東，人才

9、發(fā)展不僅僅是培訓團隊的任務，而是ODTDHRBP0隊、人力資源共享中心、企業(yè)文化、招聘、行政、法務等所有職能、所有團隊協(xié)同前進，共同為員工、為業(yè)務和第三方合作伙伴提供綜合的平臺化服務，目的就是為了給我們的客戶提供更好的體驗，這是我們未來的方向。“京東Tv、京東文庫、e-Learning”等各種學習平臺和工具為大家所熟知，但相對于京東12萬員工、幾十萬的第三方商家、眾多的客服、眾包等合作伙伴，我們的平臺建設還有很大提升的空間。如何為這樣的海量用戶群體提供學習體驗，很多銀行、保險、航空以及大型國企都是我們學習的榜樣。深化學習體系規(guī)劃京東目前已經(jīng)初步具備了基礎的課程體系，集團、BG培訓團隊形成非常好

10、的分工和協(xié)作。從學習形式上看，無論on-line還是off-line都有豐富的實踐和操作，我們希望能夠盡快應用新的技術和工具，對現(xiàn)有資源和系統(tǒng)平臺加快整合，以支撐大規(guī)模學員多樣化甚至海量的學習需求和特點，例如虛擬現(xiàn)實在教學中的應用等。在體系化領導力培養(yǎng)方面，京東大學已經(jīng)規(guī)劃、設計了項目的雛形，并且啟動了整個項目第一階段的工作，為各級管理者和通過盤點識別由的高潛人員，量身定制了形式多樣的學習項目。與此同時，京東和各高校開展了日益深入的“校企合作”項目，進行校園用工、招聘等方面的交流與合作。今年，還將啟動“政企合作”的試點推廣，開設“京東縣長班”，協(xié)助京東與各級政府達成共贏共創(chuàng)的局面。止匕外，“京

11、東Talk”在公司部深入人心，今年我們重新梳理了項目的目標，將與“京東管理面對面”和“牛人大講堂”等欄目一起開設“京東演播室”，為戰(zhàn)略宣講、理念落地、知識和智慧的分享與碰撞提供平臺。作為一家企業(yè)大學，我們希望幫助每一位員工成就他們在京東的事業(yè)，幫助這家企業(yè)永續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青。因此，京東大學秉持這樣的方針：以戰(zhàn)略決定目標；以體系化建設支持企業(yè)持續(xù)永久發(fā)展，以系統(tǒng)化思考和協(xié)同資源提升效率；對培訓團隊自身而言，只有勤學苦干，才能最終跟得上京東發(fā)展的速度和客戶對我們的需求。作為培訓人，可以做到的是響應需求和滿足需求，但是如何影響和引領企業(yè)的需求，這對我們提由了更高的要求。在“中國制造2025”“兩化融

12、合”“工業(yè)4.0”的宏大背景下，企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的機遇在哪里？在這樣的時代潮流中，我們培訓人的使命和責任是什么？為了承擔這樣的責任，我們需要具備或發(fā)展的能力是什么？這是我最近一直在探詢的答案，也期待和同行們共同思考，共謀未來。王順捷：傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在管理或運作方面的差異在哪里？要做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，管理的核心要點在哪里？瑋：這是一個非常深刻的話題，需要很多人來共同探討。我看到三個比較有意思的點，第一，BAT三家公司都把自己稱為學校，把員工稱為同學，這在傳統(tǒng)企業(yè)不太常見，也是一個非常有意思的現(xiàn)象，到底會在文化上給企業(yè)帶來什么樣的影響，大家可以進一步思考。第二，在互聯(lián)互通方面，我覺得BAT比其他很多

13、傳統(tǒng)企業(yè)做得更加極致，可以感受到互聯(lián)互通的痕跡、做法、精神氣質和味道。第三，他們非常強調技術與客戶導向。其實，BAT的三位同學所講的學習理念也在一定程度上反映了三家公司創(chuàng)始人不同的哲學境界。涂靈策：我想提供一個視角讓大家感知這個問題。阿里有一個“百年湖畔”的人才項目，來幫助新加入的高階管理者融入阿里，其中蠻多人來自傳統(tǒng)企業(yè)。一年之后，他們覺得和原來在傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同在于以下三方面：第一，他們都會抱怨在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中變化實在太快，老板的更換較為頻繁，業(yè)務方向轉化快。第二，原先在傳統(tǒng)企業(yè)中積累的專業(yè)能力不那么管用了。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)其實沒有很多成熟的專業(yè)可言，比如天貓可能既是電商，但是其中也有傳統(tǒng)商業(yè)，

14、所以傳統(tǒng)的專業(yè)能力很難立即套用，需要一個轉化、共創(chuàng)、融合的過程。第三，在阿里，部協(xié)同基本要靠“刷臉”，需要建立相互之間的關聯(lián)性和自己的影響力，而不能只靠職位權利。這和很多傳統(tǒng)企業(yè)部有清晰的流程、機制、職責有很大不同。因此，我們對于組織的一些核心思考與以上三個問題吻合：如何能讓組織在不確定性中具備創(chuàng)新能力？如何能讓不同專業(yè)的人進行高質量的對話？如何更以客戶為導向、以真實情況為導向，來指導我們的決策與資源分配，而非只是靠“自上而下”？輝：講不好核心要點，我想談一談在差異方面自己看到和感受到的，比如互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境變化特別快，我加入騰訊十幾年來，每個月都會有變化，每個季度都會有大的變化，也就是說公司必須

15、幫助員工能夠快速地適應變化。另外，感受比較深的是，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整個都是用戶導向的，而在騰訊做HR也是一樣，每位員工都是我們的用戶，怎樣符合員工的需求，是我們每個決策都要去思考的。每個人的學習能力也很重要，這里不僅僅包含快速學習崗位所需的技能、快速學習行業(yè)的新趨勢，同時伴隨傳統(tǒng)行業(yè)的迅速發(fā)展，可能過不了多少年，互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)的界限會變得日益模糊，而在融合的過程中，通過學習快速提升對傳統(tǒng)行業(yè)的深入了解也是勢在必行的。最后，關于如何保持每個員工心的激情，讓大家用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來對待自己的工作也是我們非常關注的。比如團隊到底多大合適，是否閉環(huán)的小團隊會更有利于激發(fā)大家的激情？我們也在不斷地嘗試與探索中。存

16、：阿里和騰訊的情況跟我們非常相似，我也非常認同。我還想補充兩點，一是不確定性特別強，之前DDI的分享中提到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的VUCAf數(shù)是上升的，所以我們部特別強調領導力素質應包括應對不明朗局面的能力。另一個就是不成熟，互聯(lián)網(wǎng)公司沒有很多固定的流程，甚至崗位都不是很清晰，這就需要人的自主性特別強。在百度，有一些特別年輕的、還沒有經(jīng)受過管理培訓的員工，雖然不是管理者，但已經(jīng)開始帶人。因此，每年公司有一個HCI（人力資本指數(shù)調研）項目，針對各種不同規(guī)模的團隊做由組織氛圍的調研報告，大家可以很清楚地看到自身的團隊管理問題，并做一些改進。王順捷：隨著越來越多的90后加入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工的平均年

17、齡只有20多歲。他們在企業(yè)中慢慢成為業(yè)務骨干或者走上管理崗位，有哪些好的方法可以激勵這些人員？存：90后更多地還是以興趣為導向在工作，所以在安排工作的時候，很多組織已經(jīng)開始考慮他們的特點，盡可能為其找到一個有發(fā)揮空間的、適合他們興趣與特點的工作。在百度部，90后員工非常希望得到認可，所以我們形成了非常強的認可文化，如合伙人機制，有一套在線積分系統(tǒng)，會給做由貢獻的員工發(fā)、送禮物、積分。雖然當時這個機制是為了獎勵協(xié)同，后來90后也很喜歡。我們還會通過一些游戲化、社交化的方式，來激發(fā)他們的自主性。輝：這里分享一個我們畢業(yè)生培養(yǎng)的例子，我們會在畢業(yè)生人職后安排一個封閉培訓，以往一直有設置每日晨跑的環(huán)節(jié)

18、來鍛煉身體，后來晨跑環(huán)節(jié)陸續(xù)收到來自90后員工的抱怨與不理解。于是我們反思并調整了相關設計，更多強調目標的達成，給到90后學員們更多自主權。告訴班委需要達成“鍛煉身體”的目的，而實現(xiàn)的方法由班委自行設計，班主任進行一定的把關，最后反而以更容易接受的形式達成了目標。另外，以前我們封閉培訓完成會有一個考試的環(huán)節(jié)，用學員們答考卷的方式來檢測學習效果，相對死板且并不能保證大家掌握知識的實際結果。現(xiàn)在結合90后的特點，我們在培訓期間推由“一站到底”的知識大賽，通過班級榮譽、個人榮譽帶動大家的參與，取得了非常好的效果。所以，對于90后來說，可以考慮兩點，其一，給予他們明確的目標與方向，同時提供自我發(fā)揮空間

19、，激發(fā)其興趣及投入意愿；其二，通過趣味性的游戲化設計來提升參與度。新來的員工所處的年代不同，特點不同，訴求不同，我們必須跟他們一起變化。涂靈策：阿里討論更多的是年輕化，去年阿里高管中的60后幾乎全部退休，如今清一色都是都70后。反觀自己，我們覺得80、90年代的年輕人比我們更放得開，更敢于追求自己的想法。從年輕人（包括新員工、新管理者）加入阿里之后，我們就很注重“傳承”，希望阿里的文化和味道能跟“ta”產(chǎn)生化學反應，比如：“ta”是否認同應積極樂觀地面對困難；“ta”是否愿意做一些有意義、有價值的事情；“ta”是否愿意開放、坦誠地與同事交流，產(chǎn)生連接等。雖然阿里巴巴的新園區(qū)非常高大上，但我們會

20、告訴年輕人不要被阿里目前的大體量所“欺騙”，其實阿里還是一家創(chuàng)業(yè)公司，仍是一個亞馬遜的叢林，并不能很舒服地待在這里。新進來的員工要跟我們一起創(chuàng)造值得大家驕傲的未來。這些是阿里對于年輕人的思考，我們希望與他們分享阿里最關鍵的一些味道，以及看問題、思考問題的角度。瑋：80、90后的前途是不可限量的。比如我最近看過一些80、90后寫的怎么去改變世界的想法他們寫由來的這種宏大的心、想法和決心，能夠激勵所有人。上個禮拜我跟一名90后的創(chuàng)業(yè)者聊天，雖然他在管理方面的經(jīng)驗并不是太多，但是很有悟性，在自己的公司里面創(chuàng)造了很多社會化的過程去管理公司，比如將全員互動、群策群力、頭腦風暴變成+機制，定期在公司里舉行

21、。其實這些想法都是他自己想由來的。這些80、90后憑借直覺創(chuàng)造由來的管理方法，都是值得我們好好學習的。那么我們可以怎樣激勵他們呢？其實不是我們或組織激勵他們，而是讓他們自己激勵自己，比如說，他們需要自由和空間，他們希望把控自己的時間、選擇隊友、選擇參與什么項目。這種“我的工作、我的人生我作主”的環(huán)境和文化的打造是非常關鍵的。從根本上來說，我們要認識到80、90后的抱負和創(chuàng)造力是我們共同的希望和未來。王順捷：我們發(fā)現(xiàn)，80、90后員工在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面成長非常快，但在管理方面有一些短板，需要接受系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)。那么，為了幫助業(yè)務有效地發(fā)展，人才培養(yǎng)項目的設計及其培養(yǎng)的核心能力點有哪些？輝：這個問

22、題可能沒有統(tǒng)一的答案。在騰訊，我們非常重視用戶劃分，不同的群體會有不同的要求。如果談到人才培養(yǎng)項目的策劃點，很早以前更多是說要怎么把項目做到讓員工認可，但近些年理念完全轉變了，培養(yǎng)項目主要是為了解決實際業(yè)務問題。第一步，要明確需要解決的業(yè)務問題，你是因為公司業(yè)務轉型需要快速提升員工的移動終端匹配的能力而設計相應容，還是純粹因為這門課很好而去設計容。我們關注的是抓住業(yè)務痛點，抓準培訓項目到底能不能解決實際業(yè)務問題。第二步，設定目標。業(yè)務問題只是設定了大的目標，但是整個項目在策劃時，我們要思考：除了能夠達到業(yè)務目標以外，還能達到什么目標。比如一個項目在解決了業(yè)務痛點的同時，還順帶有效傳遞了公司文化

23、，增強了參與學員間的關系，在實現(xiàn)主要目標的同時還能實現(xiàn)其他輔助的目標。當然，至于怎么做好，又和后續(xù)的落地執(zhí)行有很大的關系。第三步，“卷入”高管團隊的參與。不同公司老板的特點不同，我們的老板相對斂，需要提前策劃，來提升老板在人才培養(yǎng)項目中的影響。涂靈策：阿里人才發(fā)展的基本理念是人事合一，借假修真。例如針對高潛人才培養(yǎng)的“阿里總裁班”模式背后，其實就有高管“卷入”的指導思想。在戰(zhàn)場上，將軍要對士兵負責，士兵的成長很大程度上是靠將軍來帶。大家知道馬云老師在淘寶的花名叫風清揚，他開了“風清揚一班”“風清揚二班”。同時，阿里的業(yè)務總裁幾乎都開了自己的班，包括“逍遙子班”“權班”“MMT等。這和集團發(fā)起的一般的人才發(fā)展項目有三點不同：首先，項目的負責人是總裁，而非OD團隊，所以學員參與度非常高。其次，項目里的領導力體系語言以授課總裁的業(yè)務體感和戰(zhàn)場語言為主，而非來自外部的領導力體最后，這個項目還起到了“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的作用，如總裁提由實際業(yè)務議題或組織話題，和學員一起共創(chuàng)。過程中，總裁既能觀察學員，也能幫助自己理清思路，形成更好的方案；而學員因為參與了方案產(chǎn)生的過程，