華為激勵機制最新內(nèi)部資料61201

1、 華為激勵機制最新內(nèi)部資料一、前言：一、前言：華為價值鏈管理框架華為價值鏈管理框架1、價值創(chuàng)造管理框架2、價值評價管理框架3、價值分配管理框架二、華為薪酬二、華為薪酬福利福利管理機制管理機制1、長期激勵-股票2、短期激勵-獎金3、固定薪酬-工資4、福利補助三三、華為激勵管理機制、華為激勵管理機制1、激勵管理的重要性2、激勵地圖和激勵辦法3、非物質(zhì)激勵方式 目錄一、價值鏈管理整體框架價值創(chuàng)造價值評價價值分配愿景愿景使命使命價值評價價值評價價值分配價值分配價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造 公司戰(zhàn)略管理 組織績效管理 個人績效管理 職位評價 任職評價 績效評價 薪酬管理 員工發(fā)展 福利分配以客戶為中心以奮斗者為本以

2、結(jié)果為導(dǎo)向1 1、價值創(chuàng)造整體框架、價值創(chuàng)造整體框架公司戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略解碼目標分解執(zhí)行戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場結(jié)果差距業(yè)績機會氛圍與文化1.11.1 戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃：BLMBLM模型模型l戰(zhàn)略：通過對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、進行業(yè)務(wù)設(shè)計，確定35年戰(zhàn)略目標和當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標。l執(zhí)行：通過明確關(guān)鍵任務(wù)（重點工作）及可落地的執(zhí)行措施，加以組織、人才、氛圍和領(lǐng)導(dǎo)力的支撐，確保業(yè)務(wù)目標和戰(zhàn)略目標的達成。組織KPI重點工作月/季度審視半年刷新推動落實調(diào)整資源組織績效測評主管年度述職團隊績效比例主管加薪、晉升獎金包分配管理團隊高效運作1

3、.2組織績效管理 結(jié)果公示 反饋面談 績效投訴 員工自評 主管評價 集體評議 日常輔導(dǎo) 中期回顧 PBC刷新 關(guān)鍵事件記錄 部門目標分解 個人設(shè)定目標 溝通簽署PBC績效目標績效目標制定制定績效執(zhí)行績效執(zhí)行與輔導(dǎo)與輔導(dǎo)績效績效評價評價績效績效反饋反饋雙向溝通雙向溝通激發(fā)潛能激發(fā)潛能績效管理是一個管理過程，不僅僅是績效評價1.3個人績效管理績效管理的根本目的績效管理的根本目的：是為了引導(dǎo)和激勵員工貢獻于是為了引導(dǎo)和激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織和個人的共同成長。組織的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織和個人的共同成長。個人績效考核任職資格職位評估價值鏈價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配2 2、價值評價整體框

4、架、價值評價整體框架組織績效測評2.1、組織績效測評 單項指標落在各個區(qū)段時，采用線性插值法確定績效分數(shù) 超過挑戰(zhàn)值以1.2倍計分，低于底線值以0分計 KPI總分=單項KPI得分*權(quán)重+關(guān)鍵事件加減分1、考：計算KPI得分?原則：原則：“考考”、“評評”相結(jié)合相結(jié)合2、評：主管述職評分 主管總結(jié)部門重點工作開展情況并向上級管理團隊匯報 上級管理團隊根據(jù)述職情況進行打分管理團隊結(jié)合上述兩項得分進行綜合排名。具體比例由部門管理團隊確定。管理團隊結(jié)合上述兩項得分進行綜合排名。具體比例由部門管理團隊確定。Step1根據(jù)團隊測評結(jié)果確定比例分配Step6上級評審Step2360度意見收集（可選）員工自評

5、Step3考評前溝通績效評價過程Step5集體評議Step4初評結(jié)果（排序）績效評價的目的：將干得好的和干得差的區(qū)別開來，確保公平回報，并激勵大多數(shù)人績效評價的目標：公平公正績效評價的方法：360調(diào)查、兩次溝通、集體評議所有的過程、方法和工具，都是為了“公平公正”這個目標服務(wù)，理解這點，工具和方法就能為我所用，而不是機械執(zhí)行。2.2、個人績效評價責(zé)任貢獻專業(yè)回饋能力模型能力描述員工在當(dāng)前職位的責(zé)任要求員工對組織的專業(yè)貢獻，如案例、專利等描述各職類專業(yè)能力的內(nèi)容描述各職類專業(yè)能力的內(nèi)容及各任職級別的能力要求及各任職級別的能力要求績效貢獻績效貢獻專業(yè)能力的行為描述及達標關(guān)鍵點關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力評估員

6、工在當(dāng)前級別崗位所要求的責(zé)任結(jié)果評估員工承擔(dān)上一級別崗位責(zé)任評估員工承擔(dān)上一級別崗位責(zé)任的能力準備度的能力準備度必備知識必備知識必備知識是獲得關(guān)鍵能力的基礎(chǔ)。描述各任職級別的必備知識及知識要點、具體學(xué)習(xí)材料和來源。2.3、任職資格管理2.42.4 職位管理：職位管理：職位分析與職位評估職位分析與職位評估組織流程分析職位信息收集文件化職位分析職位分析職位說明書職位-職級對應(yīng)表職位評估職位評估職級-薪酬對應(yīng)表組織目標和戰(zhàn)略職位管理（職位分析&職位評估）任職資格管理標準來源崗位需求滿足崗位要求績效管理考核目標考核目標驗證促進績效的改進促進組織目標的達成招聘與調(diào)配培訓(xùn)促進任職資格提升產(chǎn)生培訓(xùn)需

7、求匹配與否薪酬管理外部環(huán)境公司財務(wù)狀況合適的人到合適的崗位上職位職位管理在人力資源管理中的作用管理在人力資源管理中的作用例：技術(shù)族軟件類職位職位職級與任職資格的對應(yīng)關(guān)系職類職位名稱職級軟件專家21軟件20軟件主任工程師19軟件18軟件高級工程師17軟件16軟件工程師15軟件14軟件助理工程師13資格類資格級軟件類八級軟件類七級軟件類六級軟件類五級軟件類四級軟件類三級軟件類二級軟件類一級軟件類初級3、價值分配整體框架等級比例：A 15%， A&B+ 55% , C+D 5%績效結(jié)果職業(yè)發(fā)展基本薪酬年終獎金股票分配A快速通道比例高比例高比例高B+有機會比例較高比例較高比例較高B有機會有機會

8、有機會有機會C無機會無機會無機會無機會D勸退淘汰績效結(jié)果在價值分配中的強烈應(yīng)用績效結(jié)果在價值分配中的強烈應(yīng)用一、前言：一、前言：華為價值鏈管理框架華為價值鏈管理框架1、價值創(chuàng)造管理框架2、價值評價管理框架3、價值分配管理框架二、華為薪酬二、華為薪酬福利福利管理機制管理機制1、長期激勵-股票2、短期激勵-獎金3、固定薪酬-工資4、福利補助三三、華為激勵管理機制、華為激勵管理機制1、激勵管理的重要性2、激勵地圖和激勵辦法3、非物質(zhì)激勵方式 目錄華為薪酬福利管理-總體原則成本與競爭力成本與競爭力 薪酬與福利的操作與管理，要有利于市場競爭力和人力成本兩個要素的平衡。法律遵從法律遵從 遵從所在國家或區(qū)域

9、各種法律法規(guī)。一旦這些法律法規(guī)發(fā)生變化，薪酬福利制度也要做相應(yīng)的調(diào)整，以繼續(xù)保持一致?？冃?dǎo)向績效導(dǎo)向 建立基于職位職責(zé)、實際貢獻大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力的激勵分配機制，倡導(dǎo)團隊合作，確保貢獻者得到及時有效的回報和激勵。華為薪酬福利管理-政策導(dǎo)向強調(diào)全面回報“薪酬、福利、發(fā)展、認可”的四維激勵矩陣，除了重視“薪酬、福利”方面的建設(shè)，還要加強“發(fā)展、認可”等軟性激勵工作。對不同層級、不同類別的員工群體，其激勵手段和力度應(yīng)各有所側(cè)重，以使有限的激勵資源產(chǎn)生最大的激勵效果控制剛性，增加彈性短期激勵是促進公司進攻性的，長期激勵是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同；總的導(dǎo)向是增加短期激勵，將長期激勵保

10、持在適當(dāng)水平，使干部員工保持一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。打破平衡，拉開差距敢于打破平衡，工資、獎金等薪酬激勵要逐步向骨感員工傾斜，拉開差距。我們推行薪酬體系改革，就是希望逐步建立一個與國際接軌的薪酬體系、以吸引、容納全球的明白人，來增強公司的管理和競爭力。華為員工薪酬趨勢對比5040302018 15 12年收入：萬元工作年限1 2 3 4 5 6 7華為員工外企&互聯(lián)網(wǎng)華為員工薪酬構(gòu)成固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總報酬長期激勵可變薪金基本工資現(xiàn)金津貼12個月的基本工資駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭津貼基于業(yè)績的獎金TUP、股票福利補助出差補助、餐飲補助、商業(yè)保險.薪酬構(gòu)成低于2

11、5分位25-50分位中位值5075分位高于75分位基本工資0.4%5.1%55.7%34.9%3.9%短期激勵4.4%9.8%56.6%27.3%2.0%長期激勵6.9%6.9%56.4%26.6%3.2%福利與特殊待遇3.6%8.5%60.3%25.4%2.2%職位級別低于25分位25-50分位中位值5075分位高于75分位最高管理層0.0%0.5%32.2%53.5%13.1%高級管理層0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中級管理層/技術(shù)專家0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初級經(jīng)理/高級技術(shù)人員0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%專業(yè)技術(shù)人員0.0%8.9%6

12、3.6%25.2%2.3%操作人員1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%華為員工薪酬定位薪酬管理機制薪酬項作用目的長期激勵-股票獎勵長期目標完成解決企業(yè)所有權(quán)的問題牽引績效持續(xù)提高鼓勵關(guān)注公司中長期目標和持續(xù)增長留用高績效和關(guān)鍵人才短期激勵-獎金獎勵年度目標達成解決獎勤罰懶的問題認可部門業(yè)績?yōu)閭€人績效付薪激勵業(yè)績提升并即使認可固定薪酬-工資獎勵職責(zé)履行解決勞動報酬的問題體現(xiàn)職位責(zé)任、貢獻大小遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實踐員工福利-補助解決基本保障的問題滿足基本保障需求遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實踐華為長期激勵管理政策導(dǎo)向績效導(dǎo)向新增配股要向高績效者傾斜，以不斷使得我們的長期利益分配在歷

13、史貢獻者和當(dāng)前貢獻者和未來貢獻者之間趨于均衡合理的分配格局。飽和配股飽和配股的主要目的是強化績效結(jié)果導(dǎo)向，讓員工關(guān)注公司長期利益并努力做貢獻。股票分配根據(jù)績效和職位貢獻分配，要設(shè)定上限。獎勵配股獎勵配股制度是對飽和配股制度的進一步優(yōu)化，使得公司經(jīng)營成果的分配機制更加合理與均衡。無論是否達到飽和配股的飽和線的員工，均可以享受獎勵配股，獎勵配股不計入飽和配股的累計值。TUP計劃TUP計劃用于牽引員工績效持續(xù)提升，鼓勵員工關(guān)注長期目標，促進骨干員工留用。華為的虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點l改制前，華為公司的注冊資本為7005萬元，其中688名華為員工總計持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術(shù)公

14、司的299名員工持有余下的34.85%股份。l改制后，華為新技術(shù)公司、華為新技術(shù)公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，兩家公司員工所持有的股份分別由兩家公司工會集中托管，并代行股東表決權(quán)。l以每股1元的價格購入公司股票；l合資公司員工也享有認購資格；l持股員工有華為所發(fā)的股權(quán)證書，并蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章。l2010年銀監(jiān)會發(fā)布個人貸款管理暫行辦法和流動資金貸款管理暫行辦法，兩個“暫行辦法”與此前銀監(jiān)會頒布的固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法和項目融資業(yè)務(wù)指引并稱為“三個辦法一個指引”。l規(guī)定個人貸款只能用于生產(chǎn)經(jīng)營和個人消費，銀行貸款不得用于固

15、定資產(chǎn)、股權(quán)的投資1987年公司成立1990年開始股權(quán)激勵計劃1994年相關(guān)規(guī)定出臺1997年股權(quán)改制2003年訴訟糾紛2001年華為推出股票期權(quán)計劃，獲政府批準2010年銀監(jiān)會相關(guān)辦法出臺2014年推行TUP計劃l華為公司的兩位資深員工，以他們應(yīng)按照同股同權(quán)的原則享有股權(quán)的增值為由，將華為送上法庭。兩名員工最終敗訴l2003年股票期權(quán)全部改為“虛擬受限股”華為的虛擬股權(quán)激勵計劃l1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激勵和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵機制進入其視野。l華為公司延聘人力資源公司設(shè)計了虛擬受限股體系。l2001年7月，華為公司股東大會通過了股票期權(quán)計劃，推出了華為技術(shù)有限公司

16、虛擬股票期權(quán)計劃暫行管理辦法。l這一計劃得到了深圳市體改辦批復(fù)同意。l華為公司員工所持有的原股票被逐漸消化吸收轉(zhuǎn)化成虛擬股。l華為的虛擬股體系沒有公開市場的價格體系參照，采取的是每股凈資產(chǎn)的價格，但具體的計算方式并不公開。l持股員工的權(quán)利僅限于分紅和股價增值收益，不涉及產(chǎn)權(quán)，而掌握實際權(quán)力的是華為控股股東會。l資深律師認為，華為虛擬股融資的制度要比上市公司期權(quán)股權(quán)激勵更具效果。辦法特點華為每年發(fā)行股票數(shù)額實體股東（控股工會）按當(dāng)年每股凈資產(chǎn)購買真實股票控股工會再發(fā)行等比例虛擬股出售給“奮斗者”們從真實股權(quán)轉(zhuǎn)化為虛擬股權(quán)，是一種分享制的激勵形式華為的虛擬股權(quán)操作辦法虛擬受限股操作辦法：根據(jù)公司財

17、務(wù)審計結(jié)果，確定年度新增發(fā)的虛擬受限股數(shù)量；根據(jù)部門績效和個人績效和個人飽和程度分配受限虛擬股每個職級都確定配股的飽和度，額度每年調(diào)整（如2015年的17級144萬元、18級225萬元按照購買股票的現(xiàn)金數(shù)量，而不是股票數(shù)量確定飽和度同級別的老員工股票數(shù)量多于新進員工的股票數(shù)量）個人繳納現(xiàn)金購買股票（18級及以上公司不予借款）虛擬受限股變化趨勢：虛擬受限股分紅（投資收益）會控制在一定范圍（3035%），并通過提升股價逐步降低分紅比例。虛擬受限股數(shù)量嚴格控制，代之以TUP計劃，總股數(shù)應(yīng)該基本維持不變，拿離職員工的股份配給新人。華為的TUP激勵計劃TUP（Time Unit Plan）出臺背景： 股

18、票價格逐漸升高，新配虛擬股獲取成本增加，失去激勵作用 內(nèi)部退休人員逐漸增多，影響現(xiàn)有在職員工的積極性 導(dǎo)向：勞動性回報和資本性回報的比例，要從2:1逐漸過渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出資，屬于勞動所得，是引起變化的重要變量）TUP（Time Unit Plan）操作辦法： 根據(jù)部門績效和個人績效及配股飽和度每年分配TUP TUP占飽和配股的額度，與虛擬受限股享有同等分紅權(quán)和增值權(quán) 第五年分紅并結(jié)算增值收益，這一期TUP即失效 TUP分紅與獎金一起發(fā)放。華為薪酬包管理原則 薪酬總管理的核心內(nèi)容是將薪酬費用與公司主要經(jīng)營財務(wù)指標掛鉤，形成對人力成本的彈性管控，實現(xiàn)業(yè)務(wù)單元自我約束、自我激

19、勵的管理機制。 薪酬總包、獎金包和工資性薪酬包同相應(yīng)的經(jīng)營財務(wù)指標掛鉤，體現(xiàn)不同的激勵導(dǎo)向；獎金包是薪酬總包的彈性因素，工資性薪酬包是薪酬總包的剛性因素。 薪酬包管理的優(yōu)化方向是匹配公司治理架構(gòu)，優(yōu)化獎金機制，進一步體現(xiàn)剛性工資性薪酬包及彈性獎金包的互鎖，實現(xiàn)與利潤掛鉤，牽引有效增長。華為獎金管理政策導(dǎo)向獎金管理機制目標獎金包的生成公司獎金包的確定，須以公司達到基準贏利水平為全體，并通過適當(dāng)?shù)募盍Χ葋泶龠M公司的有效增長和經(jīng)營改善針對不同BG，考慮其發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點等因素，分別制定各自的獎金包生成機制，其獎金包各自獨立預(yù)算和核算獎金包的分配獎金分配要打破平衡和向高績效者傾斜，從而發(fā)揮獎金的激

20、勵和牽引作用獎金分配過程應(yīng)及時、簡單和高效分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊傾斜，加強公司的價值創(chuàng)造和價值管理能力獎金管理機制應(yīng)達到激活組織、激活員工、及時激勵的目的獎金的生成及管理機制應(yīng)以作戰(zhàn)單元為基礎(chǔ)獎金生成與管理機制不應(yīng)承載過多的其他管理要求，非績效因素的管理要求，應(yīng)由其他激勵要素予以合理解決獎金的生成及分配管理機制獎金的生成及分配管理機制公司利潤公司獎金池股票分紅盈余公積部門獎金包組織績效個人獎金個人績效個人職級華為工資管理政策導(dǎo)向 員工工資的確定，基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實際貢獻大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會職稱等不作為其工資確定的要素。 工資管理遵循“以崗定級、以級定薪、人

21、崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應(yīng)付責(zé)任的變化而變化，從而導(dǎo)致公司高成本運作、競爭力下降。 各級職級工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績效團隊的形成、有利于市場競爭和人力成本兩個要素的平衡。 要實現(xiàn)海外本地發(fā)薪，實現(xiàn)海外機構(gòu)的個稅安全，改善簽證和當(dāng)?shù)厝谫Y環(huán)境。工資性薪酬包管理工資性薪酬包管理2016年薪酬包管理原則：減員、增效、漲工資n 當(dāng)薪酬包有空間：首先要確保優(yōu)秀員工在業(yè)界的薪酬競爭力（漲薪），再考慮人力補充n 當(dāng)薪酬包無空間：如果當(dāng)前離職率不超過預(yù)警線（10%），按優(yōu)先級采取措施1、員

22、工漲薪2、人員凈增1、調(diào)整招聘節(jié)奏/結(jié)構(gòu)2、推遲或部分停止調(diào)薪4、裁員圖1：薪酬包有空間的策略圖2：薪酬包無空間的策略3、減少離職補充末位清理工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素 例行產(chǎn)生 影響因素：存量人員數(shù)量和薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu) 工資標準上漲時產(chǎn)生 影響因素：漲薪時間、漲薪幅度、漲薪人員數(shù)量 權(quán)責(zé)發(fā)生制下每年應(yīng)分攤的離職補償 影響因素：各層級人員數(shù)量、離職補償單價 隨人員凈增產(chǎn)生 影響因素：凈增人數(shù)、凈增人員薪酬水平存量薪酬包M1漲薪薪酬包M2離職補償M4凈增人員薪酬包M3說明：年度工資性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1：在崗員工的存量工資性薪酬包，不考慮漲薪，不

23、含離職補償；M2：在崗員工的存量工資性薪酬包，不含離職補償；M3：人力增量部分的工資性薪酬包（調(diào)入+新招-調(diào)出-離職），不含離職補償；M4：離職補償，為各層級離職補償預(yù)算單價*各層級人數(shù)求和工資性薪酬包管控工資性薪酬包管控薪酬包管控有3類指標，分別使用于不同類型的部門管控指標管控指標指標說明指標說明適用部門適用部門部門列舉部門列舉1薪酬包占比E/M：工資性薪酬包與銷售毛利比產(chǎn)出能用經(jīng)營指標衡量牽引盈利研發(fā)、生產(chǎn)部門E/R：工資性薪酬包與銷售收入比牽引規(guī)模銷售部門2薪酬包（E）工資性薪酬包戰(zhàn)略投入戰(zhàn)略投入部門3定崗定編崗位編制+工資性薪酬包支撐性組織，無法用經(jīng)驗指標衡量產(chǎn)出職能部門工資管理工具工

24、資管理工具職級工資對照表職級工資對照表 職位的職級體現(xiàn)了職位對公司的貢獻大小，也用于同外部市場進行對比分析。 根據(jù)公司的薪酬戰(zhàn)略定位、市場薪酬數(shù)據(jù)和現(xiàn)有員工的實際工資數(shù)據(jù)，我們可以得到職級工資對照表。Hay級別工資范圍營銷族最低值中位值 最大值銷售類產(chǎn)品類市場財經(jīng)累投標商務(wù)類客戶服務(wù)類營銷工程類19資深客戶經(jīng)理資深客戶經(jīng)理高級營銷經(jīng)理1842000高級客戶經(jīng)理高級產(chǎn)品經(jīng)理高級融資經(jīng)理高級商務(wù)經(jīng)理高級服務(wù)經(jīng)理17336001621500客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理融資經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理15160001412000工程師工程師工程師工程師工程師工程師139000助理工程師助理工程師助理工程師助理工程

25、師助理工程師助理工程師工資調(diào)整方法工資調(diào)整方法調(diào)薪激勵矩陣調(diào)薪激勵矩陣績效等級較高可接受較低較大幅度較小幅度較低 符合政策 較高薪酬水平比率（CR） 薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻和績效導(dǎo)向，相同工資下，績效越好，調(diào)幅越高； 薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻和績效下，CR值越低，調(diào)幅越高。薪酬水平比率（CR） 崗位任職者現(xiàn)有的薪酬水平崗位任職者所在級別的薪酬目標水平工資調(diào)整方法工資調(diào)整方法調(diào)薪激勵矩陣調(diào)薪激勵矩陣績效結(jié)果較低居中較高A2.2-2.5x%1.8-2.0 x%1.2-1.5x%B+1.8-2.0 x%1.2-1.5x%1.0-1.2x%B1.0-1.2x%0.5-1.0 x%0-0.5x

26、%C/D00-0.5-0 x%薪酬水平比率（CR） 對于薪酬水平非常低的情況，理論上應(yīng)該逐步提高，使其納入目標薪酬帶； 但一次調(diào)整幅度應(yīng)該有限制（一般不應(yīng)超過30%），因為在實際操作中，根據(jù)績效表現(xiàn)的薪酬調(diào)整，應(yīng)該是漸進的。每年規(guī)定有25%的人不得漲薪！以年度增幅x%為例華為福利管理理念和管理原則保障性福利管理理念非保障性福利管理理念屬地化管理p 遵循屬地化管理原則確保合法合規(guī)p 尊從所在國家和地區(qū)的社會保障和其他相關(guān)法律法規(guī)提供基本保障p 在養(yǎng)老、醫(yī)療、生命保障等方面為員工提供基本保障和合理補償尊重當(dāng)?shù)貙嵺`p 充分尊重和參考當(dāng)?shù)貒液偷貐^(qū)的行業(yè)實踐與業(yè)界做法個性化設(shè)計p 計劃設(shè)計要充分體現(xiàn)非

27、保障福利的個性化和差異化福利成本管理p 作為整體薪酬的重要組成部分，在符合當(dāng)?shù)卣w薪酬競爭性定位的基礎(chǔ)上，綜合考慮非保障福利的定位水平。非保障性福利的成本納入工資性薪酬包，作為剛性工資成本的一部分。福利水平管理p 綜合考慮保障性福利的定位水平，原則上應(yīng)定位于所在國家和地區(qū)同行業(yè)的中間水平。福利補充福利1.定期體檢2.節(jié)日禮品3.生協(xié)活動4.加班工資5.出差補貼6.補充商業(yè)險法定福利1. 養(yǎng)老保險2. 醫(yī)療保險3. 工傷保險4. 失業(yè)保險5. 生育保險6. 住房公積金特色福利1.駐外補助2.戰(zhàn)爭補助3.艱苦補助4.家屬慰問5.加班餐補6.補充旅游險福利分配方式福利分配方式離職補助內(nèi)部退休制度一、

28、一、華為價值鏈管理框架華為價值鏈管理框架1、價值創(chuàng)造管理框架2、價值評價管理框架3、價值分配管理框架二、華為薪酬二、華為薪酬福利福利管理機制管理機制1、長期激勵-股票2、短期激勵-獎金3、固定薪酬-工資4、福利補助三三、華為激勵管理機制、華為激勵管理機制1、激勵管理的重要性激勵管理的重要性2、激勵地圖、激勵地圖和激勵辦法和激勵辦法3、非物質(zhì)非物質(zhì)激勵方式激勵方式 目錄員工吸引的驅(qū)動因素員工吸引的驅(qū)動因素薪酬薪酬福利學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境最重要的10個吸引驅(qū)動因素1、提供有競爭力的基本工資2、提供有競爭力的福利保障3、工作與生活的平衡4、提供有競爭力的退休福利5、職業(yè)發(fā)展機會6、有挑戰(zhàn)性的工作7、同事的能力9、關(guān)注的認可10、公司的聲譽8、與績效相關(guān)的薪酬增長業(yè)界的研究表明：“為了吸引員工，就必須給予員工最基本的權(quán)利（薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境）員工保留的驅(qū)動因素員工保留的驅(qū)動因素薪酬薪酬福利學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境最重要的10個吸引驅(qū)動因素6、提供有競爭力的基本工資10、對日常生活所需福利的總體滿意度1、職業(yè)發(fā)展機會8、有挑戰(zhàn)性的工作3、總體工作環(huán)境-組織氛圍5、完成工作的資源9、管理人員激發(fā)工作熱情業(yè)界的研究表明：“為了保留員工，就必須幫助員工發(fā)展，