業(yè)務(wù)流程建模

1、WIH國內(nèi)最全的管理培訓(xùn)信息和資源中心http：Z/WVW.123pXCOTl摘要隨著我國加入WTO,國內(nèi)企業(yè)面臨的市場競爭將比以前更加激烈。 在這種條件下，企業(yè)迫切需要提高企業(yè)的綜合競爭能力。而業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)改善管理、提高效益的有效途徑。這一思想雖然已經(jīng)出現(xiàn)了十余年，但迄今還未形成一套成熟的理論與方法體系，仍處于起步階段。對企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的理論進(jìn)行研究，有助于企業(yè)全面改進(jìn)自身的管理，提高企業(yè)的綜合競爭力，使企業(yè)的效益產(chǎn)生飛躍式的提高。目前企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組存在的主要問題一方面在于缺乏對業(yè)務(wù)流程的定量分析手段，對于流程的簡化與集成沒有現(xiàn)實(shí)可行的方法與工具。另一方面，對流程進(jìn)行建模以及如何對

2、已經(jīng)建立的流程模型進(jìn)行分析及應(yīng)用的問題并沒有很好的解決。本文試圖從業(yè)務(wù)流程建模的角度出發(fā)，首先對業(yè)務(wù)流程的分解方法進(jìn)行了研究，給出了活動的表示方法。并研究了活動的分類、活動之間的關(guān)系等內(nèi)容。然后通過對Meta-Model、UC 矩陣、PERT 圖、GRAI、Petri 網(wǎng)模型等建模技術(shù)的研究與比較，分析了各種建模方法的特點(diǎn)及適用范圍。由于這些建模方法都來自其它領(lǐng)域，并非專為業(yè)務(wù)流程所設(shè)計(jì)，所以本文以 Petri網(wǎng)模型為例，對業(yè)務(wù)流程建模方法進(jìn)行了改進(jìn)研究。在此基礎(chǔ)上，通過仿真系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程模型進(jìn)行仿真，在仿真過程中計(jì)算流程的各種參數(shù)，從而為流程的簡化與集成提供依據(jù)。最后，本文對仿真的運(yùn)行管理和

3、仿真的數(shù)據(jù)分析進(jìn)行了研究。為業(yè)務(wù)流程模型仿真在流程簡化和集成過程中的應(yīng)用提供了可借鑒的方法。關(guān)鍵詞 BPR;業(yè)務(wù)流程；業(yè)務(wù)流程重組；流程建模AbstractWithourcountryjoiningWTO,domesticenterprisesarefacingfurtherfiercermarketcompetitionthanbefore.Underthiskindofcondition,enterprisesneedurgentlytoimprovethecomprehensivecompetitiveness.Anditistheeffectivewaythatenterprisesi

4、mprovemanagement,increasethebenefitofthebusinessprocessreengineered.thisthought,Thoughhasalreadybeenpresentedmorethantenyears,isstillatthestartingstagesofar,andhavenotbeenformedaripetheoryandmethodsystemyet.TostudythetheoryofBusinessProcessReengineering,willhelpenterprisesimproveonesownmanagementall

5、-side.Improvesynthesizedcompetitivenessofenterprise,enablebenefitofenterprisestoimproveataleaptype.AtPresent,themainproblemoftheenterprisebusinessprocessreengineering,ononehandlieinlackingquantitativeanalysismeansofbusinessprocess,havingnoavailablemethodstosimplifyandintegratetheprocess.Ontheotherha

6、nd,theproblemtomodeltheprocessandtoanalysesandusetheexistingmodelefficientlystillexisting.Thispaperattempttoproceedfromangleofthebusinessprocessmodeling,firsttostudythemethodofresolvingbusinessprocess,presenttheexpressionmethodoftheactivity,andstudiedthecontentsoftheclassificationoftheactivities,the

7、relationbetweenactivities,etc.Thenbystudyingandcomparingofmodelingtechnology,suchasMeta-Model,UCmatrix,PERTchart,GRAI,Petrinetworkmodel,etc,wecananalysethecharacteristicsofvariouskindsofmodelingmethodsandscopeofapplication.Becausethemodelingmethodsallcomefromotherfields,whicharenotdesignedforbusines

8、sprocessspecially,thispapertakesPetrinetworkmodelasanexampletoimprovetheprocessmodelingmethodofthebusiness.Onthisbasis,wecarryonemulationtotheprocessmodelofthebusinesswiththeemulationsystem,calculatevariouskindsofparametersoftheprocedureinthecourseofemulation,thusofferbasisonwhichproceduresimplifies

9、andintegrates.Finally,thispaperhasstudiedoperationmanagementanddataanalysisofemulation.TheapplicationwhiletheprocessissimplifiedandintegratedofemulationofmodelofprocedureoftheiJHH國內(nèi)最全的管理培訓(xùn)信息和資源中心http：Z/WVW.123pXCOTlbusinesshasofferedthemethodthatcanbedrawnlessonsfrom.KeywordsBPR;BusinessProcess;Busi

10、nessProcessReengineering;ProcessModelingWIH國內(nèi)最全的管理培訓(xùn)信息和資源中心http：Z/WVW.123pXCOTl目錄摘要 IAbstractII第 1 章緒論 11.1 課題背景 11.1.1 時(shí)代的需要 11.1.2 基于傳統(tǒng)分工體制的業(yè)務(wù)流程的缺點(diǎn) 21.2 業(yè)務(wù)流程重組理論產(chǎn)生的背景 21.2.1 歷史背景 31.2.2 時(shí)代背景 41.2.3 技術(shù)背景 51.3 業(yè)務(wù)流程重組理論的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 61.3.1 國外研究現(xiàn)狀 61.3.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 71.4 業(yè)務(wù)流程重組的反思與發(fā)展 81.5 本文研究的主要內(nèi)容 9第 2 章業(yè)務(wù)流程重組

11、(BPR)的基本理論 114.1 業(yè)務(wù)流程的概念 114.1.1 業(yè)務(wù)流程的定義 114.1.2 業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn) 114.2 業(yè)務(wù)流程重組的基本思想 134.2.1 業(yè)務(wù)流程重組的概念 144.2.2 業(yè)務(wù)流程重組的特征 144.2.3 業(yè)務(wù)流程重組的原則 174.2.4 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)質(zhì) 194.3 實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的條件 214.4 現(xiàn)代信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)系 224.5 業(yè)務(wù)流程重組的方法 234.5.1 結(jié)果分析 234.5.2 技術(shù)分析（IT 能力）234.5.3 活動去除 244.5.4 代理基準(zhǔn)法 244.5.5 流程簡化 244.6 本章小結(jié) 25第 3 章業(yè)務(wù)流程建模

12、方法研究 264概述 264.2對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行建模的目的 264.2業(yè)務(wù)流程模型的特征 274.2業(yè)務(wù)流程的建模方法概述 274流程分解 284.3流程的結(jié)構(gòu) 284.3活動的表示 294.3活動的分類 314.3活動之間的關(guān)系 324.3業(yè)務(wù)流程圖 324業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)模型 344.4業(yè)務(wù)流程的 Meta 模型 344.4利用 UC 矩陣對流程白向結(jié)構(gòu)建模 384業(yè)務(wù)流程的狀態(tài)模型 404.5PERT 模型 404.5GRAI 模型 414.5Petri 網(wǎng) 434業(yè)務(wù)流程中信息流的建模方法 444.6數(shù)據(jù)流程圖（DFD 圖）444.6IDEF0 模型 454本章小結(jié) 46第 4 章業(yè)務(wù)流程

13、建模方法改進(jìn)與模型仿真研究 475各種建模方法的優(yōu)缺點(diǎn) 475.2業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)建模方法的優(yōu)缺點(diǎn) 475.2業(yè)務(wù)流程的狀態(tài)建模方法的優(yōu)缺點(diǎn) 485流程建模方法的改進(jìn)研究 495.3擴(kuò)展的 Petri 網(wǎng)模型 495.3對流程進(jìn)行建模 515流程模型仿真研究 525.4對業(yè)務(wù)流程模型的仿真 525.4仿真運(yùn)行管理 545.4仿真數(shù)據(jù)分析 555本章小結(jié) 56結(jié)論 57參考文獻(xiàn) 58致謝錯(cuò)誤！未定義書簽。第 1 章緒論課題背景業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,BPR)的含義是指從根本上對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的最優(yōu)化，使企業(yè)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)質(zhì)的

14、飛躍1。在我國 BPR 有很多譯法：企業(yè)過程再工程、企業(yè)過程重構(gòu)、業(yè)務(wù)流程重組等。本文使用比較通用的業(yè)務(wù)流程重組這一譯法。BPR 是一種全新的管理理念，是對勞動分工論”和科學(xué)管理思想”的挑戰(zhàn)。時(shí)代的需要隨著我國加入 WTO,國內(nèi)企業(yè)所面臨的市場競爭也將比以前更加激烈，在這樣的情況下，如何謀求自身的生存和發(fā)展，是每一個(gè)企業(yè)所不得不思考的問題。在我國，由于企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家，普遍面臨資金短缺、技術(shù)落后、人才匱乏的局面。我國加入 WTO 以后，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始面臨一個(gè)更加激烈的市場競爭環(huán)境，這種競爭不僅來自國內(nèi)，更來自世界其它發(fā)達(dá)國家。所以，如何提高企業(yè)的競爭力，成為國內(nèi)企業(yè)尤其是

15、作為國民經(jīng)濟(jì)支柱的國有企業(yè)必須解決的問題。業(yè)務(wù)流程重組是 90 年代美國學(xué)者哈默首先提出的，目的在于使美國企業(yè)能夠在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下通過重新構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部流程，使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉觅|(zhì)的飛躍。由于資源的總量是有限的，因此企業(yè)所能占有的資源也是有限度的，企業(yè)只有高效地利用它所占有的資源，充分發(fā)揮人的積極性與創(chuàng)造性，對瞬息萬變的市場環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，才能使企業(yè)能夠發(fā)展壯大。而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)就必須重新思考其業(yè)務(wù)流程。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組包括企業(yè)流程本身的重組、企業(yè)流程的組織結(jié)構(gòu)和管理思想的重組2。其中，企業(yè)流程簡化和集成是企業(yè)流程重組的必然途徑，而流程的簡化和集成

16、目前還缺乏比較具體可操作的方法，尤其是在流程建模方面，無論是方法上還是理論上都還不成熟。由于業(yè)務(wù)流程重組的思想和理論并不成熟，所以對如何分析研究企業(yè)現(xiàn)有的流程，如何對現(xiàn)有的流程進(jìn)行合并和簡化，國內(nèi)外還沒有形成一套系統(tǒng)的、成熟的方法，這也是實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目失敗概率很大的一個(gè)原因。要實(shí)現(xiàn)對流程的簡化和集成，就必須首先對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行建模。本文試圖在他人研究成果的基礎(chǔ)上，對流程建模的方法和應(yīng)用作進(jìn)一步探討，進(jìn)一步完善和發(fā)展企業(yè)流程的建模方法。基于傳統(tǒng)分工體制的業(yè)務(wù)流程的缺點(diǎn)(1)分工過細(xì)一個(gè)流程往往要經(jīng)過若干個(gè)部門、 環(huán)節(jié)的處理， 整個(gè)過程運(yùn)作時(shí)間長、成本高。企業(yè)的經(jīng)營活動處于低效的運(yùn)作狀態(tài)就直接

17、導(dǎo)致它在快速多變的市場環(huán)境中處于被動。例如美國一家大型保險(xiǎn)公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，導(dǎo)致索賠處理工作日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過 250 道程序，結(jié)果客戶怨聲載道，客戶數(shù)量不斷下降1。(2)缺乏整體意識，不能全心全意為顧客服務(wù)各部門按專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到本部門滿意為準(zhǔn)。“顧客就是上帝”僅局限于營銷人員，企業(yè)的其他員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能滿足顧客的需求。(3)組織機(jī)構(gòu)臃月中，助長官僚作風(fēng)為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，需要許多管理人員。作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)視器的管理部門， 其人事負(fù)擔(dān)已

18、成為各大企業(yè)難以承受的重負(fù)。 止匕外，在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，不可避免地存在本位主義和相互推諉的現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也是造成了企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作成本高的主要原因。(4)員工技能單一、適應(yīng)性差精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性，責(zé)任感差1,以至于嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展。人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場競爭中成為強(qiáng)者。業(yè)務(wù)流程重組理論產(chǎn)生的背景面臨競爭日益激烈的國內(nèi)外市場， 不少企業(yè)的管理者都希望通過精簡機(jī)構(gòu)與流程，以適應(yīng)競爭日趨激烈性，使企業(yè)保持產(chǎn)品和服務(wù)在技術(shù)上領(lǐng)先，

19、使員工具有創(chuàng)新精神以及為用戶提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，更加靈活地適應(yīng)多變的市場環(huán)境。一方面，理想的管理目的是精簡、敏捷、靈活、敏感、富有競爭性、創(chuàng)造性、高效率、重視顧客和盈利。但另一方面有些企業(yè)卻是臃月中、笨拙、刻板、遲鈍、毫無競爭力和創(chuàng)造力、低效率以及輕視用戶需求和放任虧損。縮小理想與現(xiàn)實(shí)的差距關(guān)鍵要解決企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)作，為什么要這樣做等問題。面對先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展，國家間行將消失的市場界限以及消費(fèi)者選擇的多樣化，要求企業(yè)對那些給他們帶來過成功的經(jīng)典目標(biāo)、方法及基本的組織原則進(jìn)行重新思考，摒棄那些過時(shí)的原則和做法。企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，也應(yīng)思考這一問題。是否僅僅通過提出新的企業(yè)戰(zhàn)略、推行新的

20、管理方法或生產(chǎn)過程的自動化(計(jì)算機(jī)集成制造)就能夠解決這些問題？答案是否定的！只強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略可能導(dǎo)致對企業(yè)日常經(jīng)營活動根本改變的忽視；推行管理方法往往成為權(quán)宜之計(jì)；自動化確能使一些工作的效率提高，但不能從根本上提高績效，所以應(yīng)該重新考察企業(yè)的工作方式。在當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)中，沒有一個(gè)人對企業(yè)全過程負(fù)責(zé)3。企業(yè)的直線職能式結(jié)構(gòu)建立在狹義的過程之上，在這一過程中人們的活動僅限于其內(nèi)部及向上級匯報(bào)，很難與其外部客戶建立聯(lián)系。過細(xì)的專業(yè)分工與流程分解，使得某一下屬的新想法必須歷經(jīng)從其直接上級到公司最高層的漫游，而被扼殺只需一個(gè)不”字！今天的流程設(shè)計(jì)條件僅在狹小的、可預(yù)測的限度內(nèi)變化。今天的組織規(guī)模不經(jīng)濟(jì)不僅表

21、現(xiàn)在直接人工方面，而且表現(xiàn)在由于企業(yè)將自然過程過細(xì)分工，導(dǎo)致用于協(xié)調(diào)與集成工作的管理成本大大增加。如某一個(gè)企業(yè)成本高，它可以將其轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上， 而消費(fèi)者不滿意卻別無他法。 現(xiàn)在到了以流程為導(dǎo)向來組織企業(yè)的時(shí)候了2。 BPR的理論正是基于以上的原因產(chǎn)生的。歷史背景流程重組的思想可以追溯到 19 世紀(jì)。重組的目的是使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化。在 19 世紀(jì) 80 年代，泰勒提出了管理者應(yīng)該通過流程重組的方法發(fā)現(xiàn)最適合自己企業(yè)的流程，從而使產(chǎn)品生產(chǎn)活動最優(yōu)化。但是，在泰勒的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的技術(shù)不允許大公司去設(shè)計(jì)一種跨功能或跨職能的方式。在管理學(xué)界一致認(rèn)為亞當(dāng)斯密(AdamSmith)在國富論中所提出

22、的分工論為第一個(gè)里程碑，現(xiàn)在的管理所采用的理論為本世紀(jì)二三十年代由HeneyFord 所提出的用流水線的方法裝配汽車的生產(chǎn)方式和 AlferdSloan 提出的實(shí)施管理階層的專門科室與生產(chǎn)車間管理相結(jié)合的分工型的管理體制，即把分工論帶到了生產(chǎn)領(lǐng)域。這種管理體制的特點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的金字塔型，上層管理人員負(fù)責(zé)制定公司實(shí)施的戰(zhàn)略，中層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定具體實(shí)施的步驟和方案。傳統(tǒng)的企業(yè)組織理論形成了企業(yè)等級結(jié)構(gòu)，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就傾向于高聳式(反之則趨向扁平式)，從而形成注重

23、縱向分工，強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等級體制。時(shí)代背景在全球化市場中，三種因素，即顧客、變革和競爭，又稱 3C 因素1,使企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻。首先是顧客(Customer)的多樣性。市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客滿意成為企業(yè)奮斗的目標(biāo)和一切工作的歸宿。其次是變革(Change),指市場需求多變?？萍歼M(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。 第三是競爭(Competition),以往那種僅憑借物美價(jià)廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式T:按合同及時(shí)交貨

24、或新產(chǎn)品上市時(shí)間、Q:質(zhì)量、C 成本、S 售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)、開值服務(wù)所取代。誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競爭。市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的重要指標(biāo)。以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學(xué)界的學(xué)者認(rèn)識到，一個(gè)企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化，在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展，就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的管理方法。企業(yè)應(yīng)建立起便于對外部環(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)40而組織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，延長了信息溝通的渠道，從而增加信息傳遞的時(shí)間，并可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決

25、策失誤。同時(shí)，將人視作沒有決策能力的組織人”，評價(jià)工作的標(biāo)準(zhǔn)是辦事準(zhǔn)確與否，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新的行為都是不受歡迎的。這些都極大地抑制了員工自我決策的積極性與創(chuàng)造性。各下級單位往往會注重自己部門或單位的利益，使部門目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。傳統(tǒng)的管理模式，會給企業(yè)造成種種弊端，如：勞動分工雖然提高了勞動生產(chǎn)率，卻使管理費(fèi)用日益增加；金字塔”組織結(jié)構(gòu)的不斷擴(kuò)大，使管理效率降低等等。傳統(tǒng)企業(yè)組織形態(tài)和管理模式是生產(chǎn)主導(dǎo)型而非顧客主導(dǎo)型，缺少創(chuàng)新意識?，F(xiàn)行的層次型管理制度，雖然分工很細(xì)，但增加了各機(jī)構(gòu)間協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。特別是在

26、信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，許多環(huán)節(jié)已變得多余。例如某些中間環(huán)節(jié)，幾乎成了累贅；而企業(yè)最重要的面向顧客的許多工作，卻常常被某些多余的環(huán)節(jié)阻塞，不能及時(shí)地令顧客得到滿意的服務(wù)。因此，BPR 主張，要根據(jù)信息技術(shù)的新形勢，重新設(shè)計(jì)流程，根據(jù)新的流程重新設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，其基本思路是使機(jī)構(gòu)扁平化，即加強(qiáng)決策層和面向顧客的第一線，砍去多余的中間層次5。現(xiàn)代社會的個(gè)人已由“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)為“社會人”，個(gè)人實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的最好途徑就是爭取企業(yè)的成功。這樣，絕對權(quán)威制度顯然無法適應(yīng)這種觀點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。所有這些都要求在管理理論和方法上做出深刻的變革， 使企業(yè)適應(yīng)新的市場環(huán)境。在這種形勢下，業(yè)務(wù)流程成重組的理論便應(yīng)運(yùn)而生。技術(shù)背

27、景在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，管理者作決策需要信息，一線生產(chǎn)工人進(jìn)行生產(chǎn)活動需要信息，企業(yè)內(nèi)部的交流和溝通也需要信息，于是信息在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和決策中的作用決定了信息技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用和發(fā)展50 早在企業(yè)規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單且市場環(huán)境穩(wěn)定的年代，管理者不需要多少信息便能容易地做出決策，因此信息對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和決策活動無足輕重。隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，其組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，管理活動范圍不斷擴(kuò)大，面臨的市場環(huán)境也越來越復(fù)雜，這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營決策越來越需要大量準(zhǔn)確、及時(shí)的信息。與此同時(shí)，信息技術(shù)本身也已發(fā)展到有能力為經(jīng)營決策提供信息。信息和信息技術(shù)受到普遍重視并得到廣泛應(yīng)用，最終成為企業(yè)的一種重要資源，對企

28、業(yè)戰(zhàn)略的決策和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)乃至企業(yè)的生存和發(fā)展都是舉足輕重的5。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，整個(gè)世界迅速進(jìn)入了信息社會。伴隨著這種變化，當(dāng)今世界社會經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)發(fā)展秩序也發(fā)生了改變，使全球一體化的步伐大大加快。在這種條件下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了深刻的變化。變化了的市場環(huán)境和現(xiàn)代企業(yè)舊有管理模式的矛盾促使企業(yè)為擺脫困境、取得競爭優(yōu)勢而實(shí)施革新。在這種背景下產(chǎn)生了 BPR 的思想與實(shí)踐。BPR 產(chǎn)生的背景可用圖 1-1 來表示。目標(biāo)：企業(yè)績效的巨大改善圖 1-1BPR 產(chǎn)生的背景業(yè)務(wù)流程重組理論的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀自從上個(gè)世紀(jì)九十年代 BPR 的理論產(chǎn)生以來，經(jīng)過學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的不斷研究和實(shí)踐，BP

29、R 的思想有了很大發(fā)展，變革的范圍從限于組織內(nèi)到跨越組織邊界，變革的程度由最初的業(yè)務(wù)流程重組發(fā)展到組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和技術(shù)的重組乃至企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移6。國外研究現(xiàn)狀二十世紀(jì)初， HenriFayol 首次提出了重組(Reengineering)的概念， 以期指導(dǎo)企業(yè)以有限的的資源獲得最優(yōu)的業(yè)績。1990 年，哈默先生首先提出了業(yè)務(wù)流程重組的概念。后來，他又與 H.Johanson 等合寫了業(yè)務(wù)流程重組一書，對該理論又予以發(fā)展。該書指出了重組是及時(shí)地并從根本上對經(jīng)營過程戰(zhàn)略的再設(shè)計(jì)，這包括支持他們的系統(tǒng)、措施及組織結(jié)構(gòu)，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)工作流程和企業(yè)生產(chǎn)行為的最優(yōu)化，即 BPR 是面向流程的。而且

30、 BPR 極為強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心工作流程， 并以此核心流程的重組來重新調(diào)整整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。業(yè)務(wù)流程重組處理問題的基本點(diǎn)可概括為：以市場為導(dǎo)向，面向工作流程的變革，著眼于系統(tǒng)總體的優(yōu)化，依靠現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的支持和企業(yè)決策者的參與。但是，哈默先生并沒有提出業(yè)務(wù)流程重組的具體方法。1993 年，哈默先生和錢辟先生合作出版了再造企業(yè)-工商管理革命宣言一書，出版后很受歡迎，該書對流程重組進(jìn)行了精辟的論述，稱企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是管理史上的一次革命2。兩位作者把這次管理革命的矛頭直接指向亞當(dāng).斯密的分工理論，并取分工理論的直接作用領(lǐng)域一業(yè)務(wù)流程作為革命的突破口，建議徹底改造業(yè)務(wù)流程。1995 年，哈

31、默與斯坦頓聯(lián)合推出了再造革命一書，1996 年推出了超越再造一以流程為中心，組織怎樣改變我們的生活一書，分析了企業(yè)流程重組對人們生活和工作可能帶來的影響，以及人們?nèi)绾巫龊盟枷霚?zhǔn)備。兩本書的出版是對再造理論的豐富和發(fā)展。近幾年，國外對 BPR 的研究文獻(xiàn)日趨增多，許多學(xué)者通過研究，提出了一些有價(jià)值的理論和方法。如 AlfredThwaitsNeilAlderman 等人提出的價(jià)值增值系統(tǒng)的概念，認(rèn)為企業(yè)可以看作是一個(gè)社會財(cái)富增值系統(tǒng)的一部分，業(yè)務(wù)流程重組的范圍不僅包括企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還包括價(jià)值增值系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程，即與企業(yè)活動相關(guān)的原材料供應(yīng)、行政管理部門、金融部門、保險(xiǎn)部門等部門間的業(yè)務(wù)流

32、程的重組。他們認(rèn)為，只有這個(gè)更大范圍的流程得到優(yōu)化重組，企業(yè)效益的進(jìn)步才能達(dá)到極限。1.3.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程再造思想引入中國的時(shí)間并不長，國內(nèi)一些學(xué)者在引入階段翻譯了一些國外的著作，其中包括：再造企業(yè)工商管理革命的宣言、再造革命一一確保改革成功的指導(dǎo)原則、再造管理一一新領(lǐng)導(dǎo)者的使命、再造政府一一企業(yè)家精神如何改革公共部門等。1997 年 12 月，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士生導(dǎo)師芮明杰教授與其學(xué)生錢平凡博士合著了再造流程一書，全面地總結(jié)和分析再造流程”的實(shí)質(zhì)，并重點(diǎn)研究了流程問題，給出了再造理論的流程圖。1998 年 3 月，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社翻譯了一本名為脫胎換骨的管理人一書，從管理者的角

33、度論述了重組的思想。1999 年 2 月，由中信出版社出版了一套名為工商管理精要的叢書，其中一冊為業(yè)務(wù)流程再造 ， 作者從重組的基本概念、 基本原理和實(shí)踐指導(dǎo)三方面開展了對 BPR的研究和討論， 并認(rèn)為本書的首要目的就是要澄清關(guān)于 BPR 這一管理觀念的不恰當(dāng)宣傳所造成的混亂情況，理清 BPR 哲理要旨”7,該書對業(yè)務(wù)流程重組的一般理論進(jìn)行了深入淺出的說明，提出了一些很有見地的見解。然而，國內(nèi)對業(yè)務(wù)流程重組的具體可操作方法研究還很不夠，這也是導(dǎo)致 BPR項(xiàng)目失敗率偏高的原因之一，特別是對流程的簡化與集成的研究，無論理論上還是實(shí)踐中，都還處于開始階段。以上介紹了一下國內(nèi)外的一些研究現(xiàn)狀，雖然很多

34、學(xué)者已經(jīng)進(jìn)行了大量的研究工作，但仍有一些學(xué)者認(rèn)為 BPR 目前還不能稱之為一種理論，認(rèn)為BPR 還未形成一套完整的理論體系，許多在此領(lǐng)域的學(xué)者對 BPR 的基本認(rèn)識也在不斷更新。管理理論是一門科學(xué)，它在特定的歷史環(huán)境下產(chǎn)生，在人們的不斷實(shí)踐中完善和發(fā)展，同時(shí)又對人們的實(shí)踐活動具有指導(dǎo)意義。綜合國內(nèi)外學(xué)者的研究，業(yè)務(wù)流程重組實(shí)質(zhì)上是對社會分工理論的再思考，而重組的目標(biāo)是業(yè)務(wù)流程。在企業(yè)競爭日趨激烈復(fù)雜的今天，如何提高企業(yè)的應(yīng)變能力，提高企業(yè)的效率，是一個(gè)值得我們認(rèn)真思考的問題。業(yè)務(wù)流程重組的反思與發(fā)展據(jù)統(tǒng)計(jì)幾乎 70%的早期的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目失敗了或不理想，究其最主要原因是：（1）缺乏持續(xù)的管理

35、投入和領(lǐng)導(dǎo)；（2）不現(xiàn)實(shí)的范圍和期望；抗拒改變的慣性和阻力。根據(jù)對一系列業(yè)務(wù)流程重組的咨詢專家的意見的歸納，總結(jié)出有益于業(yè)務(wù)流程重組成功的先決條件：（1）高級管理的授權(quán)和支持；（2）現(xiàn)實(shí)和可行的預(yù)期；（3）具有授權(quán)和協(xié)作精神的工作人員；（4）增長和擴(kuò)展的戰(zhàn)略內(nèi)容；（5）共同的觀點(diǎn)和視角；（6）有效的管理實(shí)踐；（7）一定的全身心參與的人員（在CIGNA 中是將業(yè)務(wù)流程重組作為生活方式）；（8）足夠的財(cái)務(wù)預(yù)算。相應(yīng)地總結(jié)出有害于業(yè)務(wù)流程重組成功的條件和因素：在領(lǐng)導(dǎo)方面：（1）錯(cuò)誤的支持者（缺乏權(quán)威和授權(quán)），（2）為我去做業(yè)務(wù)流程重組的態(tài)度，（3）單純強(qiáng)調(diào)降低成本，（4）單純和狹窄的技術(shù)觀點(diǎn)；在組織

36、方面：（1）不健全的財(cái)務(wù)條件，（2）太多項(xiàng)目在實(shí)施中害怕和缺乏優(yōu)化，（3）敵視信息系統(tǒng)和人力資源專家，沒有與其通力合作。為了逆轉(zhuǎn)不利條件和因素， 規(guī)劃實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目， 企業(yè)相應(yīng)的對策應(yīng)該是：先做一些較小的事情和項(xiàng)目；引導(dǎo)一些個(gè)人的轉(zhuǎn)換；促使信息系統(tǒng)和人力資源等有關(guān)方面的介入和參與。目前業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目失敗的主要原因在于過分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)方面和戰(zhàn)略方面的妥協(xié)或折中，可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)業(yè)務(wù)重組的失敗可以歸結(jié)于對業(yè)務(wù)流程所進(jìn)行觀察和應(yīng)用的戰(zhàn)術(shù)的水平，而不是戰(zhàn)略的水平問題.對于業(yè)務(wù)流程重組重要的是戰(zhàn)略問題，顯著地存在于：開發(fā)和排序目標(biāo)；定義流程結(jié)構(gòu)和假設(shè)；辨識流程之間的折中；辨識新的產(chǎn)品和市場機(jī)會；協(xié)調(diào)重

37、組努力；和開發(fā)人力資源戰(zhàn)略等；從中可以得出結(jié)論，業(yè)務(wù)流程重組的最終成功取決于所從事的人，以及如何很好地激勵(lì)或驅(qū)使他們?nèi)?chuàng)造性地工作， 將他們的各種知識應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)或重組。對于業(yè)務(wù)流程重組必須注重戰(zhàn)略問題，在所有戰(zhàn)略問題中關(guān)鍵是人和對人有效激勵(lì)問題。一些業(yè)務(wù)流程重組失敗的問題在于人的因素，相應(yīng)成功的對策也只有注重人的作用和實(shí)施有效激勵(lì)。在過去的幾年里，重組概念已經(jīng)從追求理想根本性改變，演化為根據(jù)現(xiàn)實(shí)條件，融入了更多的像全面質(zhì)量管理 TQM 那樣的增量型的流程改進(jìn)的方法，演化成蘊(yùn)義廣泛的、而且更全面的流程管理的概念。根據(jù)理論分析和有關(guān)業(yè)務(wù)流程重組文獻(xiàn)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，可以得出一些關(guān)于未來可能

38、出現(xiàn)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組現(xiàn)象的幾個(gè)方面的展望。這些展望主要都圍繞著知識管理、雇員授權(quán)、新型信息技術(shù)和共同觀念的概念。提出了一個(gè)“流程組合模型”來包括了四個(gè)展望的視角：流程、戰(zhàn)略、管理信息系統(tǒng)MIS 以及變革的管理和控制網(wǎng)，并且使用這個(gè)模型來開發(fā)一個(gè)業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略的歸納分類。主要基于近來的關(guān)于組織理論、組織控制、戰(zhàn)略和管理信息系統(tǒng) MIS 等方面研究成果的集成和綜合，開發(fā)挖掘了關(guān)于這些方面的關(guān)鍵的重點(diǎn)和要點(diǎn)。本文研究的主要內(nèi)容本文從業(yè)務(wù)流程重組的背景入手，對業(yè)務(wù)流程的建模方法進(jìn)行了研究，并在對業(yè)務(wù)流程建模的基礎(chǔ)上，對流程模型在業(yè)務(wù)流程重組中的仿真進(jìn)行了研究。本文的內(nèi)容結(jié)構(gòu)安排如下：第 1 章從課題

39、的背景出發(fā)，結(jié)合企業(yè)所面臨的現(xiàn)代市場環(huán)境，現(xiàn)代技術(shù)進(jìn)步對業(yè)務(wù)流程重組的支持，對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性和意義進(jìn)行了論述。第 2 章著重研究了 BPR 的基本理論，首先分析了業(yè)務(wù)流程的概念、特征，然后對業(yè)務(wù)流程重組的基本思想進(jìn)行論述。在此基礎(chǔ)上，研究了企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的條件和方法，并分析了業(yè)務(wù)流程重組與現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的關(guān)系。第 3 章主要研究了業(yè)務(wù)流程重組中的建模方法， 首先研究了對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解的方法，然后對業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)建模和狀態(tài)建模方法進(jìn)行了研究。分析了各種建模方法的特點(diǎn)、適用范圍和存在的不足之處。第 4 章首先對第 3 章的幾種建模方法的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了研究， 分析了各種建模方法

40、的優(yōu)缺點(diǎn)，然后，針對支持 BPR 的 Petri 網(wǎng)建模方法進(jìn)行了改進(jìn)研究，并研究了 Petri網(wǎng)模型在業(yè)務(wù)流程仿真過程中的應(yīng)用。第 2 章業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的基本理論業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineeringBPR)的出現(xiàn)， 改變了傳統(tǒng)的分工思想建立和管理企業(yè)的觀念。BPR 作為一種全新的管理思想，主張通過重新設(shè)計(jì)工作方式和業(yè)務(wù)流程給企業(yè)帶來巨大的收益。管理者根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和具體問題可以做出多種多樣的流程設(shè)計(jì)。但這些設(shè)計(jì)都應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程重組的基本理論為指導(dǎo)思想。業(yè)務(wù)流程的概念企業(yè)的日常經(jīng)營活動離不開形形色色的業(yè)務(wù)流程，那么什么是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的業(yè)務(wù)流

41、程又具有什么特征，本節(jié)將對這些問題進(jìn)行探討。業(yè)務(wù)流程的定義業(yè)務(wù)流程定義為：企業(yè)為完成某一目標(biāo)(或任務(wù))而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序集合10業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)(1)目的性正如業(yè)務(wù)流程的定義所揭示的，企業(yè)的流程都是為完成某一目標(biāo)而產(chǎn)生的。(2)普遍性世界上的所有物質(zhì)都是在不停的運(yùn)動著的，任何事物的發(fā)生、發(fā)展都必須經(jīng)過一定的過程。同樣，對于一個(gè)企業(yè)來說，無論要完成什么樣的任務(wù)，也都必須通過一定的流程來實(shí)現(xiàn)。(3)整體性構(gòu)成流程的各個(gè)活動，必須通過一定的結(jié)合，才能完成流程的特定目標(biāo)。單個(gè)活動本身是無法完成流程的目標(biāo)的。活動間只有通過一定方式的組合，才能共同實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)。這就是流程的整體性。(4)動態(tài)

42、性流程總是不斷地從一個(gè)活動轉(zhuǎn)變到另一個(gè)活動。這種不斷的轉(zhuǎn)變，使流程總是處于一種動態(tài)的變化之中，靜態(tài)的流程是不存在的。(5)層次性企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是通過一定的輸入，從而產(chǎn)生一定的輸出，實(shí)現(xiàn)一定的目的，是一個(gè)輸入一輸出系統(tǒng)，具有系統(tǒng)的層次特性。組成高層次流程的活動本身就是一個(gè)流程，有的往往還是一個(gè)復(fù)雜的流程。如下圖所示的企業(yè)物料流程圖圖 2-1 企業(yè)物料流程圖企業(yè)物料流程是一個(gè)復(fù)雜流程，組成這一流程的各個(gè)活動本身也是流程，如物料采購，具流程圖如下：圖 2-2 企業(yè)的產(chǎn)品營銷流程圖如果把企業(yè)的物料流程作為第一層流程， 那么企業(yè)的產(chǎn)品營銷流程就是第二層流程，同理，組成第二層流程的活動本身又是流程，構(gòu)成了

43、第三層流程。如此細(xì)分下去，直到細(xì)化到某些活動不可再分為止，構(gòu)成了企業(yè)流程的層次特性。6、結(jié)構(gòu)性企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性指的是組成流程的各種活動之間的相互關(guān)系與相互依賴的方式。組成流程的各個(gè)活動之間存在著三種基本的關(guān)系，它們是順序關(guān)系、并列關(guān)系和耦合關(guān)系。如圖 2-3 所示的生產(chǎn)協(xié)調(diào)流程，組成流程的各個(gè)活動之間就分別存在著順序關(guān)系和耦合關(guān)系。其中，只有在編制生產(chǎn)計(jì)劃后，才能由負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核簽批，這兩個(gè)活動之間就是順序關(guān)系。負(fù)責(zé)人審核簽批和修改或重新編制生產(chǎn)計(jì)劃這兩個(gè)活動之間存在著信息反饋，形成耦合關(guān)系。圖 2-3 流程的結(jié)構(gòu)性2.2業(yè)務(wù)流程重組的基本思想企業(yè)實(shí)施 BPR 項(xiàng)目，首先要對 BPR 的內(nèi)

44、涵有一個(gè)清楚的認(rèn)識。那么，到底什么才是 BPR,BPR 具有哪些特征？這是在研究業(yè)務(wù)流程重組和實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目之前首先要解決的問題。下面，我們將對 BPR 的基本含義和 BPR 的特點(diǎn)進(jìn)行論述。業(yè)務(wù)流程重組的概念自從邁克哈默首次提出 BPR 的概念，已有許多學(xué)者提出與之相類似的概念。不同學(xué)者對于 BPR 的看法也不盡相同，但有一點(diǎn)是共同的，那就是對流程進(jìn)行變革的觀點(diǎn)。要對流程實(shí)施變革已是所有學(xué)者的共識，但在變革的程度、范圍以及由此帶來的收益與風(fēng)險(xiǎn)方面一直是百家爭鳴。邁克哈默先生對 BPR 的定義是：BPR 是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關(guān)

45、鍵因素上取得顯著改善20這個(gè)定義強(qiáng)調(diào)徹底拋棄舊的運(yùn)作方式，一切從零開始，變革”的程度大、范圍廣，對企業(yè)的沖擊強(qiáng)烈，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高。然而，一旦BPR 實(shí)施成功，由此帶來的收益也是巨大的。H.Davenport 對 BPR 的定義是：組織內(nèi)或組織之間工作流或各種流程的分析與設(shè)計(jì)9。他強(qiáng)調(diào)流程創(chuàng)新和信息技術(shù)的使能作用，認(rèn)為 BPR與信息技術(shù)有密切的關(guān)系。一方面，企業(yè)信息技術(shù)的建設(shè)應(yīng)著眼于支持重構(gòu)后的業(yè)務(wù)流程，而不能只考慮職能部門；另一方面，業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)應(yīng)有利于充分發(fā)揮信息技術(shù)的潛在優(yōu)勢。J.Harrington 對 BPR 的定義是：組織取得成本、周期、服務(wù)和質(zhì)量徹底變化的手段10。它需要許多工具和

46、方法，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一系列面向客戶的核心流程的集合，而不是功能的集合。Saul 對 BPR 的定義是：以組織核心競爭力為重點(diǎn)，對作業(yè)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績的巨大提高11。止匕外，還有很多學(xué)者都對 BPR 做過不同的定義，但廣為接受的還是邁克哈默對 BPR 的定義。業(yè)務(wù)流程重組的特征通過以上對 BPR 的各種定義可以看出，BPR 具有以下幾方面的本質(zhì)特征：(1)變以職能為中心為以顧客為中心以職能為中心的特點(diǎn)是員工只重視自身職能的完成，而對總體流程的目的和意義并不關(guān)心，顧客可能不得不與多個(gè)職能部門打交道，整個(gè)流程的具有多個(gè)接口。以顧客為中心的特點(diǎn)是員工所做的一切工作都是為最終

47、用戶一顧客服務(wù)的，整個(gè)業(yè)務(wù)流程與顧客之間只有一個(gè)接口。也就是，輸入顧客的需求和滿足顧客需求所需的物料和信息，顧客就可以直接獲得產(chǎn)品或服務(wù)。BPR 是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所共同作用的結(jié)果， 但 BPR 的直接驅(qū)動力是企業(yè)為了更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。 在當(dāng)今消費(fèi)者導(dǎo)向的年代，對市場環(huán)境急劇變化做出快速反應(yīng)，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的根本追求。到目前為止，企業(yè)競爭力的強(qiáng)度往往在于產(chǎn)品上力求與其他品牌的差異化。然而，事實(shí)表明，即使固守著優(yōu)良產(chǎn)品的專利許可，結(jié)果半年至一年左右后當(dāng)其他廠商也推出相同的產(chǎn)品時(shí)，便很難做到差異化。以產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化所帶來的利益期的時(shí)間越來越短了，即

48、在產(chǎn)品所形成的差異化上已經(jīng)出現(xiàn)了界限。在時(shí)局演變激烈的年代，消費(fèi)者越來越重視時(shí)間。一旦決定購買便希望商品早日到手，或者像售后服務(wù)，總希望提出后能盡早實(shí)現(xiàn)，諸如此類的顧客要求已經(jīng)越來越大，時(shí)間也就成了顧客需求的關(guān)鍵因素。能否快速滿足顧客的時(shí)間要求，就成為企業(yè)競爭力的一個(gè)重要方面。因而以時(shí)間的差異化作為企業(yè)的差異化便成為企業(yè)所追求的一個(gè)有效手段。如舊 M 公司的信貸流程中，在 BPR 以前，當(dāng)顧客提出貸款時(shí)，無論貸款額的大小，都執(zhí)行同樣的流程。由經(jīng)辦員負(fù)責(zé)記錄申請單，送給信用部，審查信用狀況，送給商務(wù)部，研究擬定條約內(nèi)容，給估價(jià)員估算應(yīng)付利率，送給秘書組，由秘書組綜合資料，送給銷售代表，最后交給顧

49、客。這樣的流程一般需要 6 天，有時(shí)一拖前后就是兩個(gè)星期4o 從顧客來講，這樣的流程耗時(shí)太久，且在流程中無人能回答顧客此次貸款何時(shí)能弄好。難以滿足顧客對時(shí)間的要求，因此不能給顧客真正滿意的服務(wù)。在 BPR 的過程中， 從顧客的需求出發(fā)分析這個(gè)流程， 站在顧客的立場上思考顧客希望得到什么樣的服務(wù)。就這個(gè)貸款流程而言，顧客希望貸款申請得到快速響應(yīng)，且希望只與一個(gè)人保持聯(lián)系，此人能隨時(shí)提供有關(guān)申請進(jìn)展的各種信息。本著滿足顧客需求的特性，對這一流程進(jìn)行再造時(shí)，就由一個(gè)交易員對一份貸款申請從頭至尾全權(quán)處理，隨時(shí)回答顧客的各種詢問。結(jié)果，不僅使貸款申請?zhí)幚砹鞒逃稍瓉淼囊恢芸s為 4 個(gè)小時(shí)，更重要的是他們的

50、業(yè)務(wù)足足增加了 100 倍。BPR 的面向顧客與現(xiàn)行企業(yè)的運(yùn)作有著根本的不同12。目前絕大多數(shù)的企業(yè)都在講“顧客就是上帝”，然而現(xiàn)行的企業(yè)制度下，企業(yè)員工績效的評價(jià)是由職能部門的經(jīng)理來決定，因而，員工多數(shù)情況下，不是考慮怎樣讓顧客滿意而是想方設(shè)法討好上司。經(jīng)過再造后的企業(yè)中，員工的績效以流程運(yùn)作的結(jié)果來衡量，也就是顧客的滿意度的大小成為評價(jià)員工業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這里，顧客不再是看不見摸不著的“上帝”，而是員工們能感覺得到的、實(shí)實(shí)在在的衣食父母”。這一根本性的轉(zhuǎn)變是 BPR 的本質(zhì)特性所在。(2)BPR 以業(yè)務(wù)流程為改進(jìn)對象業(yè)務(wù)流程是指為完成某一目標(biāo)(或任務(wù))而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)活動的有序集合。

51、它強(qiáng)調(diào)的是工作是如何進(jìn)行的。在傳統(tǒng)的勞動分工原則下，職能部門把企業(yè)的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)的任務(wù)或工作。在現(xiàn)代市場白熱化競爭的情況下，這種模式的弊端開始顯現(xiàn)出來。而 BPR 思考和改造的對象正是業(yè)務(wù)流程，可以說以流程為核心是 BPR 的理論精髓，是徹底打破傳統(tǒng)勞動分工理論框架的基礎(chǔ)。(3)BPR 的主要任務(wù)：對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性反省、徹底地再設(shè)計(jì) BPR是建立在對企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作流程“懷疑”的基礎(chǔ)上，以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點(diǎn)，對現(xiàn)行工作方式即企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行根本性反省和革命性創(chuàng)新。從這個(gè)意義上講，BPR 是一場管理革命1316oBPR 并不限于考慮如可改進(jìn)現(xiàn)有的原

52、則，而是從顧客需要的角度出發(fā)，分析現(xiàn)有原則存在的必要性，即必須問一些關(guān)于企業(yè)運(yùn)行的最基本的問題：為什么要做這件事？做這件事是否增加產(chǎn)品的價(jià)值？為什么我們要以這種方式做？比如，在采購流程中，思考為什么要對采購單和入庫單進(jìn)行核對？為什么對付款進(jìn)行審核？這些根本性的問題促使人們反省那些原來認(rèn)為理所當(dāng)然、心照不宣的規(guī)則和假設(shè)，而這些規(guī)則或假設(shè)有時(shí)往往過時(shí)了，而我們還沒有意識到。如某公司辦公用品由經(jīng)理辦公室統(tǒng)一采購發(fā)放，實(shí)際中出現(xiàn)支出龐大而又浪費(fèi)驚人的現(xiàn)象，而且各科室又反映不能及時(shí)得到所需的辦公用品而延誤工作，這是出于該公司“費(fèi)用支出必須由專人嚴(yán)格管理，否則會造成損失”的傳統(tǒng)觀念的影響。如果不實(shí)行統(tǒng)一管

53、理，通過給各部門分配一定的基金，由各部門自行決定辦公用品采購和使用，反而會明顯節(jié)省費(fèi)用支出，而且還節(jié)約了由于專人管理辦公用品所需要的費(fèi)用。因此，BPR首先就要反省“為什么要做”，再思考“如何做”。徹底地再設(shè)計(jì)不是指表面改進(jìn)或小修小補(bǔ)現(xiàn)有的流程， 而是以提高顧客附加價(jià)值為主要方向，根本上拋棄舊的運(yùn)行方式，放棄不適宜的原則和程序，進(jìn)行徹底地重新再設(shè)計(jì)，建立一個(gè)全新的歷程及與其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。業(yè)務(wù)流程是由活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的實(shí)現(xiàn)方式及活動的承擔(dān)者四個(gè)要素構(gòu)成的。因此，徹底再設(shè)計(jì)就是重新組合這些要素，以生產(chǎn)出更有價(jià)值的結(jié)果。如利用先進(jìn)的信息技術(shù)重新構(gòu)筑活動間的邏輯關(guān)系，使活動間的關(guān)

54、系更符合工作的內(nèi)在邏輯；削減或鏟除企業(yè)處于監(jiān)督等心理而人為加設(shè)的活動，從而使活動間的關(guān)系更為簡潔，活動的轉(zhuǎn)換更為流暢，從而使企業(yè)的運(yùn)作效率大為改善。(4)BPR 的目標(biāo)：績效的巨大飛躍 BPR 所追求的目標(biāo)不是漸進(jìn)的提高和邊際進(jìn)步，而是績效的巨大飛躍。通過企業(yè)流程的徹底的革命，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化。在福特汽車公司的采購流程再造剛開始時(shí)，用傳統(tǒng)的方法，將其中的事務(wù)處理由計(jì)算機(jī)來處理，這樣，使雇員人數(shù)下降了 20%0盡管取得了效益，但這種效益不是飛躍性的。通過 BPR 以后，使雇員的人數(shù)減少了80%,同時(shí)降低了工作差錯(cuò)，大大提高了工作效率?？梢姡珺PR 的目標(biāo)不是追求幾個(gè)百分點(diǎn)的改善，而是達(dá)到績

55、效的巨大飛躍，也就是哈默所稱之為的戲劇性”提高14。由對 BPR 本質(zhì)特性的這一理解，我們可以給出業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)更為完整的定義。所謂流程再造，是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。在這一定義中，流程、顧客需求、根本性思考、要素重組以及巨大改善構(gòu)成了其關(guān)鍵詞。這幾個(gè)詞中，我們最為強(qiáng)調(diào)的是“業(yè)務(wù)流程”這一概念，它既是重組的對象，也是重組的關(guān)鍵，同時(shí)是重組難點(diǎn)所在。以流程為核心是 BPR 的理論精髓。業(yè)務(wù)流程重組的原則業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)現(xiàn)行

56、業(yè)務(wù)流程運(yùn)行方式的再思考和重新設(shè)計(jì)， 應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：(1)以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工是各部門具有特定的職能， 同一時(shí)間只能有一個(gè)部門完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一部分。而 BPR 打破了職能部門的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作團(tuán)對來完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場競爭的加劇， 企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將 BPR 作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場的機(jī)會。(2)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為中心實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組只是一種手段，其目的是為了確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)總的要求出發(fā)，企業(yè)流程重組應(yīng)以企業(yè)的總目標(biāo)為導(dǎo)向， 對于一切妨礙達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的流程或部門都應(yīng)予以合并甚至撤銷。至于企業(yè)的總目標(biāo)

57、，也應(yīng)符合現(xiàn)代社會的需求，以滿足顧客的需求為著眼點(diǎn)，才能達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的目的。(3)取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高 BPR 成功的概率。因?yàn)?BPR 是一項(xiàng)跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革， 必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大的影響。特別是 BPR 常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。(4)改進(jìn)企業(yè)整體行為流程重組改善的不僅僅是某一部門或幾個(gè)工序的績效改進(jìn)，而是整個(gè)企業(yè)的行為特征。而且成功的標(biāo)志不僅僅是生產(chǎn)率的提高或生產(chǎn)成本的降低，還有與市場和顧客密切相關(guān)的成分：成果取

58、決于達(dá)到一個(gè)或多個(gè)突破點(diǎn)(Break-Point),即達(dá)到可證實(shí)的目標(biāo)量，且它應(yīng)該優(yōu)先被市場和顧客認(rèn)可，應(yīng)以顧客的標(biāo)準(zhǔn)而非各部門來評價(jià)企業(yè)的效率。(5)選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)流程會導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實(shí)施 BPR 之前，要選擇好重組的對象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn) BPR 在企業(yè)中的推廣。(6)面向顧客優(yōu)先考慮經(jīng)營中與顧客效益聯(lián)系在一起的核心過程，并以此為主線索，而不是根據(jù)企

59、業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)最優(yōu)化(以分工理論為基礎(chǔ))的原則。為了加快和完善對顧客的服務(wù)，在執(zhí)行流程時(shí)，插手的人越少越好，流程越簡便越好，其方法是：一、將幾道工序和并，將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)來共同工作，重新構(gòu)造新流程；二、將連續(xù)流程和平行流程改為同步工程。前兩種流程運(yùn)轉(zhuǎn)速度慢、流程周期長、信息反饋少、且流程的職位滿足感差；同步工程即是將多道工序在互動的情況下同時(shí)進(jìn)行，使各工序之間適時(shí)交流有關(guān)信息15,從而能夠大幅度提高流程的效率，縮短運(yùn)行周期，并豐富工作崗位。(7)注意滿足“內(nèi)部顧客”一員工的需求在流程設(shè)計(jì)中，要考慮知識員工對于工作環(huán)境和挑戰(zhàn)性的要求，增加完成任務(wù)時(shí)的滿足感和成就感；在等級制度的消

60、除(扁平化)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，必須考慮員工的技能和進(jìn)取心，把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與新的報(bào)酬體系和晉升制度聯(lián)系在一起；在信息充分的前提下，盡量使決策在下層或由團(tuán)隊(duì)民主決定并共同對結(jié)果負(fù)責(zé)。(8)自上而下的管理方式在信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)或持續(xù)改進(jìn)的過程中，我們可以運(yùn)用“自底向上”的方法，從底層做起，從某一部門或幾個(gè)工序開始，逐步改進(jìn)和完善，但業(yè)務(wù)流程重組必須運(yùn)用自上而下”方法，即在企業(yè)結(jié)構(gòu)細(xì)化和最優(yōu)化實(shí)施之前，首先必須在一個(gè)戰(zhàn)略性的環(huán)境中重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營過程，否則難以改變積重難返的企業(yè)陋習(xí)和僵化的經(jīng)營管理的官僚體制。一般來說，重組后的流程應(yīng)具有以下特點(diǎn)：.沒有流水型裝配線，工序被合并壓縮回一個(gè)整體，且主要由