SMART原則以及實(shí)際案例

1、SMART(則SMARTS貝U ( S=Specific、 M=Measurabla A=Attainable 、R=Relevant、T=Time-based)目錄1 SMART(則簡(jiǎn)介 2 SMART®則詳解SMARTS貝 U二 M(Measurable 衡量性SMARTS貝 U三 A(Attainable 可實(shí)現(xiàn)性SMARTS則四 R(Relevant 相關(guān)性SMARTS貝 U五 T(Time-based 時(shí)限性o SMART(則一 S (Specific 明確性oooo3 SMARTS則舉例說(shuō)明辿SMART(則簡(jiǎn)介目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段、實(shí)施 目標(biāo)

2、管理 不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來(lái)的 績(jī)效考核制定了目標(biāo)和 考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、 規(guī)范化,更能保證考核的公開、公平與公正。 畢竟，沒(méi)有目標(biāo)你是無(wú)法考核員工的。目標(biāo)管理由管理學(xué)大師Peter Drucker提出.首先出現(xiàn)于他的著作 管理 實(shí)踐 (The Practice of Management ) 一書中，該書于 1954 年出版。 根據(jù)Drucker的說(shuō)法，管理人員一定要避免“活動(dòng)陷阱” (Activity Trap ),不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。MBO勺一個(gè)重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個(gè)高管來(lái)執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來(lái)，

3、這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個(gè)相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計(jì)一個(gè)完整的績(jī)效系 統(tǒng),它將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。由此，可以將 目標(biāo)管理視為Value Based Management(價(jià)值管理) 的前身。制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過(guò)制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果 上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMAR源則。所謂SMARTS,即是：1 .目標(biāo)必須是具體的(Specific )2 .目標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)3 .目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable )4 .目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant)5 .目標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)無(wú)論是制定團(tuán)

4、隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的 績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則,五 個(gè)原則缺一不可。制定的過(guò)程也是自身能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中共同提高績(jī)效能力。特別注明：有的又如此解釋此原則S代表具體(Specfic),指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo),不能籠 統(tǒng)；M代表可度量(Measurable),指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn) 證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí) 現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀 察；T代表有時(shí)限(Time

5、bound),注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限也SMART(則詳解辿SMART(則一 S ( Specific )明確性所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo) 幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo) 定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員示例：目標(biāo)“增強(qiáng)客戶意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)?增強(qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過(guò)去客戶投訴率是3 %, 現(xiàn)在把它減低到1 . 5 %或者1 %。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)， 采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識(shí)的一個(gè)方面。有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說(shuō)的“增強(qiáng)客戶

6、意識(shí)”到底指哪一 塊？不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說(shuō)，我們將在月 底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也 可能是一分鐘，或分時(shí)段來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源 要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃 完成到什么樣的程度。辿SMART(則二 M (Measurable) 衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù) 據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo) 有一天問(wèn)“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)

7、？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn) 了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒(méi)有給他 一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有 例外，比如說(shuō)大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說(shuō)，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè) 土，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說(shuō)，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在8 5分以上，低于8 5分就認(rèn)為效果不理想，高于8 5分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

8、遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在 目標(biāo)設(shè) 苴中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成左、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再?gòu)囊陨衔鍌€(gè)方面衡 量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過(guò)流程化使目 標(biāo)可衡量。SMART(則三A (Attainable 可實(shí)現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用 權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映 是一種心理和行

9、為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒(méi)有最終 的把握，這個(gè)可不好說(shuō)。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百 個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說(shuō)了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要 壓給我“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下 屬的意見和反映，這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自 己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此， 領(lǐng)導(dǎo) 爸應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長(zhǎng)，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒(méi)點(diǎn)燃就先被畏懼給打 消念頭了。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通,使

10、擬定的工作目標(biāo) 在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾?定出跳起來(lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。型SMART(則四R (Relevant) 相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目 標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到 了，意義也不是很大。因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和 崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的,不能跑題。比如一 個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語(yǔ)水平和前 臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)、即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo) 直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma,就比

11、較跑題了，因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí) 6sigma這 一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。SMART(則五 T (Time-based 時(shí)限性目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在2 0 0 5年5月3 1日之前完成某事。5月3 1日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn) 識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷，而下屬覺(jué) 得委屈。這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān) 系，傷害下屬的工作熱情。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制,根據(jù)工作任務(wù)的 也更、事情的輕重 緩急，擬定出完成目標(biāo)

12、項(xiàng)目的時(shí)間要求,定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握 項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù) 工作計(jì)劃 的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃?？傊?，無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的 績(jī)效目標(biāo),都必須符合上 述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定的過(guò)程也是對(duì)部門或科室先期的工作掌控能 力提升的過(guò)程，完成計(jì)劃的過(guò)程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過(guò) 程。辿SMART（則舉例說(shuō)明1 .關(guān)于“量化”有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是 銷售人員的銷售指標(biāo).做到 了就是做到了，沒(méi)有做到就是沒(méi)有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會(huì)不太好量 化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量

13、化，可以有很多量化的方 式。行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對(duì)前臺(tái)的要求：要接聽好 電話一一這可怎么量化、怎么具體呢？那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是 一個(gè)電話打進(jìn)來(lái)，想到第三下的時(shí)候，就要接起來(lái)。不可以讓他再響下去，以 免打電話的人等的太久。前臺(tái)的一條考核指標(biāo)是“禮貌專業(yè)的接待來(lái)訪"，做到怎么樣才算禮貌專 業(yè)呢？有些員工反映，前臺(tái)接待不夠禮貌，有時(shí)候來(lái)訪者在前臺(tái)站了好幾分鐘 也沒(méi)有人招呼一一但是前臺(tái)又覺(jué)得盡力了，這個(gè)怎么考核呢？前臺(tái)有時(shí)候非常忙，她可能正在接一個(gè)三言兩語(yǔ)打發(fā)不了的電話，送快件 的又來(lái)讓她簽收，這時(shí)候旁邊站著的來(lái)訪者可能就會(huì)出

14、現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭 理的現(xiàn)象。那么前臺(tái)應(yīng)該先抽空請(qǐng)來(lái)訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中 的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。又比如什么叫禮貌？應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語(yǔ)，不可以在前臺(tái)用 “喂”來(lái)接聽，早上要報(bào)：早上好，某某公司；下午要報(bào)下午好，某某公司； 說(shuō)話速度要不快不慢。所以，沒(méi)有量化，是很難衡量前臺(tái)到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待 來(lái)訪了沒(méi)有2 .關(guān)于“具體”前臺(tái)的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對(duì)緊急情況，正常 工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么 算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。如果不規(guī)定清楚

15、這些，到時(shí)候大家就會(huì)吵架了。3 .關(guān)于“可達(dá)成”你讓一個(gè)沒(méi)有什么英語(yǔ)程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達(dá)到英語(yǔ)四級(jí)水平， 這個(gè)就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)是沒(méi)有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念 一冊(cè)拿下，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來(lái)后能夠到的果子，才是意義所 在。4 .關(guān)于“相關(guān)性”畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個(gè)前 臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用得上，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六西格也，就比較跑題了。5 .關(guān)于時(shí)間限制比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語(yǔ)達(dá)到四級(jí)。你平時(shí)問(wèn)他， 有沒(méi)有在學(xué)呀？他說(shuō)一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級(jí)三級(jí)上徘徊，就 沒(méi)有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過(guò)四級(jí)考試。要 給目標(biāo)設(shè)定一個(gè)大家都同意的合理