美國某公司戰(zhàn)略管理及采購管理知識分析

1、案例 11-1美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理粗略地看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購職能方面所做的努力，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。但結(jié)果是， 本田取得的成績往往更為卓越。據(jù)統(tǒng)計，過去18 年中，本田公司在顧客忠誠度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢?前任美國本田高級副總裁戴夫·納爾遜做出這樣的解釋：“一切都始于公司的哲學(xué)理念?！钡拇_如此： 40 多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時就作為基礎(chǔ)的“公司哲學(xué)理念”，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚光大，它引導(dǎo)著公司各個層次的每個決策和行動。本田哲學(xué)形成于1954 年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”，即“保持國際化觀點

2、，努力在合理的價格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求?！痹谶@個原則基礎(chǔ)上， 本田在每個不同市場上都發(fā)展了自己的獨立地位，將銷售、 產(chǎn)品開發(fā)和運作進行本土化，使之與每一個地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩?、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰(zhàn)略采購工作亦做得很好，上述的六種戰(zhàn)略采購能力都已經(jīng)融入公司的日常采購實踐中，而其中的三種則發(fā)展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護供應(yīng)商關(guān)系、利用供應(yīng)商創(chuàng)新。建立總成本模型本田對成本建模的關(guān)注開始于其對成本管理的高度重視。戴夫·納爾遜舉過一個例子：“假設(shè)有人在三年前說： 我們必須從1998Accord 車型中減少30的成本。這看起

3、來是不可能的?！钡潜咎锎_實做到了。本田俄亥俄州工廠東部自由區(qū)的高級采購經(jīng)理約翰·米勒解釋說：“我們首先定下最終銷售價格， 然后扣除利潤，得到的結(jié)果就應(yīng)該是成本。接著分拆這些成本到各個部件，如汽車底盤、引擎等等，然后為每個地區(qū)及每個部件設(shè)定目標。因此，我們實際上是先把蛋糕切開，然后再對每一塊進行剖析?！背藢Τ杀镜母叨戎匾?，俄亥俄州馬瑞斯維爾工廠的高級采購經(jīng)理約翰·庫普還強調(diào)了本田“顧客滿意至上”的哲學(xué)理念：“我們制造高質(zhì)量的汽車，因而我們能維持高水平的顧客忠誠度。當(dāng)我們談到降低成本時，并不是說僅僅成本下降30，同時還為顧客增加附加價值?！泵绹咎镅芯堪l(fā)展部的總工程師查爾斯

4、·貝克先生說：“我們需要知道供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)是怎樣的， 通過分析他們的制造過程來測算他們的成本，從而估計自己的成本應(yīng)該是多少。有時候， 我們比賣者更清楚他們的成本結(jié)構(gòu)，那么我們就能計算出一個世界級供應(yīng)商的成本是多少，同時這也是我們的目標?！北咎锏膶?yīng)商坦誠、開放式溝通、配合協(xié)作的哲學(xué)理念，還彼此共享成本模擬數(shù)據(jù)?！拔覀冏尮?yīng)商知道我們得出這些成本的方法，他們也會告訴我們他們的方法?！泵桌照f。據(jù)馬瑞斯維爾工廠的采購經(jīng)理里克·梅佑介紹：“成本模型讓我們可以考慮各種成本構(gòu)成因素，再與供應(yīng)商者協(xié)商降低成本，因為供應(yīng)商也許會掌握我們所不知道的新技術(shù)或獨特技術(shù)?！比绻c供應(yīng)商的成本協(xié)

5、商不能順利進行，本田會派工程師去幫助供應(yīng)商找出達到成本目標的、同時又能維持滿意的利潤水平的方法。本田的成本建模過程并不只是簡單地確定某一部分的成本，它還綜合考慮了所有會影響總成本的因素。有著無限前景的本田，其成本模擬過程直接來源于公司“三元主義” 的哲學(xué)理念實際的地點、實際的部件和實際的情形。“它是使我們的采購功能與眾不同的重要原因。我們身處工廠， 每天和生產(chǎn)打交道。我們看得出問題，也明白問題是什么，我們知道成本意味著什么?！薄叭绻獙囘M行某種改進，必須到工廠，并看車是如何完成的，”約翰·米勒補充說，“如果不這樣的話，也許會以為在部件成本上節(jié)省了100 萬美元，而接著在生產(chǎn)過程中卻

6、要多花費 200 萬美元來完成。 ”本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度是因為本田善于充分利用各種資源。本田很早就有一個大約由24 個具有專業(yè)產(chǎn)品知識的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應(yīng)商合作，以開發(fā)精確的成本模型?，F(xiàn)在在本田，成本模擬不僅成為一種個人的專業(yè)技能，而且還發(fā)展成為貫穿公司上下的一種組織能力。建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系本田在北美已經(jīng)發(fā)展了一個有400 多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有180 家。正如本田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購買”的理念，這些供應(yīng)商給本田供應(yīng)了超過80的零部件及材料。本田公司許多的供應(yīng)商發(fā)展計劃，如供應(yīng)商獎勵計劃或激勵計劃，與其

7、他大多數(shù)汽車制造商非常相似。 但前任高級副總裁戴夫·納爾遜認為，其間的差別在于本田將多少時間、金錢和努力投資在建立和維護與供應(yīng)商之間的關(guān)系上?！霸谶x擇供應(yīng)商時，我們希望能和他們長期合作。”他說，“其他公司并沒有把充分的精力放在和供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展上，所以他們的計劃沒有成功。而只有贏得供應(yīng)商的心才能與他們一起獲得成功?！币韵率且粋€建立供應(yīng)商關(guān)系的例子：本田與Tower Automotive（一個重要的壓制部件和焊接組件的供應(yīng)商）的關(guān)系中， 運用了商業(yè)伙伴(BP) 的程序。 本田幫助Tower 重新設(shè)計了制作 A 零件的工藝過程， 這是一種前后門之間連接車頂和底盤的金屬部件。本田建議使用固

8、定位置的熔焊臺， 只需用簡單的揀起放下式機器人在工作臺之間移動部件即可，而無需讓精密復(fù)雜的熔焊機器人圍著部件轉(zhuǎn)。這個新的工藝設(shè)計使產(chǎn)量翻番，從每小時生產(chǎn)63 個部件增加到每小時125 個。同時，由于焊槍的固定；降低了損耗，減少了焊接點的撕裂，因此它們的使用壽命也從50000 個焊接點上升到250000 個。本田在每一次的供應(yīng)關(guān)系改善后，都進行一次綜合性的項目評估。納爾遜說：“我們一直喜歡收集數(shù)據(jù)，用它們來設(shè)定新目標和測量未來的績效。在早期與供應(yīng)商的關(guān)系中，我們能改善生產(chǎn)率100，即使是很艱難的計劃，我們也能至少提高50?！盉P發(fā)展過程反映出本田以有組織的、制度化的方法不斷地改善其供應(yīng)商關(guān)系。用

9、了一個通俗的類比來說明本田如何致力于供應(yīng)商發(fā)展?！耙坏┯邪l(fā)生嚴重問題的可能，我們就會竭盡所能調(diào)配資源來幫助供應(yīng)商。就好像在農(nóng)場區(qū)中，只要一個谷倉著火，整個區(qū)的人都會趕來。 沒有人會問，你會付錢給我或有什么回報嗎?每個人都會趕來。這就是我們的工作方式。我們從不計較我們將如何從中得到回報，這根本無需討論?！崩纾粋€資信很好的供應(yīng)商意外地出現(xiàn)了質(zhì)量和交付問題，本田就會派遣公司內(nèi)部的專家去了解情況。問題出在哪里?為了滿足本田對部件的要求，供應(yīng)商只好在短時間內(nèi)增加了一倍的勞動力。有一次本田曾經(jīng)安排了自己的四個員工到供應(yīng)商公司生活工作了10 個月，來幫助重組并構(gòu)建供應(yīng)商公司的能力，使之達到本田的要求。本

10、田對于供應(yīng)商的幫助不會向供應(yīng)商收取任何費用，這也是一種自我服務(wù)。以確保長期保持與這個供應(yīng)商的關(guān)系，這對雙方都有很多好處。供應(yīng)商理解也贊賞本田的這種長期行為，而且這也增加了供應(yīng)商們投資本田的意愿。本田建立并維護與供應(yīng)商關(guān)系的方法，遠遠不止提高生產(chǎn)率計劃和解決實際問題這樣簡單。合作關(guān)系需要雙方清晰表達相互了解的期望、績效測量、 對細節(jié)的關(guān)注，并時時進行溝通。與供應(yīng)商進行溝通，不能一年只寫一次備忘錄，必須帶著生產(chǎn)、交付和質(zhì)量方面明確的目標經(jīng)常地與之溝通。利用供應(yīng)商進行創(chuàng)新為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)，本田開發(fā)了一個名為“參與設(shè)計”的機制，直接把重點集中在供應(yīng)商的早期參與上。在一個新項目的最初期

11、，本田從外部供應(yīng)商中“邀請”嘉賓設(shè)計師每次100 個之多， 讓他們身處本田的生產(chǎn)車間，同在職工程師、 設(shè)計師和技術(shù)人員們一起并肩工作。這個機制對保證本田成功地將最好的思想和最新的技術(shù)融入產(chǎn)品中去。本田對建立合作關(guān)系非常重視， 在項目一開始就需要有外部設(shè)計師的投入。通過這些供應(yīng)商很早地參與設(shè)計，就可以得到他們的最新技術(shù)，并且保證將它整合運用到本田的汽車之上。在一些重點的戰(zhàn)略系統(tǒng)上，隱含成本很大， 本田因此建立起技術(shù)路線圖，并和供應(yīng)商一起予以使用。貝克說： “我們用技術(shù)路線圖向我們的主要供應(yīng)商展示前進的方向，希望他們協(xié)助我們， 希望供應(yīng)商能使用他們的最新技術(shù)，并跟上我們的步伐，共同把最終產(chǎn)品推向市

12、場?！必惪诉€重申了本田的重點在于消費者，“我們是一個生產(chǎn)組織，我們致力于為消費者提供更好的產(chǎn)品。 與那些把產(chǎn)品發(fā)展作為戰(zhàn)略考慮的供應(yīng)商，以及那些以科技開發(fā)為目標，并能與我們同步運用這些科技的供應(yīng)商，我們會一起合作得很好?！北咎镌谛庐a(chǎn)品開發(fā)階段降低成本、利用供應(yīng)商方面同樣是相當(dāng)成功的。1998Accord車的成本降低目標， 是本田在創(chuàng)新中利用供應(yīng)商合作的一個很好的例子。戴夫·納爾遜回憶到：“當(dāng)時我們做的第一件事情，就是列出一個能降低1998Accord 成本的各種方法的清單。事實上，其中大多數(shù)的方法是來自于供應(yīng)商與我們的采購和工程部門的合作。我們對每一條進行研究，并按它們成功的可能性機

13、率來排列它們，然后開始研發(fā)?！苯^大部分削減成本的努力都放在了新模型的設(shè)計方面。供應(yīng)商在這方面發(fā)揮了主要作用?！拔覀儼迅偁帉κ值钠嚪植痖_， ”約翰·米勒說， “讓供應(yīng)商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低，近幾年內(nèi)我們經(jīng)常在美國和日本做這樣的工作。 ”本田所采購的一系列戰(zhàn)略采購方法，包括建立總成本模型、建立和維持供應(yīng)商關(guān)系和利用供應(yīng)商等工作，使公司的采購功能贏得了全球的尊重和認同。據(jù)采購雜志刊載：“本田因與供應(yīng)商的共同發(fā)展而獲得名聲和榮譽! ”案例 11-2 某汽車制造企業(yè)在全球性資源中構(gòu)建組織能力以下案例描述了一個汽車制造商，通過在

14、中歐建立供應(yīng)點來努力構(gòu)建一個最佳的全球供應(yīng)基地的過程。 案例揭示了公司如何在全球化基礎(chǔ)上進行商品細分，樹立按全球觀念，瞄準一個地區(qū)，篩選供應(yīng)商，對篩選后的供應(yīng)商進行優(yōu)先排序等一系列管理過程。1、商品細分新興市場的銷售規(guī)模擴張是該公司構(gòu)建全球性采購能力的最初原動力。從銷售預(yù)測中看出在成熟市場上銷售額增長相對平緩，而在新興市場增長以2 位數(shù)計。這樣的增長速度所需要的產(chǎn)量，使建立一個高度集成的裝配工廠成為可能。公司對所有重要零部件進行綜合平衡，而不是逐個零部件去考慮。首先制定了一個商品細分模型， 來確定哪些商品能滿足不同的戰(zhàn)略需要。細分計劃主要考慮的是制造和設(shè)計的總成本。運輸點數(shù)目大一個運輸點引擎控

15、制模塊電閘中減震器減震器幾個運輸點方向盤座椅 無線電雨擦系統(tǒng)地毯小許多運輸點低中物流成本高設(shè)計類型高全球化統(tǒng)一設(shè)計引擎控制模塊雨擦系統(tǒng)座椅中電閘無線電方向盤低適合當(dāng)?shù)毓?yīng)的規(guī)格設(shè)計的模塊系列減震器地毯獨特的地方化設(shè)計低中高重新設(shè)計帶來的成本降低的可能性圖 11-7某汽車制造商對全球商品進行細分第一種商品細分方案，關(guān)注于兩個事項，即采購規(guī)模與運輸成本。矩陣左上方的商品來自個別能滿足公司世界范圍內(nèi)需要的供應(yīng)商； 右下角的商品則是支持全球擴張戰(zhàn)略而進行當(dāng)?shù)夭少彽淖罴堰x擇。第二種細分方案，說明了采用全球統(tǒng)一設(shè)計還是采用當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計規(guī)格時要考慮的因素，主要包括以下四個方面：（ 1）產(chǎn)品開發(fā)成本高，而顧客定

16、制的設(shè)計價值低時，新興市場商品的設(shè)計與成熟市場上原先的產(chǎn)品設(shè)計完全一樣。（ 2）同第一條情形完全相反，顧客定制設(shè)計帶來的成本節(jié)約可能性大，公司應(yīng)創(chuàng)造符合當(dāng)?shù)仡櫩托枨蟮男略O(shè)計。（ 3）新設(shè)計的價值相對低，產(chǎn)品開發(fā)成本也低，公司可以沿用原有設(shè)計，但增加一些新的規(guī)格說明，以適應(yīng)當(dāng)?shù)毓?yīng)基地的能力。（ 4）在地方化設(shè)計有很高的價值但產(chǎn)品開發(fā)成本也高的關(guān)鍵領(lǐng)域，公司采用了以低開發(fā)成本實現(xiàn)地方定制的設(shè)計方案，利用原有供應(yīng)商開發(fā)出一系列產(chǎn)品。綜合利用以上兩種細分方案，公司得出結(jié)論， 地毯生產(chǎn)應(yīng)該和裝配廠在同一個地方，因為其生產(chǎn)規(guī)模中等且運輸成本很高。引擎控制模塊運輸成本相對低而產(chǎn)品開發(fā)成本很高，公司決定采用

17、全球統(tǒng)一設(shè)計并在全球范圍內(nèi)配送。2、樹立全球觀盡管商品細分為制定商品資源計劃提供了方向性的指導(dǎo)， 但它仍無法確保未來目標的實現(xiàn)。不斷變換的需求預(yù)測以及產(chǎn)品自身的復(fù)雜性，對發(fā)展全球供應(yīng)基地提出了嚴峻挑戰(zhàn)。管理供應(yīng)基地的第一步是開發(fā)一套綜合決策支持工具，以增加當(dāng)前和未來決策的客觀性。這套決策支持工具利用銷售國和制造國的長期預(yù)測，加上一張主要的交通系統(tǒng)的分析，對各種采購決策提供 “如果將會怎樣”的說明。盡管計算非常復(fù)雜，但模型可以以一種簡明易懂的可視化方式給出結(jié)果。圖 11-8 給出的是一個簡化了的輸出結(jié)果，用柱狀圖按國家或地區(qū)來顯示進口、出口和貿(mào)易平衡數(shù)據(jù)。圖 11-8全球資源計劃決策支持工具產(chǎn)生

18、的演示結(jié)果由于預(yù)測的不確定性及計劃的長期性，決策支持工具產(chǎn)生的結(jié)果并不是最理想的。但是通過分析， 至少決策者會明白哪兒的資源市場適宜哪種產(chǎn)品，風(fēng)險如何， 從而做出正面的積極措施來應(yīng)對。3、地區(qū)選擇為測試從西歐到中歐的資源轉(zhuǎn)移的可能性，公司小組設(shè)計了一個轉(zhuǎn)移計劃。計劃的關(guān)鍵要素在于地區(qū)間的勞動力成本差距較大（最高達95%，參見圖 11-9 ）。有趣的是，即使中歐工資增長的百分數(shù)比德國快得多，但由于基數(shù)的巨大差異，兩者間的絕對差距仍在拉大。工業(yè)工人的平均月薪（全勤）1992（$）1995（$）3 年（ $）德國44004612212意大利26222499（ 123）英國21772124（ 53）西

19、班牙20752262187捷克斯洛伐克300420120匈牙利300430130波蘭290456166斯洛伐克26034888羅馬尼亞12018363圖 11-9 西歐與中歐的勞動力成本比較在宏觀經(jīng)濟層面上， 分析表明差距仍將維持多年。 更重要的是，微觀經(jīng)濟同樣重要：盡管工資和匯率差距未來將減少，但中歐供應(yīng)商們將有大量機會來提高勞動生產(chǎn)率，而西歐供應(yīng)商們已開始到達勞動力節(jié)約型的資本投資的邊際收益點。盡管有了宏觀分析，公司內(nèi)部許多人仍對這種資源市場的轉(zhuǎn)移持懷疑態(tài)度，認為在這樣一個不發(fā)達地區(qū)尋找理想的供應(yīng)商很難。要想排除人們在中歐采購的疑慮，首先需要證明該地區(qū)有著足夠數(shù)量的供應(yīng)商基地。4、篩選供應(yīng)基地要想找到大量合格的有潛質(zhì)的供應(yīng)商，必須克服信息收集的困難。問題在于， 中歐很多國家的供應(yīng)商都沒有先進的信息設(shè)施，好在大多數(shù)中歐國家都有類似“貿(mào)易會” 形式的提供本國商業(yè)信息的組織。在本例中，不僅信息有限，同時面臨著用多國語言進行交易的困難。但公司在6 個不