公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第四章戰(zhàn)略實施剖析

1、戰(zhàn)略實施成都理工大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院內(nèi)容框架內(nèi)容框架攻城掠地戰(zhàn)無不勝將才戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施運籌帷幄決勝千里帥才組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)基本類型組織結(jié)構(gòu)基本類型縱向縱向分工分工基本基本類型類型集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)【集權(quán)】是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。 一般擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)?！痉謾?quán)】 一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。 典型代表：事業(yè)

2、部制結(jié)構(gòu)分權(quán)型結(jié)構(gòu)是主流，優(yōu)勢主要體現(xiàn)為：分權(quán)型結(jié)構(gòu)是主流，優(yōu)勢主要體現(xiàn)為：組織結(jié)構(gòu)基本類型組織結(jié)構(gòu)基本類型橫向橫向分工分工基本基本類型類型創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 基本含義： 按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權(quán)力更大。 企業(yè)總部負(fù)責(zé)計劃、協(xié)調(diào)和安排資源；事業(yè)部則承擔(dān)運營和職能責(zé)任。 A.區(qū)域事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部B.產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部C.客戶細(xì)分事業(yè)部客戶細(xì)分事業(yè)部多部門（多部門（M型）組織結(jié)構(gòu)型）組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)H型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)主要表現(xiàn)：成

3、立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。：成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格?？毓善髽I(yè)的類型控股企業(yè)的類型：純粹控股純粹控股公司不直接從事某種實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動，其目的只是掌握子公司的股份，公司不直接從事某種實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股權(quán)；控制其股權(quán)；混合控股混合控股公司除了利用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營公司除了利用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)成長路線（類型）組織結(jié)構(gòu)成長路線（類型）國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（實質(zhì)：范圍由國內(nèi)市場擴(kuò)展至國際市場實質(zhì)：范圍由國內(nèi)市場擴(kuò)展至國際市

4、場）橫向分工結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)機(jī)制橫向分工結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)機(jī)制企業(yè)組織簡單企業(yè)組織擴(kuò)大工作更加復(fù)雜任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜工作極其復(fù)雜，難以標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性（戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化）戰(zhàn)略前導(dǎo)性（戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化） （2）結(jié)構(gòu)滯后性（組織結(jié)構(gòu)的變化慢于戰(zhàn)略的變化）結(jié)構(gòu)滯后性（組織結(jié)構(gòu)的變化慢于戰(zhàn)略的變化）造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：造成這種現(xiàn)象的原因有兩種： 一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程；一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程； 二是管理人員的抵制。二是管理人員的抵制。 2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展階段與

5、結(jié)構(gòu)組織的戰(zhàn)略類型組織的戰(zhàn)略類型組織的戰(zhàn)略類型組織的戰(zhàn)略類型練一下 甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動通信公司(以下簡稱“乙公司”)，甲公司主要為乙公司實現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù)。 乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。 甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，同時也導(dǎo)致經(jīng)驗豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對各項目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是( )。A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組

6、織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)練一下 甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。 最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有( )。A.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)練一下 甲企業(yè)是一家家居裝潢公司，提供裝潢材料、工程設(shè)計、施工等一條龍服務(wù)。該公司下設(shè)市場、設(shè)計、工程、財務(wù)、人事、行政及企劃七個職能部門，其中市場部負(fù)責(zé)對外的宣傳

7、工作，及時向公司反饋市場信息;設(shè)計部負(fù)責(zé)為客戶量身打造室內(nèi)裝飾方案;工程部協(xié)助總經(jīng)理統(tǒng)一安排工程任務(wù)，監(jiān)督、審核工程任務(wù)的正常進(jìn)行，狠抓工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及公司形象;財務(wù)部負(fù)責(zé)公司的日常會計工作和稅收管理;人事部負(fù)責(zé)制定公司人事管理制度、人事考核等等所有人事方面的工作;行政部負(fù)責(zé)公司的行政管理，合理配置公司管理人員和施工部管理人員，協(xié)調(diào)部門間的關(guān)系;企劃部與設(shè)計部、市場部緊密結(jié)合做出有利于公司未來發(fā)展的策略。甲企業(yè)的橫向分工結(jié)構(gòu)類型是（） A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)某公司的組織結(jié)構(gòu)如下：練一下1.該公司銷售部經(jīng)理的管理幅度為( )。A.2

8、 B.4C.10 D.32.該公司的管理層次為( )。A.2 B.4 C.10 D.3練一下 甲公司是一家生產(chǎn)型企業(yè)，工人在生產(chǎn)之前，企業(yè)先制定好自動生產(chǎn)流水線的標(biāo)準(zhǔn)，然后工人按照這個標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行生產(chǎn)和檢驗產(chǎn)品。一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，管理者可以按照制定好的標(biāo)準(zhǔn)檢查和調(diào)整。根據(jù)上述案例判斷，該公司采用的基本協(xié)調(diào)機(jī)制是( )。A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整 B.直接指揮，直接控制C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化 D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)文化類型企業(yè)文化類型文化與績效 對文化與戰(zhàn)略關(guān)系的研究最注重的是組織文化是否會影響組織的績效。（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑 1文化簡化了信息處理。 2文化補充了正式控制。 3文化促進(jìn)合

9、作并減少討價還價成本。（二）文化、慣性和不良績效 當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；而當(dāng)企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時，文化對績效的負(fù)面影響就變得重要起來。（三）企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性（一）以企業(yè)使命為基礎(chǔ) 多是那些以往效益好的企業(yè)，可以根據(jù)自己的實力，尋找可以利用的重大機(jī)會，或者試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場，以適應(yīng)新的要求。（二）加強協(xié)調(diào)作用 發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)

10、略）時。（三）根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理 需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機(jī)會。 可以根據(jù)經(jīng)營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實行不同的文化管理。 （四）重新制定戰(zhàn)略 企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。 如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制定戰(zhàn)略。 反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠(yuǎn)利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。 戰(zhàn)略失效預(yù)算編制方法預(yù)算編制方法戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡平

11、衡計分卡一家銀行占有其所在地區(qū)主要儲蓄戶的30%的市場份額，但是由于競爭加劇和低利率環(huán)境，無法維持原有的收入水平。 銀行根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲率，但其成本結(jié)構(gòu)又使得為零星儲戶服務(wù)無利可圖，于是針對這種情況提出了增收和提效這兩條戰(zhàn)略： 增收通過為原有顧客提供附加服務(wù)來拓展收入來源以彌補收入的減少； 提效通過將那些不帶來利潤的顧客轉(zhuǎn)移到成本低一些的服務(wù)渠道上去以提高效率（比如用電子銀行業(yè)務(wù)來代替銀行職員面對面服務(wù)）。 在BSC的建立過程中，這家銀行將這兩條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為目標(biāo)和測評指標(biāo)，側(cè)重點放在對戰(zhàn)略因 果關(guān)系的理解和描述上。 思考題：請以增收戰(zhàn)略為例設(shè)計BSC。銀行銀行BSC

12、BSC案例案例BSCBSC設(shè)計思路：設(shè)計思路：增收的目標(biāo)很清楚，即拓展收益品種。 從戰(zhàn)略上講，銀行將注意力集中在現(xiàn)在顧客基礎(chǔ)上，從中識別出那些可能成為新業(yè)務(wù)品種服務(wù)對象的顧客并最終向這些目標(biāo)顧客提供新的業(yè)務(wù)。當(dāng)財務(wù)目標(biāo)確定之后，實現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是提高目標(biāo)顧客對銀行提出的理財建議的信任度。 因此BSC設(shè)計過程轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部運行過程，通過內(nèi)部過程的改進(jìn)來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 與此相關(guān)的有三個交叉的過程：了解顧客，開發(fā)新業(yè)務(wù)和交叉服務(wù)。（所所謂交叉服務(wù)指同一顧客同時接受多種銀行業(yè)務(wù)。謂交叉服務(wù)指同一顧客同時接受多種銀行業(yè)務(wù)。） 需要對上述過程進(jìn)行重組以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。銀行要求業(yè)務(wù)部門人員要多花一些時間

13、與顧客建立良好的關(guān)系，成為他們的理財顧問。 在BSC中反映這一過程的有兩個指標(biāo)。 一個是“交叉服務(wù)率”指每一個住戶所接受的銀行業(yè)務(wù)種類的平均數(shù)。這是一個“滯后”的指標(biāo)，它說明這一過程是否發(fā)揮了作用。 另一個指標(biāo)是“與顧客在一起的時間量”，只有和顧客面對面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并接受新業(yè)務(wù)。因此這是一個促使戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的“超前”指標(biāo)。 內(nèi)部過程的改進(jìn)最終將導(dǎo)致財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。BSC中的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新則識別出實現(xiàn)內(nèi)部過程改進(jìn)所應(yīng)具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。 其中的其中的“超前超前”指標(biāo)關(guān)注勞動力的變化：人員的技能和素質(zhì)的提高指標(biāo)關(guān)注勞動力的變化：人員的技能和素質(zhì)的提高工作工作的

14、覆蓋率（指一個員工能夠勝任的工作范圍）、信息可用率（指員工取利用的覆蓋率（指一個員工能夠勝任的工作范圍）、信息可用率（指員工取利用信息技術(shù)獲取信息的能力）、個人目標(biāo)聯(lián)系率（指員工將企業(yè)戰(zhàn)略與個人的信息技術(shù)獲取信息的能力）、個人目標(biāo)聯(lián)系率（指員工將企業(yè)戰(zhàn)略與個人的 發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起）。發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起）。 “滯后滯后”指標(biāo)則包括勞動生產(chǎn)率和工作態(tài)度方面的內(nèi)容。指標(biāo)則包括勞動生產(chǎn)率和工作態(tài)度方面的內(nèi)容。 通過分析可以看出：在財務(wù)方面和顧客方面基本上都是滯后指標(biāo)，超前指標(biāo)主要在內(nèi)部過程方面和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面出現(xiàn)。 經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)單選：單選：甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來致力于推進(jìn)橫

15、向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年ll月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作，此時甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（ ）。 A.A.增量預(yù)算增量預(yù)算B.B.零基預(yù)算零基預(yù)算C.C.動態(tài)預(yù)算動態(tài)預(yù)算D.D.靜態(tài)預(yù)算靜態(tài)預(yù)算經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)多選：多選：企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點，計劃組織企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點，計劃組織結(jié)構(gòu)。與其他

16、組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有( () )。(2009(2009年多選題年多選題) )A.A.降低企業(yè)總部的控制跨度降低企業(yè)總部的控制跨度B.B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切C.C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部使具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)能夠更好的協(xié)調(diào)D.D.更易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績效更易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績效單選：甲公司在單選：甲公司在2006年制定了未來五年的發(fā)展年制定了未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略，其中一個重點就是要以出口的形式擴(kuò)大海戰(zhàn)略，

17、其中一個重點就是要以出口的形式擴(kuò)大海外市場。但意想不到的是外市場。但意想不到的是2007年發(fā)生了世界范年發(fā)生了世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，造成出口訂單銳減，公司不得圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，造成出口訂單銳減，公司不得不修改原來制定的出口戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場。從不修改原來制定的出口戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場。從戰(zhàn)略失效的角度看，這屬于戰(zhàn)略失效的角度看，這屬于()。A、早期失效、早期失效B、偶然失效、偶然失效C、晚期失效、晚期失效D、特定失效、特定失效經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)單選：單選：甲公司是家家具銷售公司，公司直以甲公司是家家具銷售公司，公司直以來都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，來都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大

18、，公司準(zhǔn)備開發(fā)套平衡計分卡用于業(yè)績評價，為公司準(zhǔn)備開發(fā)套平衡計分卡用于業(yè)績評價，為此需要考慮些與客戶有關(guān)的領(lǐng)先指標(biāo)。下列各此需要考慮些與客戶有關(guān)的領(lǐng)先指標(biāo)。下列各項中項中不屬于不屬于領(lǐng)先指標(biāo)的是（）。領(lǐng)先指標(biāo)的是（）。A企業(yè)形象企業(yè)形象B客戶關(guān)系客戶關(guān)系C價格價格D客戶滿意度客戶滿意度經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí) 多選：多選：A服裝生產(chǎn)商已發(fā)展為一家多元化經(jīng)營的企服裝生產(chǎn)商已發(fā)展為一家多元化經(jīng)營的企業(yè)，在經(jīng)營過程中，發(fā)現(xiàn)自己的組織結(jié)構(gòu)已不適合業(yè)，在經(jīng)營過程中，發(fā)現(xiàn)自己的組織結(jié)構(gòu)已不適合發(fā)展規(guī)模，于是召開董事會研究組織結(jié)構(gòu)問題，則發(fā)展規(guī)模，于是召開董事會研究組織結(jié)構(gòu)問題，則A企業(yè)可能采用的組織結(jié)構(gòu)有（企業(yè)可

19、能采用的組織結(jié)構(gòu)有（ ）。）。A、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)B、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)單選：單選：某大型玩具生產(chǎn)廠家，經(jīng)營多種玩具產(chǎn)品，為某大型玩具生產(chǎn)廠家，經(jīng)營多種玩具產(chǎn)品，為了更好的經(jīng)營和管理各產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)以產(chǎn)品為基了更好的經(jīng)營和管理各產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，后來企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，后來企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)總部又分別成立了營銷部、財務(wù)部、人力資源部、業(yè)總部又分別成立了營銷部、財務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)部等職能部門，并由各職能部門生

20、產(chǎn)部等職能部門，并由各職能部門委派人員委派人員到各產(chǎn)到各產(chǎn)品部工作，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型為（品部工作，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型為（ ）。）。A、職能制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)D、H型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)單選：甲企業(yè)管理層由一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理組單選：甲企業(yè)管理層由一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理組成。公司所有重要的經(jīng)營決策都由此二人共同商議決成。公司所有重要的經(jīng)營決策都由此二人共同商議決定。在日常經(jīng)營中所有事務(wù)均向總經(jīng)理匯報，并經(jīng)其定。在日常經(jīng)營中所有事務(wù)均向總經(jīng)理匯報，并經(jīng)其簽字認(rèn)可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息可以判斷，該企簽

21、字認(rèn)可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)屬于（業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)屬于（ ）。）。A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B、職能制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí) 【案例分析案例分析】馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬

22、多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產(chǎn)品/品牌開展活動。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過200 人)以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)時，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí) 這種結(jié)構(gòu)在整個80年代運作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動機(jī)呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們

23、就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。 但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。 然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。 留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品/品牌進(jìn)行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)，例如公司管理當(dāng)局成功

24、地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比 80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：根據(jù)上述資料回答以下問題：(1)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)類型(2)馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么?【參考答

25、案】(1)1980年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制；1992年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。 (2)設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應(yīng)能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)簡答：簡答：乙公司為一家已成立兩年的玩具生產(chǎn)商，有3名董事。董事們一致認(rèn)為，良好的公司治理非常重要，應(yīng)當(dāng)包括于每年年初為公司編制一個精準(zhǔn)的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。要求：要求：判斷乙公司董事的見解是否恰當(dāng)，并簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)【答案答案】不恰當(dāng)：預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，而并不是根據(jù)預(yù)算制不恰當(dāng)：預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，為

26、實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。定公司的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個步驟： 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。(一)戰(zhàn)略分析(回答“企業(yè)的目前狀況”)戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。主要包括兩個方面：(1)外部環(huán)境分析。了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求狀況)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會還是更多的威脅。(2)內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心能力等幾個方面展開。(二)戰(zhàn)略選擇(回答“企業(yè)走向何處”)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階

27、段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個方面的問題。1.可選擇的戰(zhàn)略類型(1)總體戰(zhàn)略選擇。(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。(3)職能戰(zhàn)略選擇。2.戰(zhàn)略選擇過程約翰遜和施樂斯在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的四個組成部分：(1)制定戰(zhàn)略選擇方案。(2)評估戰(zhàn)略備選方案。(3)選擇戰(zhàn)略。(4)制定戰(zhàn)略政策和計劃。(三)戰(zhàn)略實施(回答“如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐”)戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，為了將戰(zhàn)略付諸實施，需制定一些關(guān)鍵的決策。(1)為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)。(2)人員和制度的管理頗為重要。(3)公司政治扮演著重要角色。(4)戰(zhàn)略實施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。(5)要保證戰(zhàn)略實

28、施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施過程中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來，那就只有失敗的結(jié)果。 戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略實施過程。修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。耐克的生產(chǎn)政策和程序耐克的生產(chǎn)政策和程序當(dāng)耐

29、克公司決定實施由獨立的制造商（出于成本考慮，所有當(dāng)耐克公司決定實施由獨立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺灣、泰國、印度尼西亞和中國）在國外生產(chǎn)這些制造商位于臺灣、泰國、印度尼西亞和中國）在國外生產(chǎn)其所有的運動鞋類產(chǎn)品的戰(zhàn)略時，公司制訂了一系列的政策和其所有的運動鞋類產(chǎn)品的戰(zhàn)略時，公司制訂了一系列的政策和生產(chǎn)規(guī)定以監(jiān)督與其生產(chǎn)規(guī)定以監(jiān)督與其“生產(chǎn)伙伴生產(chǎn)伙伴”（這是一個耐克公司精心考（這是一個耐克公司精心考慮的字眼，因為它意味著聯(lián)合的責(zé)任）的工作關(guān)系。慮的字眼，因為它意味著聯(lián)合的責(zé)任）的工作關(guān)系。耐克的人員被安置于所有關(guān)鍵制造機(jī)構(gòu)的現(xiàn)場，每一個耐克耐克的人員被安置于所有關(guān)鍵制造機(jī)構(gòu)的

30、現(xiàn)場，每一個耐克公司的代表一般要在同一個工廠呆幾年的時間以詳細(xì)了解合作公司的代表一般要在同一個工廠呆幾年的時間以詳細(xì)了解合作方的人員和其生產(chǎn)過程。他們的作用相當(dāng)于與總部之間的聯(lián)絡(luò)方的人員和其生產(chǎn)過程。他們的作用相當(dāng)于與總部之間的聯(lián)絡(luò)官，努力使耐克的研究開發(fā)活動和新產(chǎn)品的設(shè)計與工廠的生產(chǎn)官，努力使耐克的研究開發(fā)活動和新產(chǎn)品的設(shè)計與工廠的生產(chǎn)能力相配合，并根據(jù)最新的銷售預(yù)測每月進(jìn)行新產(chǎn)品的訂購。能力相配合，并根據(jù)最新的銷售預(yù)測每月進(jìn)行新產(chǎn)品的訂購。思考題思考題耐克公司在每個工廠實施一項質(zhì)量保證計劃以不斷加強其現(xiàn)耐克公司在每個工廠實施一項質(zhì)量保證計劃以不斷加強其現(xiàn)時的有效的質(zhì)量管理活動。時的有效的質(zhì)量管理活動。耐克公司在制