家具行業(yè)績效管理培訓講座

1、家具行業(yè)績效管理培訓講座績績 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ： 1.目 標 設 定 Objective Setting2.執(zhí) 行 Engagement3.評 估 Appraisal4.獎 勵 Reward 公公 司司 目目 標標 設設 定定 個個 人人 目目 標標 標 確確 定定行行動動 計計劃劃 個個 人人 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估 估 個個 人人 發(fā)發(fā) 展展 計計 劃劃 將將 獎獎 金金 與與 業(yè)業(yè) 績績 掛掛 鉤鉤 溝溝 通通 與與 監(jiān)監(jiān) 控控 定 期 反 饋 職 業(yè) 計 劃 年 終 審 查 結 合 /溝 通 一 致 的 期 望 望 培 訓 業(yè)業(yè) 績績 管管 理理 流流 程程 Pos

2、ition Analysis職位分析職位分析Position Evaluation職位評估職位評估Objective Setting目標設定目標設定Performance Review績效評估績效評估Compensation薪酬激勵薪酬激勵Human Resource Development人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)Allocate responsibilities分配職責分配職責Set objectives設定目標設定目標Review results審核結果審核結果績效管理在人力資源管理中的關系績效管理在人力資源管理中的關系績績 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ：確定工作目標設定衡量標準-

3、預期的結果和要求的成績制定行動計劃，上司輔導與監(jiān)控達成一致并承諾評估與獎勵找出差距，改進不足，制定下一周期的計劃 績效管理控制績效管理控制監(jiān)控與溝通監(jiān)控與溝通積極或建設性的反饋定期監(jiān)控(實際與計劃的比較)定期(季、月的正式反饋會議)及時調整行為、措施或修訂目標績效管理的評估績效管理的評估評估績效結果與計劃的比較評估績效結果與計劃的比較尋找差距，制定改進計劃尋找差距，制定改進計劃績效評估面談績效評估面談獎勵獎勵/ /激勵激勵計劃下一績效周期計劃下一績效周期績效管理注意事項績效管理注意事項績效評估不是績效管理績效評估不是績效管理把事情做正確把事情做正確? ? 做正確的事做正確的事? ?績效管理的真

4、正目的是為了給員工發(fā)獎金？績效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎金？關注過程，關注未來關注過程，關注未來否定了下屬等于否定了你自己否定了下屬等于否定了你自己( (經(jīng)理人員的角色是教練經(jīng)理人員的角色是教練) )時間管理與授權時間管理與授權授權使個人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競爭力提高授權使個人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權的工作可以授權的工作不可以授權的工作不可以授權的工作日常工作日常工作需要技能解決的工作需要技能解決的工作收集信息的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作可以代表身份出席的工作準備一份報告準備一份報告監(jiān)管某一項目監(jiān)管某一項目某一特定領域的決定某一特定領域的決定計劃計劃/ /目

5、標目標有關人事問題有關人事問題( (招聘招聘/ /提升提升) )解決部門沖突解決部門沖突協(xié)調關系協(xié)調關系發(fā)展、培養(yǎng)部下發(fā)展、培養(yǎng)部下任務的最終職責任務的最終職責維護制度和紀律維護制度和紀律沒有適合部下的時候沒有適合部下的時候時間管理與授權時間管理與授權績效管理周期重點績效管理周期重點計劃計劃控制控制評估評估做正確的事做正確的事崗位職責崗位職責確定衡量標準和理確定衡量標準和理 想結果想結果溝通獎勵方案溝通獎勵方案監(jiān)控以保證結果監(jiān)控以保證結果反饋反饋輔導輔導授權授權鼓勵鼓勵評估結果評估結果評估取得的結果評估取得的結果及時執(zhí)行獎勵及時執(zhí)行獎勵找出差距，制定改找出差距，制定改 進計劃進計劃面談溝通面談

6、溝通計劃下一目標計劃下一目標開始開始 過程過程 結束結束績效管理的目的將向那里發(fā)展將向那里發(fā)展為達到目標需要做什么為達到目標需要做什么如何達到那里如何達到那里如何評判如何評判遠景遠景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標長期計劃長期計劃 關鍵成功因素關鍵成功因素 關鍵績效指標關鍵績效指標學習與發(fā)展前景內部進程前景客戶前景財務前景財務角度客戶角度內部流程角度學習與發(fā)展角度什么是什么是5年目標年目標應用平衡計分卡將企業(yè)的遠景目標，戰(zhàn)略轉換到可衡量的，可付諸行動的指標使命-平平平平衡衡衡衡記記記記分分分分 卡卡卡卡財財 務務 的的 角角 度度 客客 戶戶 的的 角角 度度 內內 部部 流流 程程 的的 角角 度度學學 習

7、習 與與 發(fā)發(fā) 展展 的的 角角 度度遠遠 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略遠遠 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 近近 年年 來來 已已 經(jīng)經(jīng) 被被 很很 多多 跨跨 國國 公公 司司 所所 采采 用用 ， 并并 證證 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 記記 分分 卡，卡， 作作 為為 組組 織織 績績 效效 管管 理理 的的 工工 具具 ， 使使 績績 效效 管管 理理 成成 為為 企企 業(yè)業(yè) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理 體體 制制 的的 一一 部部 分分 。 財財 務務 指指 標標 收 入 增 長 成 本 下 降 投 資 回 報 率 資 產(chǎn) 回 收 率 創(chuàng) 利 能

8、 力 學學 習習 與與 發(fā)發(fā) 展展 指指 標標 員 工 滿 意 度 技 術 創(chuàng) 新 能 力 客客 戶戶 指指 標標 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度 內內 部部 流流 程程 指指 標標 質 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對 市 場 需 求 的 反 應 時 間 生 產(chǎn) 率 用戶滿意設備中斷時間產(chǎn)品質量工程安裝合格率客戶關系（客戶投訴率）用戶培訓次數(shù)用戶服務板卡返修率現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)BUG數(shù)如何將KSF轉變?yōu)镵PI（如何設立關鍵績效指標）客戶緯度分組討論：從四個方面設定關鍵成功因素案例練習?。哼@是一家全球性的連鎖超級市場公司的使命是：讓所有的人

9、都買得起有錢人能買的起的商品和服務遠景：成為全球最大的超級市場在中國的戰(zhàn)略：5年內滲透到所有省會級以上的城市，并在當?shù)爻蔀樽畲蟮某壥袌觯o投資人以滿意的回報。討論：用魚骨刺的方法把關鍵成功因素轉化為關鍵成功指標請選擇其中的某一個關鍵因素，運用魚骨刺的方法分解出KPI通常，每項成功因素一般只需兩至三個KPI就能準確地表達涵義指標分析 滯后指標 前置指標定義 側重于一段時間結束時的結果 驅動或導致滯后指標業(yè)績的指標， 指標，通常具有歷史業(yè)績特征 通常評價中間過程和活動的績效 例證 市場占有率 花在客戶上的時間 銷售額 客戶保有率 投資收益率 資金周轉率優(yōu)勢 通常易于辨別和確認 預測，允許企業(yè)根據(jù)

10、結果隨時 調整不足 側重歷史，無法反映現(xiàn)時活動； 難以辨別和確認；許多新的指標在 缺乏預測力 企業(yè)里缺乏歷史數(shù)據(jù)支持 平衡計分卡應同時包含前置業(yè)績指標和滯后業(yè)績指標平衡計分卡應同時包含前置業(yè)績指標和滯后業(yè)績指標指標分析-財務緯度的各項指標超過超過50%50%的企業(yè)認為財務指標的重要性要大于其他指標，的企業(yè)認為財務指標的重要性要大于其他指標，它位于戰(zhàn)略的最末端它位于戰(zhàn)略的最末端通常情況下，財務指標多為滯后指標（結果性指標）通常情況下，財務指標多為滯后指標（結果性指標）不足之處今天組織的大部分價值是有無形資產(chǎn)創(chuàng)造的，僅使用各種財務指標與當今的經(jīng)營環(huán)境不符各種財務指標只是過去業(yè)績的“后視鏡”，缺乏預

11、測力財務信息的匯總趨向于少數(shù)部門大多數(shù)高層的財務指標并不能為基層的員工日常工作提供指導信息短期財務業(yè)績可能與公司的長期經(jīng)營和價值創(chuàng)造活動相沖突指標分析-財務緯度的各項指標總資產(chǎn) 人均附加值人均總資產(chǎn) 綜合增長率資產(chǎn)利潤率 股票價格凈資產(chǎn)收益率 總成本銷售利潤率 信用等級新產(chǎn)品收入 現(xiàn)金流量投資收益率 應收帳款周轉率毛利 負債總資產(chǎn)收益率 存貨周轉率凈收益 存貨庫存天數(shù)市場附加值 應付帳款付款期經(jīng)濟附加值 股東忠誠度附件：各種常用財務指標指標分析-客戶緯度的各項指標常見的關鍵成功因素參考子因素參考指標出色的經(jīng)營價格產(chǎn)品價格選擇存貨周轉率便利結算時間零缺陷服務差錯率成長新產(chǎn)品提供數(shù)量領先的產(chǎn)品營銷

12、每個產(chǎn)品的熱線電話數(shù)性能滿足客戶特殊需求的數(shù)量顧客親密度認識顧客客戶產(chǎn)品的培訓時間提供解決辦法提供每位客戶的解決方案數(shù)滲透顧客目標客戶的購買額顧客的數(shù)據(jù)接觸客戶信息的員工比例驅動顧客文化客戶成功數(shù)*長期關系在現(xiàn)場的員工數(shù)量通常情況下,客戶緯度的指標大多為前置指標指標分析-客戶緯度的各項指標顧客滿意度顧客訪問公司的數(shù)量市場分額花在顧客上的時間顧客流失率營銷成本/銷售收入的%客戶投訴率廣告數(shù)量第一時間解決投訴量推廣活動次數(shù)回頭率品牌認同度客戶要求反應的時間回復率相對競爭對手的價格參展次數(shù)客戶關系維持的平均時間目標顧客支出的%來自新客戶的收入%每種渠道的銷售額維持客戶關系的成本每位員工接觸顧客量每位

13、顧客的年銷售額每種產(chǎn)品的熱線電話量各種客戶指標樣本指標分析-內部業(yè)務流程緯度的各項指標常見的關鍵成功因素參考子因素參考指標關注顧客服務親密的顧客關系了解客戶需求的頻率售前、售后服務對客戶要求反應的時間出色的經(jīng)營-良好的供應鏈效率從客戶需求到實現(xiàn)的時間成本/庫存存貨周轉率供應（商）供應商評級質量產(chǎn)品領先-創(chuàng)新維持領先質量處理準確度技術性能行業(yè)Benchmark領先%成本單位產(chǎn)品的研發(fā)成本管理/運作效率時間服務時間簡化率執(zhí)行力計劃完成率指標分析-客戶緯度的各項指標每筆交易平均成本停工期發(fā)運時間計劃準確率存貨周轉率新產(chǎn)品/服務入市的時間單位產(chǎn)品研究開發(fā)費用計劃完成率勞動力使用時間空間利用率客戶需求反

14、應時間材料利用率殘次率生產(chǎn)技術達標率返工率專利平均年限新產(chǎn)品/全部產(chǎn)品%內部業(yè)務流程緯度的各項指標指標分析-員工學習與成長緯度的各項指標常見的關鍵成功因素參考子因素參考指標員工能力提升核心能力開發(fā)關鍵行為個人發(fā)展計劃能力涵蓋率健康的生活方式參與社會/公益活動次數(shù)員工的培訓每位員工培訓時間員工生產(chǎn)力人均利潤率激勵與協(xié)調一致員工滿意員工滿意度協(xié)調一致個人目標完成/組織目標完成 %注：能力：員工為了在他們所處的企業(yè)或組織中取得成功必須展現(xiàn)的態(tài)度 和行為指標分析-員工學習與成長緯度的各項指標參加職業(yè)協(xié)會的員工工作環(huán)境指數(shù)每位員工的培訓投入內部溝通程度平均服務年限員工生產(chǎn)力高等學歷員工比例培訓時間/成本

15、缺勤率能力涵蓋率員工流動率個人目標達成率員工建議量報告的事故員工滿意度交叉職能安排延誤事件道德與刑事事件激勵指數(shù)員工獲取證書比例求職人數(shù)授權指數(shù)員工學習與成長緯度的各項指標確定評價指標各項指標與戰(zhàn)略相關可量化性可獲得性易理解性敏感性相關性總分評價財務緯度指標1指標2指標3客戶緯度指標1指標2指標3內部業(yè)務流程緯度指標1指標2指標3員工學習與成長緯度指標1指標2指標3當前各項指標總評編制評價各項指標的工作底稿KPI指標 部門ABCDEFGHI財務收入目標達成率 利潤目標達成率 銷售額 費用預算目標達成率 客戶、市場市場占有率 客戶滿意度 客戶保有率 營銷計劃目標達成率 內部營運書面的流程和制度所

16、占百分比 文書檔案歸檔率 報告、建議提案質量 學習成長個人培訓參加率 公司、部門培訓計劃達成率 員工流失率 員工滿意度 合 計100100100100100100100100100100KPI指標的分解（首先分解至部門）要取得出色的財務狀況，我們必須如何出現(xiàn)在股東面前？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？財務目標行動計劃衡量標準時間顧客目標行動計劃衡量標準時間成長與學習目標行動計劃衡量標準時間內部業(yè)務目標行動計劃衡量標準時間戰(zhàn)略將指標轉換成可執(zhí)行的目標6 6，目標管理，目標管理（

17、MBO）目標管理又叫成果管理，目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有，改進績效考核，形成有效的激勵。效的激勵。19541954年年彼得彼得 徳魯克徳魯克管理的實踐管理的實踐“每一項工作都必須為達到總目標而展開”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麥格雷戈麥格雷戈在企業(yè)中的人的因素在企業(yè)中的人的因素“綜合與自我調節(jié)管理”-自下而上制定管理目標19611961年年愛德華愛德華 施來施來成果管理成果管理“自上而下制定目標管理”后來后來喬治喬治 奧迪奧恩奧迪奧恩管理目標的決定管理目標的決定“管理組織的上下層人員一起辨別他們

18、的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！笨兛?效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 目標是指在今后一定時間里所要產(chǎn)出的結果 目標描述要說明：1.目標是什么？2. 完成每項目標相應的行動計劃3. 怎樣衡量產(chǎn)出的結果？4. 目標完成的時間 績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 目標的兩個來源目標的兩個來源職位說明書商業(yè)計劃及預算商業(yè)環(huán)境崗位職責優(yōu)先資源配置影響機會工作目標(短期/長期)團隊工作目標目標一致

19、五種主要的績效衡量指標五種主要的績效衡量指標數(shù)量數(shù)量 Quantity利潤率產(chǎn)量收入增長市場占有客戶保有率市場滲透新客戶數(shù)量新產(chǎn)品投資回報率每股收益率質量質量 Quality準確性準確性-錯誤率-次品率-公差-預算-其他相關技術數(shù)據(jù)可靠性可靠性-返工率-使用壽命服務服務-服務規(guī)范績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 五種主要的績效衡量指標成本 Cost單位成本預算與實際之別人為成本與銷售額之比時間Time按時交貨新產(chǎn)品到市場的時間單位產(chǎn)出額響應時間其他方面反應Human Reactions投訴稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率360360度

20、考核度考核? ?績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 實施/行動計劃期限時間表階 段控制點方法操作系統(tǒng)方 法程 序步 驟資源人 員技 術財 政實施/行動計劃績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 練習：為自己的工作設定一個目標績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 設定合理目標的基礎工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)1.收集事實、相關數(shù)據(jù)( (歷史數(shù)據(jù)延伸法歷史數(shù)據(jù)延伸法) )2.調查現(xiàn)狀及發(fā)展方向(Benchmark(Benchmark最佳實務比較研究最佳實務比較研究)

21、 )3. 預測和假設1)預測和估計將要發(fā)生及時可能發(fā)生的事情2)研究和預測3)依據(jù)公司戰(zhàn)略SMART衡量法績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting SMART 目標Specific(具體的、明確的)目標集中；準確地定義相關工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；評價產(chǎn)出Action orientation (行動導向)完成每項目標需要相應的行動/ 計劃，關注目標完成的過程Realistic(現(xiàn)實的)現(xiàn)實、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)Timebound(時限)有時限性的；確定目標完成最后期限和檢查日期Cost (成本)注重成本、注重回報、

22、注重效率 績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time制定生產(chǎn)計劃及時獲得定單信息及時獲得原料信息總經(jīng)理一次批準10/1/2001保證產(chǎn)品質量成立TQC小組自檢、互檢、抽檢達標達到國產(chǎn)新藥質檢標準31/5/2001加強人員管理培訓企業(yè)理念開展技能比武減少違紀率100%下屬參加培訓3次/年減少至5%上崗一周內3，6，9月本考核周期內加強部門內部溝通部門大會單獨溝通(Tea Talk)公布意見調查并采取行動每月一次人/4次/年每次參與提高5%，指 數(shù)提高2%每月Ongo

23、ing31/12/2001加強部門之間溝通召集相關部門解決流程問題請其他部門負責人在本部門 管理人員會上發(fā)言；與質量部Team Building共同簽字的流程表每次請到，員工反映 良好雙方反饋積極，費用 250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造總監(jiān) (業(yè)務目標+管理目標)績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 工作目標確定的步驟第一步-主管向下屬說明團隊和自身的工作目標第二步-下屬草擬自己的工作目標、行動計劃、衡量標準、完成時間第三步-主管與下屬一起討論并達成共識第四步-確定工作目標協(xié)議并簽定第五步-明確考核標準和時間績績 效效

24、 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 上級分解的目標上級分解的目標( (目標分解目標分解) )商業(yè)資源商業(yè)資源/ /內外環(huán)境內外環(huán)境人員技術財務部門部門/ /個人目標個人目標行動計劃行動計劃時間、階段、控制點運作系統(tǒng)、方法、程序依據(jù)職責產(chǎn)生工作活動審核檢查討論依據(jù)目標分解產(chǎn)生工作活動討論職責職責目標設定示意圖績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 目標確定討論會1）一家公司的背景資料和他的商業(yè)目標2）某職位的職位說明書根據(jù)所提供資料，以小組形式去設定該任職人的目標、行 動計劃、 衡量標準以及所利用資源。你可

25、以做任何假設（前提是合理）請一位代表上來做匯報討論時間：20-30分鐘匯報時間：5分鐘團體工作目標1.1.年銷售額年銷售額2.32.3億元億元2.2.利潤利潤24002400萬元萬元3.3.員工控制在員工控制在150150人人4.4.擴建擴建5 5個辦事處個辦事處5.5.銷售后銷售后4 4個月內回款個月內回款6.6. 95% 95%，1010個月內個月內100%100%職責范圍1.1.銷售、回款指標完成銷售、回款指標完成2.2.控制經(jīng)營費用控制經(jīng)營費用3.3.開拓銷售渠道開拓銷售渠道( (辦事處辦事處) )4.4.策劃促銷活動策劃促銷活動5.5.員工管理與輔導員工管理與輔導6.6.大區(qū)信息反饋

26、大區(qū)信息反饋營業(yè)條件/環(huán)境1.1.大區(qū)屬經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，大區(qū)屬經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，2.2. 其中有其中有3 3個開發(fā)城市個開發(fā)城市2.2.居民保持健康身體觀念強，居民保持健康身體觀念強，3.3. 愿意投資。愿意投資。3.3.有有1515個甲級醫(yī)院，著名醫(yī)藥個甲級醫(yī)院，著名醫(yī)藥4.4. 專家專家100100名名4.4.醫(yī)藥學會有醫(yī)藥學會有2 2個個5.5.同行業(yè)醫(yī)藥公司有同行業(yè)醫(yī)藥公司有8 8個個6.6.費用預算在費用預算在300300萬內萬內大區(qū)經(jīng)理工作目標及行動計劃？績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設

27、定定 Objective Setting 目標分解之二目標分解之二目標分解的核心：上級的行動計劃就是下級的目標目標分解的核心：上級的行動計劃就是下級的目標績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 目標來源之一目標來源之一: :目標分解目標分解為什么(依據(jù)什么)？-做什么？-怎么做 Why? - What? - How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(Action Plan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate為什么結果做什么目標怎

28、么做行動計劃為什么為什么結果結果做什么做什么目標目標怎么做怎么做行動計劃行動計劃績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 目標來源之一目標來源之一: :目標分解舉例目標分解舉例我(人力資源經(jīng)理)招聘簡化招聘程序雇傭15個管理職位6/2001取得政府批準7/2001調查、選擇獵頭/中介 公司分散招聘Why為什么簡化招聘程序雇傭15個管理職位6/2001取得政府批準7/2001調查、選擇獵頭/中介 公司分散招聘6/2001備齊文件、取得批準7/2001接觸公司，調查： 可信度、價格、提供建議8/2001培訓部門經(jīng)理面試技 巧8/2001初選應聘人員材料

29、8/2001參加與部門經(jīng)理的面試What做什么HowWhy為什么What做什么怎么做How怎么做我的下屬(招聘專員)我(人力資源經(jīng)理)建立有效的薪酬政策建立薪酬結構保持對外競爭性保持對內公平性控制人工成本公司100個崗位評估掌握政府規(guī)章、了解市場 對手(行業(yè))薪酬狀況人工成本與預算控制Why為什么What做什么How怎么做我的下屬A(人力資源專員)我的下屬B(人力資源專員)Why為什么What做什么How怎么做目標分解舉例目標分解舉例績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective S

30、etting 目標分解舉例目標分解舉例(我)總經(jīng)理在華南地區(qū)增加市場優(yōu)勢和服務支持開設州辦事處10/2001選聘辦事處經(jīng)理11/2001取得政府批準12/2001開設辦事處Why為什么Why為什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX 經(jīng)理績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 確立目標時注意：1.目標是否配合整體政策(將個體目標和組織目標聯(lián)系起來)2.目標是否真實可行3.目標是否明確介定(目標具體)4.目標是否易于衡量(如不能量化，至少將所要結果描述清楚，可核實)5.目標是否只包含單一變數(shù)6.目標是否具有挑戰(zhàn)性7.可根據(jù)衡量標準

31、來定義目標8.應具體明確完成目標的時間9.目標應具有靈活性，只要條件允許，就可以進行變更10.目標應同時包括達到結果的行動計劃11.目標應該具有優(yōu)先性12.潛在的問題與風險目標設定竅門目標設定竅門Dos D Do on n t ts s 使用精確的，描述性語言使用精確的，描述性語言 使用形容詞使用形容詞/ /副詞（對不同人有不同意義）副詞（對不同人有不同意義） “3 天內回答客戶的問題” “對待客戶表現(xiàn)專業(yè)” “第一季度 20%時間用于測試設計 “加深對 XXX 軟件的了解“ 使用積極的動詞使用積極的動詞 使用被動的動詞使用被動的動詞 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保證說明明確保證說明明

32、確 使用長篇泛泛而談的話語使用長篇泛泛而談的話語 “每兩周更新一次人頭報告” “在團隊中增加客戶滿意度的意識” 使用簡單，有意義的衡量標準使用簡單，有意義的衡量標準 使用復雜，模糊的衡量標準使用復雜，模糊的衡量標準 “減少 10%的預算” “把部門固定花費控制在預算之內”t.” 總結 根據(jù)戰(zhàn)略和長期計劃確定CSF 根據(jù)CSF和行業(yè)特點確定KPI 將KPI轉化成可執(zhí)行的目標 分解公司目標至部門，部門目標分解至個人 確定個人目標、行動計劃、衡量標準、時間績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurem

33、entTarget Time進行客戶群定位確定調查對象問卷調查結果分析報告被使用單位 接受(接受率80%)費用不超過$*30/3/2001調研“可能的”新品種通過各種媒體、 會議、網(wǎng)絡、競 爭對手了解新動 向尋求客戶意見提供新產(chǎn)品建議 書時間：1次/2月Ongoing提高統(tǒng)計分析技能參加培訓學習優(yōu)秀的市場 調研報告全勤參加內部培 訓，向主管匯報參加？次外訓， 費用不超過1500每月兩篇1/12/2001Ongoing市場調研專員 (業(yè)務目標+行為目標)績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasure

34、mentTarget Time提高維修技術新產(chǎn)品培訓總結工作中遇到的問題專業(yè)技術考試合格30/4/2001減少客戶投訴現(xiàn)場態(tài)度良好電話后反映迅速(12小時 內有明確反饋)小于2次/月Ongoing提高小組內合作精神不搞技術保密，積極回 答同事問題主動頂替工作崗位空缺同事反饋良好(360度評估分數(shù)提高5%)Ongoing售后服務工程師 (業(yè)務改進型目標+行為改進型目標)績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting Objectives Action Plan MeasurementTarget Time招聘三位系統(tǒng)工程師熟悉公司招聘程序及標 準參加面試技

35、巧培訓與人事部專員一起面試人事部專員反映 良好新員工半年內穩(wěn) 定試用期工作合格10/3/200110/9/2001加強團隊建設讓員工參與部門目標設 定員工輪流組織每月例會不定期尋求反饋共享團隊成果員工參與程度高 (90%參與)員工反映良好“員工意見調查 ”有關數(shù)據(jù)提高 10%1/2/2001每月15/12/2001提高下屬工作效率近早布置任務雙月進行目標檢查安排特殊任務，以試潛 力加班減少30%業(yè)務目標100%完成有能力從事其他工 作Ongoing*部門工程經(jīng)理 (管理目標)公司/組織客戶(外部)客戶(內部) 生存 利潤 市場占有 股價 生產(chǎn)率 質量水平 按時交貨 可靠性 服務水平 價格 技能

36、 行為 薪酬 發(fā)展 環(huán)境我們的期望績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 業(yè)務目標完成員工成長如何建立能力模型如何建立能力模型動機動機社會角色社會角色知識知識技能技能意愿意愿特性特性行為行為SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills 情緒/情感自我意識 精確的自我評估 自信 Empathy 組織意識 自我控制 信任 適應性 以結果為導向 主動 影響他人 發(fā)展/培養(yǎng)下屬 以客戶為導向 溝通 變革創(chuàng)新 沖突管理 團隊協(xié)作我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？如何把能力轉換成行為如何把能

37、力轉換成行為BARS 行為錨定法行為錨定法BOS 行為觀察法行為觀察法BES 行為期望法行為期望法良好行為標準的要求衡量可靠 應該以客觀的方式衡量行為和結果內容有效 同工作績效活動合理地聯(lián)合起來定義具體 包括所有可識別的行為和結果獨立 重要的行為和結果應該包括在一個全面的標準之中非重疊 標準不應重疊全面 不應忽略不重要的行為或結果易懂 應以易于理解的方式對標準加以解釋和命名一致 標準應與組織的目標和文化一致更新 應根據(jù)組織的變化而定期對標準進行審查績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 行為定位等級評價法行為定位等級評價法(BARS)-舉例：客戶

38、關系Behaviorally Anchored Ration Scale行為舉例行為舉例打分打分（1-71-7）經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內工作即使這不是她的份內工作經(jīng)常耐心幫助客戶解決復雜問題經(jīng)常耐心幫助客戶解決復雜問題遇到情緒激動的客戶保持冷靜遇到情緒激動的客戶保持冷靜如沒相關信息則告訴客戶如沒相關信息則告訴客戶“對不起對不起”忙于工作時經(jīng)常忽略等待中的客戶達數(shù)忙于工作時經(jīng)常忽略等待中的客戶達數(shù)分鐘分鐘經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我沒經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我沒關系關系BARS 5步驟步驟獲取關鍵事件獲取關鍵事件建立績效

39、評估等級建立績效評估等級關鍵事件重新分配關鍵事件重新分配關鍵要素評定關鍵要素評定建立工作績效評估體系建立工作績效評估體系行為定位等級評價法行為定位等級評價法(BARS)-舉例：軟件技術文檔編寫水平Behaviorally Anchored Ration Scale編寫非常規(guī)范，非常及時，隨時可以查閱任意相關文檔；編寫非常規(guī)范，較及時，隨時可以查閱近期文檔，文檔編寫滯后3天以內編寫較規(guī)范，較及時，一般可以查閱近期文檔，文檔編寫滯后36天；編寫較規(guī)范，但不及時，常常難以查閱，文檔編寫滯后6天以上；編寫不規(guī)范，不及時，常常難以查閱，甚至沒有編寫相關文檔行為觀察法(BOS) 例子: 有效溝通Behav

40、ior Observation Scale評分范圍評分范圍行為表現(xiàn)行為表現(xiàn) 向主管和其他有關人員及時交流有關事情的進展與結果的真實信息 主題明確，不繞圈子，就事論事 以公開不抵觸的態(tài)度接受批評，以坦誠直接的方式進行溝通 清晰地表達自己不同的意見，對別人的意見不表達攻擊性和貶低性 聽取并積極尋求他人的看法、觀點和建議 績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設設 定定 Objective Setting 與崗位職責重復計劃趕不上變化不SMART，尤其是定性的目標原始數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準確、完整新員工何時制定目標員工目標和部門、組織目標是否完全一致個人目標設定時的主觀性以結果為導向；以行為為導向目標設定的

41、難點：目標設定的難點：第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Engagement 激勵 (Motivating) 反饋 (Providing Feedback) 輔導 (Coaching)最容易被忽略的步驟最容易被忽略的步驟 !第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Engagement正規(guī)的激勵正規(guī)的激勵加薪加薪津貼津貼獎金獎金提成提成股票股票評選評選晉升晉升培訓培訓考察考察周年慶典周年慶典調動調動責任擴大責任擴大接班人計劃接班人計劃參與參與第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Engagement非正規(guī)的激勵非正規(guī)的激勵禮物禮物蛋糕蛋糕午餐午餐家里請客家里請客COUPON放假放假口頭感謝口頭感謝書面感謝書面感謝高級管理人

42、員高級管理人員 親臨感謝親臨感謝當眾宣布當眾宣布命名命名第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Engagement正規(guī)正規(guī)VS非正規(guī)非正規(guī) 正規(guī)正規(guī)較好規(guī)劃的較好規(guī)劃的遵守公司制度遵守公司制度有限有限多與錢有關多與錢有關員工未必員工未必“Feel a difference” 非正規(guī)非正規(guī)較即興的較即興的體現(xiàn)主管風格體現(xiàn)主管風格無限無限未必與錢有關未必與錢有關員工員工“Feel a difference”第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Engagement如何使用如何使用與貢獻掛鉤與貢獻掛鉤注意個人特點注意個人特點及時及時具體具體結合使用結合使用(忌重復使用忌重復使用)第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Engage

43、mentGraham調查調查1.經(jīng)理個人祝賀員工經(jīng)理個人祝賀員工2.書面表達感謝書面表達感謝3.以個人績效作為依據(jù)以個人績效作為依據(jù)4.經(jīng)理當眾對個人的認可經(jīng)理當眾對個人的認可5.經(jīng)理舉辦士氣大會慶祝成功經(jīng)理舉辦士氣大會慶祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Engagement反反 饋饋 Feedback反饋時注意：反饋時注意：傾聽傾聽 Listen要問，不要告訴要問，不要告訴

44、Ask, dont tell要描述，不要判斷要描述，不要判斷 Description,dont judge側重表現(xiàn)側重表現(xiàn)/事實，而非性格事實，而非性格 Behaviour not Personality要有所特指要有所特指 Be specific注意反饋頻率注意反饋頻率 Feedback frequency第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Engagement反反 饋饋 Feedback怎樣積極的傾聽怎樣積極的傾聽:站在對方的立場上站在對方的立場上,聽清對方的全部內容和聲音聽清對方的全部內容和聲音傾聽對方談話的情感傾聽對方談話的情感將對方的意思和情感作必要的反饋將對方的意思和情感作必要的反饋不要打

45、斷對方的發(fā)言不要打斷對方的發(fā)言,完整的聽完整的聽要控制自己的感情要控制自己的感情注意運用非語言行為、和諧的聲調，運用含蓄的表達注意運用非語言行為、和諧的聲調，運用含蓄的表達適當運用澄清的技巧適當運用澄清的技巧針對聽到的內容，而不是說話本人，要客觀針對聽到的內容，而不是說話本人，要客觀放松放松注意環(huán)境的設施，排除干擾注意環(huán)境的設施，排除干擾注意對方的關鍵詞，關鍵語注意對方的關鍵詞，關鍵語可作適當記錄，以幫助集中注意力可作適當記錄，以幫助集中注意力適當?shù)奈恢茫ň嚯x與角度）適當?shù)奈恢茫ň嚯x與角度）注意運用肢體語言（手勢、臉部表情、眼神、姿態(tài)、聲音）注意運用肢體語言（手勢、臉部表情、眼神、姿態(tài)、聲音）

46、用心觀察、判斷真正的含義用心觀察、判斷真正的含義第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Engagement反反 饋饋 Feedback傾聽的技巧傾聽的技巧做記錄做記錄 Make notes點頭微笑點頭微笑 Nod & smile眼神接觸眼神接觸 Eye contact傾聽的傾聽的“聲音聲音” Listening noise身子前傾身子前傾 Lean forward重復重復/總結總結 Repeat/Summarize第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Engagement反反 饋饋 Feedback反饋類型二：建設性反饋反饋類型二：建設性反饋1 “漢堡漢堡”原則原則Hamburger Approach先表

47、揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結束 建設性反饋建設性反饋2 “BEST”原則原則描述行為描述行為 Behavior description表達后果表達后果 Express consequence征求意見征求意見 Solicit input ?STOP!著眼未來著眼未來 Talk about positive outcomes-客觀具體，只對行為而非性格、動機-表達你的感受或反應，以及此行為為別人 帶來的后果和影響-詢問對方意見，征求對方改進的建議（具體、只針對個人行為的改善）-共同探討下一步驟/方法，盡快產(chǎn)生結果第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Eng

48、agement反反 饋饋 FeedbackBEST 反饋例子反饋例子B：MARY，這是第二應收帳出錯E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷 售部對財務部的意見更大了。S：你覺得應該這么改進呢？ STOP!T:這樣對你和部門的形象都有幫助，值得 考慮。改進對我們來說很重要。第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 Engagement面談反饋要點面談反饋要點 Feedback Key Points1、建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為了追過去，而是為了改進未來2、明白告之本次面談的目的3、對照目標/標準逐一討論，并說明評估分數(shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)/事實說話4、肯定下屬優(yōu)點，共同確認貢獻及需要，改進目前/未

49、來的不足之處5、面談是雙向溝通的過程，傾聽是溝通的最好方法6、勿將評估與工資混為一談7、避免算舊帳8、不要與他人作比較9、給下屬發(fā)言及說明的機會，不要制止下屬發(fā)言10、盡量不要羅嗦，不要說教11、具體指出與你要求接近的事例12、談話中心應是績效本身而不是其他，例如下屬的“性格”等13、客觀提供下屬建設性的改進方法14、讓下屬了解把重點放在對未來的展望，共同制定新的工作15、談話結束應是鼓勵，使下屬滿懷信心離開人力資源部門的職責建立公司內部的價值觀明確績效評估的目的提供績效評估的方法和工具提供績效評估的指導和幫助接受員工的投訴，監(jiān)督各級經(jīng)理績效評估的公正和公平性記錄績效評估的結果改進績效評估的方

50、法各級經(jīng)理的職責建立公司內部的價值觀明確績效評估的目的學習績效評估的方法和工具組織所屬部門的績效評估，對直接下屬進行績效評估。接受員工的投訴，監(jiān)督直接下屬進行績效評估的公正和公平性提出績效評估方法改進的建議績效評估中人力資源部門和各級經(jīng)理的職責 評估評估 Appraisal評估步驟評估步驟Appraisal Process收集客戶意見收集客戶意見收集同事、下屬意見收集同事、下屬意見員工提供目標完成報告員工提供目標完成報告閱讀其他支持性資料庫閱讀其他支持性資料庫填寫評估表填寫評估表與員工約好面談時間與員工約好面談時間員工事先閱讀評估表員工事先閱讀評估表面談面談簽字歸檔簽字歸檔計劃明年計劃明年第三

51、部分第三部分 評估評估 Appraisal面談過程注意事項（一）面談過程注意事項（一）排除干擾因素、排除緊張氣氛目的與過程LISTEN LISTEN LISTENOpen Questions Once at a Time一個目標，一個總結總體目標總結優(yōu)點改進之處Performance Not Person著重發(fā)展員工建議（SMART）不回避問題不談加薪征求意見12個小時第三部分第三部分 評估評估 Appraisal面談過程中注意避免的細節(jié)面談過程中注意避免的細節(jié)1.加工資和評估混在一起2.資料準備不齊全3.事前標準不明確4.平時不做記錄5.不肯定下屬的成績,全是錯誤(秋后算帳)6.喋喋不休7.

52、談話被干擾8.下結論太快9.與別人進行比較10.經(jīng)理強迫部下接受評估結果第三部分第三部分 評估評估 Appraisal評估中要注意避免的問題評估中要注意避免的問題近近 期期 效效 應應光光 環(huán)環(huán) 效效 應應/ /暈暈 輪輪 效效 應應趨趨 中中 現(xiàn)現(xiàn) 象象( (低區(qū)分度低區(qū)分度) )寬寬 松松 與與 嚴嚴 格格偏偏 見見第三部分第三部分 評估評估 Appraisal績效評估的五個級別績效評估的五個級別1無法接受低劣Results fall below the Objective3滿足要求達到AchievesObjectives Reached5超越成就突出OutstandingAbove Th

53、e Objective2需要改進低劣Need Improvement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培訓/輔導培訓/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展傳統(tǒng)的績效評估：關注過去，不重將來針對人，評價性格氣氛嚴肅感到突然缺乏資料，數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通下達明年目標科學的績效評估：看過去，重視未來針對事實，評估行為氣氛誠懇，互相信賴事前讓員工有充分的準備評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分雙向溝通員工有權了解結果我是顧問建議具體提出問題并征求解釋聆聽，了解員工的想法共同制定明年的目標評價回顧第三部分第三部分 評估評估 Appraisal1由人事部門發(fā)出通知由人事部門發(fā)出通知2與部屬安排考績日期與部屬安排考績日期3主管準備與部屬討論工作績效主管準備與部屬討論工作績效4主管計劃評估面談主管計劃評估面談閱讀閱讀有關小冊子有關小冊子