級(jí)本科管理學(xué)復(fù)習(xí)資料答案

1、2014級(jí)本科管理學(xué)復(fù)習(xí)資料及答案一、單選題1、現(xiàn)代“管理科學(xué)”學(xué)派所研究的主要內(nèi)容是： B 。A 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的方法 B 管理問(wèn)題的定量化和數(shù)學(xué)模型的運(yùn)用C 激勵(lì)模式及其合理運(yùn)用 D 組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化2、某生物制品企業(yè)運(yùn)用原有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)一種固定資產(chǎn)投資極大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷。幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看出該產(chǎn)品的巨大潛力，也紛紛躍躍欲試。此時(shí)，有資料證實(shí)，該產(chǎn)品可能通過(guò)完全不同的其他途徑加以合成而投資只是原來(lái)的幾分之一。該企業(yè)頓時(shí)陷入一片恐慌之中。從計(jì)劃過(guò)程來(lái)看，該企業(yè)最有可能在哪個(gè)環(huán)節(jié)上出問(wèn)題 ? C A. 估量機(jī)會(huì)、確立目標(biāo)。 B. 明確計(jì)劃的前提條件。 C. 提出備選方案，經(jīng)過(guò)

2、比較分析，確定最佳方案。D. 擬訂派生計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。 3、有效率但是無(wú)效能的組織，用另外的話來(lái)形容就是： B 。A. 把錯(cuò)事干糟的組織 B. 把錯(cuò)事干好的組織C. 把對(duì)事干糟的組織 D. 把對(duì)事干好的組織4、對(duì)高層管理人員的技能要求于對(duì)中層管理人員的要求的不同，按三種技能在其技能組成中的比重從大到小排列，對(duì)高層管理人員的技能要求應(yīng)該為（ C ）A、人際技能、概念技能、技術(shù)技能B、技術(shù)技能、人際技能、概念技能C、概念技能、人際技能、技術(shù)技能D、概念技能、技術(shù)技能、人際技能5、管理科學(xué)經(jīng)過(guò)近百年的探索和總結(jié)，形成了比較完整的知識(shí)體系，反映了管理過(guò)程的客觀規(guī)律性，然而管理也不是一門非

3、常精確的科學(xué)，其理論不是“放之四海皆準(zhǔn)”的，應(yīng)根據(jù)客觀環(huán)境具體情況具體分析。這體現(xiàn)了管理的（ A ）A 、科學(xué)性和藝術(shù)性B 、自然屬性和社會(huì)屬性C 、穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)適應(yīng)性D 、一般屬性和特殊屬性6、關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別，存在著以下幾種不同的說(shuō)法。你認(rèn)為其中哪一種說(shuō)法最為貼切？( D )A. 總經(jīng)理的行為比中層管理人員較少受約束B(niǎo)總經(jīng)理比中層管理人員更需要擁有發(fā)言權(quán)C總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的信息D. 總經(jīng)理比中層管理人員更需要環(huán)境洞察力7、最早提出“經(jīng)濟(jì)人”思想的人是（ B ）A歐文 B亞當(dāng)·斯密 C巴貝奇 D泰羅8、“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？

4、”“我們的企業(yè)將會(huì)是什么樣的企業(yè)？”這兩句話表示計(jì)劃要素中的 A A、目標(biāo) B、使命 C、任務(wù) D、政策9、凱瑞公司是一家非常精干的小家電生產(chǎn)企業(yè)，核心的部分只包括一個(gè)有10名設(shè)計(jì)師組成的設(shè)計(jì)部和一個(gè)由10名銷售人員組成的銷售推廣部。生產(chǎn)加工、原材料供應(yīng)、銷售網(wǎng)絡(luò)都是通過(guò)和合適的企業(yè)建立長(zhǎng)期契約式的合作關(guān)系來(lái)運(yùn)作的。從以上信息我們可以判斷該公司的組織結(jié)構(gòu)是 D A、企業(yè)集團(tuán) B、事業(yè)部制 C、矩陣組織 D、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)10、俗話說(shuō)：“一山難容二虎”、“一條船不能有二個(gè)船長(zhǎng)”。從管理的角度看，對(duì)這些話的如下解釋，你認(rèn)為哪一種最適當(dāng)？ B A在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見(jiàn)的人物最終會(huì)降低管理效率。B對(duì)

5、于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心。C一個(gè)組織中的能人太多必然會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。D組織中不能允許存在兩種以上的觀點(diǎn)，否則易造成管理混亂。11、W 公司有三級(jí)管理層：公司總部、產(chǎn)品部 ( 共 12 個(gè)產(chǎn)品部 ) 和各職能部門。由于公司的產(chǎn)品種類越來(lái)越多，總裁感到難以繼續(xù)對(duì)所有的產(chǎn)品部進(jìn)行有效的管理。為此，提出以下幾種組織變革方案。你認(rèn)為最不可行的方案是 A A. 在公司總部和產(chǎn)品部之間增設(shè)一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層。 B. 更換一位能力更強(qiáng)的總裁。 C. 淘汰幾種產(chǎn)品。 D. 各產(chǎn)品部實(shí)行自立管理。12、科學(xué)管理思想的中心是解決（ B ）A工人的社會(huì)需求 B工廠的效

6、率問(wèn)題 C發(fā)揮非正式組織的作用 D工人的工資問(wèn)題13、關(guān)于霍桑實(shí)驗(yàn)的說(shuō)法哪個(gè)是錯(cuò)誤的？（ A ）A 在一個(gè)名為霍桑的工廠里進(jìn)行 B 由一個(gè)名為霍桑的人主持實(shí)驗(yàn)C 發(fā)現(xiàn)人是社會(huì)人 D 發(fā)現(xiàn)組織里存在非正式組織14、“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？”“我們的企業(yè)將會(huì)是什么樣的企業(yè)？”這兩句話表示計(jì)劃要素中的（ A ）A、目標(biāo) B、宗旨 C、任務(wù) D、政策15、某企業(yè)在推行目標(biāo)管理中，提出以下的目標(biāo)：質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭(zhēng)上游“。該企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)存在哪方面的缺陷？（ B ）、目標(biāo)缺乏鼓動(dòng)性、目標(biāo)無(wú)法考核、目標(biāo)設(shè)定太高、目標(biāo)不夠靈活16、（ D ）也被稱為數(shù)字化的計(jì)劃。A、目標(biāo) B、

7、政策 C、規(guī)則 D、預(yù)算17、某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營(yíng)狀況不理想。后來(lái)注意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時(shí)尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。該公司的這一調(diào)整是對(duì)下列哪種環(huán)境要素所作的何種反應(yīng)？ C A對(duì)技術(shù)環(huán)境的利用與引導(dǎo)。B對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的利用與引導(dǎo)。C對(duì)社會(huì)文化環(huán)境的適應(yīng)。 D對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)。18、管理人員與一般工作人員的區(qū)別在于 D 。A. 需要與他人配合完成組織目標(biāo) B. 需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作 C. 需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé) D. 需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)19、為了確保旅客和貨物列車順

8、利的到達(dá)目的地，鐵路調(diào)度指揮人員發(fā)揮著重要作用，他們每天要對(duì)自己所管轄范圍內(nèi)客貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)做出全面的規(guī)劃與安排；向車站值班人員傳達(dá)日班計(jì)劃，并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)；對(duì)各次列車運(yùn)行和停站時(shí)間做出適時(shí)調(diào)整，以確保列車正點(diǎn)到達(dá)目的地；對(duì)下屬人員進(jìn)行績(jī)效的考評(píng)等，這些工作所反映的組織職能分別是：AA計(jì)劃職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能、組織職能。B計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能。C全部都是領(lǐng)導(dǎo)職能。D全部都是組織職能。20、某君到一百貨商店考察，隨手翻閱了其規(guī)章制度手冊(cè)，有三條特別引起他的注意：“我們只售高貴時(shí)髦的衣服和各種高級(jí)用具。”“貨物售出超過(guò)30天，不再退還購(gòu)貨款。”“在退還顧客購(gòu)貨款前，營(yíng)業(yè)員需注意

9、檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)?！痹噯?wèn)這三條規(guī)定各自是屬于常用計(jì)劃的哪一種形式? D 。A都是規(guī)則 B都是政策C分別是政策、程序、規(guī)則 D分別是政策、規(guī)則、程序21、現(xiàn)有某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)：廠長(zhǎng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)處生產(chǎn)技術(shù)處財(cái)務(wù)處質(zhì)管處第一分廠第一車間第二車間第三車間制造科設(shè)計(jì)科第二分廠第一車間第二車間第三車間制造科設(shè)計(jì)科根據(jù)上圖可知，該企業(yè)所采用的組織形式是比較典型的： D A.直線制。 B.職能制。 C.矩陣制。 D.直線職能制。22、組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是： D A.部門劃分與結(jié)構(gòu)形成 B.職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C.管理人員的素質(zhì)和能力 D.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析23、某美發(fā)廳經(jīng)理在連續(xù)幾年

10、超額完成了計(jì)劃指標(biāo)后，為職工在勞保福利方面做了這樣四件事：投保20萬(wàn)元企業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；為每個(gè)職工投2000元家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；給70多名職工投了十年人身意外事故安全保險(xiǎn)；投保職工失業(yè)救濟(jì)保險(xiǎn)，假使企業(yè)倒閉，保險(xiǎn)公司還可發(fā)給職工六個(gè)月的生活費(fèi)。這些措施分別是針對(duì)職工哪方面的需要采取的？(C) A、生理需要，、安全需要。B、生理需要，安全需要。C均為安全需要。D均為生理需要。24、格蘭仕公司近年來(lái)憑借“價(jià)格屠夫”般的市場(chǎng)運(yùn)作，目前在行業(yè)中已擁有了70的市場(chǎng)占有率，堪稱行業(yè)龍頭企業(yè)。而令人意想不到的是，因?yàn)橐黄麨槟鲆曃⒉t的危害的豆腐塊短文，格蘭仕公司表示，2002年5、6月份其全國(guó)微波爐總銷量比去年

11、同期下降了近40。這一事件說(shuō)明組織環(huán)境的哪一因素不可忽視? BA.政治和法律環(huán)境； B社會(huì)和文化環(huán)境；C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境； D技術(shù)環(huán)境。25、在某種意義上說(shuō)，一種既重視理性又重視人性的管理方法是（ C ）A、成本管理 B、目標(biāo)管理 C、人本管理 D、計(jì)劃管理26、你去餐廳吃飯時(shí)，一位服務(wù)員不小心將飲料濺到了你的西服上，當(dāng)你向餐廳經(jīng)理反映時(shí)，餐廳經(jīng)理就拿出20元讓你洗西服用，餐廳經(jīng)理的決策屬于：（ C ） A. 非程序化決策 B. 程序化決策 C. 不確定型決策 D. 風(fēng)險(xiǎn)型決策27、確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對(duì)于下列四種說(shuō)法，你最贊同哪一種？( C )

12、A管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低B管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升C管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定D 管理幅度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問(wèn)題，無(wú)須過(guò)多考慮28、“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的組織結(jié)構(gòu)形式是（C）直線制職能制事業(yè)部制矩陣制29、一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門? ( C ) A.職能 B.產(chǎn)品 C.地區(qū) D.服務(wù)對(duì)象30、 某公司屬下分公司的會(huì)計(jì)科長(zhǎng)一方面要向分公司經(jīng)理匯報(bào)工作，另一方面又要遵守由總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理制定和設(shè)計(jì)的會(huì)計(jì)報(bào)表，試問(wèn)，會(huì)計(jì)科長(zhǎng)的

13、直接主管是：（ C ）A、總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理 B、總公司總經(jīng)理 C、分公司經(jīng)理 D、總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理和分公司經(jīng)理31、適應(yīng)于創(chuàng)新任務(wù)較多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式是（D）、直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制32、在我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中，有許多企業(yè)家傾向于采取較為集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。從理論上說(shuō)，你認(rèn)為支持采取集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的最為合適的理由是什么？（ A ）A維護(hù)政策統(tǒng)一性與提高行政效率B最大限度地提高組織的決策水平C提高整個(gè)組織的市場(chǎng)應(yīng)急反應(yīng)能力D激發(fā)整個(gè)組織內(nèi)部員工的工作熱情33、公司最近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)，你作為人力資源部的負(fù)責(zé)人，在他們上崗之前應(yīng)重點(diǎn)采取哪種培訓(xùn)舉措？（

14、 C ）A、 結(jié)他們各自在基層工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出建議B、促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在C、幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)換D、掌握公司有關(guān)中層管理人員新的獎(jiǎng)懲措施34、企業(yè)多年來(lái)生產(chǎn)任務(wù)完成一直都不太好，員工收入也不算很高，但經(jīng)理與員工的關(guān)系卻很好，員工也沒(méi)有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)表示不滿。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說(shuō)的（ B ） A、 貧乏型  B、俱樂(lè)部型  C、任務(wù)型  D、中間型35、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于：（ A ）A、 需求層次B、激勵(lì)程度C、精神狀態(tài)D、主導(dǎo)需求 36、按照雙因素理論，下述哪一種因素屬于激勵(lì)因素：（ C ）A、獎(jiǎng)金 B、上下級(jí)關(guān)系

15、C、工作內(nèi)容的吸引力 D、工作的保障37、對(duì)大多數(shù)企業(yè)主管來(lái)說(shuō)，最困擾他們的不是如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪市場(chǎng)，而是如何找到、訓(xùn)練和留住優(yōu)秀的員工，對(duì)高技術(shù)企業(yè)尤其如此。請(qǐng)你為這些主管在以下幾項(xiàng)中找出一種最佳的方法：（ C ）A.提供誘人的薪水和福利 B.提供舒適的工作環(huán)境C.提供具有挑戰(zhàn)性的工作 D.提供自由工作的便利38、管理控制工作的一般程序是：（ A ）、建立控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施、采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因、建立控制標(biāo)準(zhǔn) 、建立控制標(biāo)準(zhǔn)、采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因 、分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施、建立控制標(biāo)準(zhǔn)39、屬于反饋控制的有：（ D ）A、崗前培訓(xùn) B、制定

16、規(guī)章制度 C、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督 D、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)40、控制工作中，評(píng)估和分析偏差信息時(shí)，首先要：（ B ）A判別偏差產(chǎn)生的主要原因 B判別偏差的嚴(yán)重程度C找出偏差產(chǎn)生的確切位置 D找出偏差產(chǎn)生的責(zé)任人41、華美公司剛剛創(chuàng)業(yè)，業(yè)務(wù)額增長(zhǎng)迅速，但市場(chǎng)占有率只有20%，你判斷該公司是一家（ B ）A、瘦狗企業(yè) B、問(wèn)號(hào)企業(yè) C、明星企業(yè) D、金牛企業(yè)42、某大學(xué)計(jì)算機(jī)系的系主任王教授對(duì)新來(lái)系里工作的劉博士說(shuō)：“下周一上午我們談?wù)?，我想?qǐng)你介紹一下你的碩士論文的選題及博士論文的研究情況，還有研究專長(zhǎng)和學(xué)術(shù)興趣，這樣我們可為你安排合適的教學(xué)和科研工作。”從王主任的話來(lái)判斷，他所表現(xiàn)出來(lái)的管理風(fēng)格最接近于下列哪一

17、種？ B A5.5中間型 B. 9.9戰(zhàn)斗集體型 C. 1.9俱樂(lè)部 D. 9.1任務(wù)型。 43、業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購(gòu)等諸如此類的決策屬于 C 。 A、風(fēng)險(xiǎn)型決策B、不確定型決策C、程序化決策D、非程序化決策44、四海家政服務(wù)公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服務(wù)的企業(yè)。對(duì)于下面所列的各類信息，你認(rèn)為哪一類最有利于該公司決策層從中確定公司的使命？（ B ）A. 一份關(guān)于N市歷史演變的報(bào)告 B. 一份關(guān)于N市居民日常生活狀況的調(diào)查報(bào)告C一份關(guān)于N市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的，總結(jié)報(bào)告 D. 一份市領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于N市建設(shè)規(guī)劃的講話稿45、在杰克·韋爾奇自傳中有這樣一段

18、記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。這時(shí)，我的第一個(gè)老板給我漲了1000美元。我覺(jué)得這還不錯(cuò)直到我后來(lái)發(fā)現(xiàn)我們一個(gè)辦公室中的四個(gè)人薪水居然完全一樣。我認(rèn)為我應(yīng)該得到比標(biāo)準(zhǔn)加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是討論沒(méi)有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法。”這反映了以下哪種理論的存在? （ B ）A.期望理論； B公平理論；C強(qiáng)化理論； D成就需要激勵(lì)理論。46、企業(yè)管理人員的來(lái)源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的影響來(lái)看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問(wèn)題是：（ D ）A. 會(huì)打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性 B. 不利

19、于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定C. 不利于對(duì)選聘對(duì)象的全面了解 D. 會(huì)引起同事不滿并造成近親繁殖47、對(duì)于業(yè)務(wù)廣泛的中型公司, 要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境, 以下哪一種組織形式是最合適的？ B A. 直線職能制 B. 矩陣制 C. 事業(yè)部制 D. 委員會(huì)制48、A 公司為了鼓勵(lì)員工參加體育鍛煉，并取得良好成績(jī)，老總向員工宣布，若能夠在 A 行業(yè)運(yùn)動(dòng)會(huì)上取得單項(xiàng)冠軍將獲得 5000 元獎(jiǎng)金，這種做法從期望理論分析，是由于 A 。 A 提高了員工奪取冠軍的效價(jià) B 提高了員工奪取冠軍的期望值 C 提高了員工奪取冠軍的滿足感 D 提高了員工奪取冠軍的公平感49、企業(yè)目標(biāo)管理的實(shí)施步驟大體有四個(gè)階段，其邏輯順序應(yīng)該

20、是： C 。A. 逐級(jí)授權(quán)過(guò)程管理成果評(píng)價(jià)目標(biāo)展開(kāi)B. 目標(biāo)制定與展開(kāi)過(guò)程管理逐級(jí)授權(quán)成果評(píng)價(jià)C. 目標(biāo)制定與展開(kāi)逐級(jí)授權(quán)過(guò)程管理成果評(píng)價(jià)D. 過(guò)程管理目標(biāo)制定與展開(kāi)逐級(jí)授權(quán)成果評(píng)價(jià)50、廈門農(nóng)貿(mào)進(jìn)出口公司設(shè)有：一名總經(jīng)理，一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，一名主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理和一名主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理。則該公司的組織結(jié)構(gòu)是按： B 。A區(qū)域劃分部門 B職能劃分部門C顧客劃分部門 D生產(chǎn)工藝劃分部門二、判斷對(duì)錯(cuò)，正確的打“ ”，錯(cuò)誤的打“X” 1、領(lǐng)導(dǎo)是管理的首要職能，是計(jì)劃、組織和控制職能的基礎(chǔ)和依據(jù)。（ X ）2、某企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的描述：“本企業(yè)未來(lái)三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是改善目前較落后的市場(chǎng)地位”。（ ）3、

21、個(gè)人決策比群體決策更有效。（ X ）4、企業(yè)首先是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織。（ X ）5、分工可能會(huì)提高勞動(dòng)效率。（ ）6、組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比例關(guān)系。（ X ）7、參謀部門只能有建議的權(quán)力,不能有決策和命令的權(quán)力,否則組織將無(wú)法有效的運(yùn)營(yíng)（ ）8、現(xiàn)代企業(yè)制度以無(wú)限責(zé)任為基本特征。（ X ）9、從一般的意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的范圍要大一些，而管理的范圍相對(duì)要小一些。（ X ）10、預(yù)算一旦確定，就應(yīng)嚴(yán)格照辦，不可再作修改。（ X ）三、名詞解釋1. 管理層次：就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。2. 非正式溝通：是指辦公室在正式溝通渠道之外進(jìn)行的各種溝通活動(dòng)，一般以辦公室人員之間的交往

22、為基礎(chǔ)，通過(guò)各種各樣的社會(huì)交往而產(chǎn)生。3. 制度分權(quán)：是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析，職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。4. 非程序化決策所賴以進(jìn)行的信息不完全，變量與變量之間的關(guān)系模糊、不確定。約束條件是由各種各樣的社會(huì)發(fā)展變量，比如社會(huì)需求、消費(fèi)偏好、個(gè)人收入、消費(fèi)習(xí)慣等等之間的關(guān)系構(gòu)成的。 5. 權(quán)力性影響力又稱強(qiáng)制性影響力，它主要源于法律、職位、習(xí)慣和武力等、權(quán)力性影響力對(duì)人的影響帶有強(qiáng)迫性、不可抗拒性，它是通過(guò)外推力的方式發(fā)揮其作用的。6. 管理環(huán)境：任何組織都是在一定環(huán)境中從事活動(dòng)的；任何管理也都要在一定的環(huán)境中

23、進(jìn)行，這個(gè)環(huán)境就是管理環(huán)境。四、簡(jiǎn)答題1. 如何理解管理既是門科學(xué)又是一門藝術(shù)？答：說(shuō)它是一門科學(xué)，是指它如同自然科學(xué)一樣，是有規(guī)律可循的；說(shuō)它是一門藝術(shù)，是指它沒(méi)有固定的公式可套用，經(jīng)驗(yàn)的積累也是因人而異、因事而異，所以實(shí)踐中不僅有其強(qiáng)烈的個(gè)性化特征，而且無(wú)法完全地比較優(yōu)劣。此外，管理還是一門技術(shù)。因?yàn)橐龊霉芾?，除大量的?shí)踐外，還需要相當(dāng)?shù)睦碚撝R(shí)，需要不斷學(xué)習(xí)各種管理技能。2. 泰勒的科學(xué)管理的內(nèi)容答：泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面： 1工作定額原理 2能力與工作相適應(yīng)原理3 標(biāo)準(zhǔn)化原理4差別記件付酬制 5計(jì)劃和執(zhí)行相分離原理 (泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)

24、率，最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。泰勒認(rèn)為最佳的管理方法是任務(wù)管理法)3. 某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？答： 9人 ，3層。4. 為什么選擇活動(dòng)方案的原則是滿意原則而非最優(yōu)原則？答：最優(yōu)決策要求：決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息。決策者能正確辨識(shí)全部信息的價(jià)值并能據(jù)此制定出沒(méi)有疏漏的行動(dòng)方案。決策者能夠準(zhǔn)確計(jì)算出每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。顯然，這些條件難以具備。因此，在決策活動(dòng)中，在方案數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以做出最優(yōu)選擇，只能

25、根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，做出相對(duì)滿意的選擇。5. 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)答： 優(yōu)點(diǎn)： 1 提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。由于各事業(yè)部單獨(dú)核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有較大的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高級(jí)管理人才，又便于各事業(yè)部之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，從而有利于增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境條件變化的適應(yīng)能力。 2 有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策。 3 便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動(dòng)線等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。 缺點(diǎn)： 1 增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管

26、理費(fèi)用增加。 2 由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。 3 各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。6. 一個(gè)有效的控制過(guò)程應(yīng)具備什么條件？答： 有效控制的要求：客觀、彈性、適時(shí)適度 （一）客觀控制 符合企業(yè)實(shí)際，衡量工作成效的標(biāo)準(zhǔn)要客觀和恰當(dāng)，定期檢查過(guò)去的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算規(guī)范，使之符合現(xiàn)在要求。管理帶有主觀色彩，需要有客觀標(biāo)準(zhǔn)。 （二）彈性控制 突發(fā)的不可抗拒的變化，計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)條件背離，控制系統(tǒng)仍能發(fā)揮作用。彈性的計(jì)劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)。 （三）適時(shí)適度控制 1.適時(shí)控制：適時(shí)糾正偏

27、差。及時(shí)掌握反應(yīng)偏差產(chǎn)生及其程度的信息。最理想是偏差未產(chǎn)生時(shí)就注意到產(chǎn)生的可能性，預(yù)防措施，防止偏差。扁鵲的哥哥，防患于未然。 建立經(jīng)營(yíng)情況預(yù)警系統(tǒng)，設(shè)置警戒線。 2.適度控制：控制的范圍程度和頻度恰到好處。 處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系。選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)，擴(kuò)大管理幅度，節(jié)約成本改善溝通。用ABC分析法或例外原則找到影響經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和因素。 處理好控制費(fèi)用與控制績(jī)效的關(guān)系。收益超過(guò)成本7. 管理的基本職能有哪些?它們之間的關(guān)系如何？答：(1)計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制 （2）它們之間存在著內(nèi)在的邏輯關(guān)系：先計(jì)劃、再組織、再領(lǐng)導(dǎo)、后控制 

28、（3）但在一個(gè)長(zhǎng)期的組織中，這四項(xiàng)職能構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)的工作圈. 8. 如何恰當(dāng)處理直線與參謀之間的矛盾，從而有效發(fā)揮參謀人員之間的作用？ 答：協(xié)調(diào)和整合直線管理人員與參謀人員的核心問(wèn)題是正確發(fā)揮參謀人員及其權(quán)力的作用，其主要途徑包括：(1）明確直線人員和參謀人員的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容。（2）明確直線人員和參謀人員的職權(quán)關(guān)系以及直線人員與參謀人員之間的行為規(guī)范。（3）授予參謀人員必要的職權(quán)。（4）給參謀人員必要的工作條件。9. 影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？答：影響集權(quán)與分權(quán)的程度，是隨條件變化而變化的。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，其集權(quán)或分權(quán)的程度，應(yīng)綜合考慮各種因素： 1、決策的代價(jià) 一般來(lái)說(shuō)，決

29、策失誤的代價(jià)越高，越不適宜交給下級(jí)人員處理。 2、政策的一致性 如果高層管理者希望保持政策的一致性，則趨向于集權(quán)化。如果高層管理者希望政策不一致，則會(huì)放松對(duì)職權(quán)的控制程度。 3、組織的規(guī)模 組織規(guī)模較小時(shí)，一般傾向于集權(quán)，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大后，組織的層次和部門會(huì)因管理幅度的限制而不斷增加，從而造成信息延誤和失真。因此，為了加快決策速度、減少失誤，最高管理者就要考慮適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。 4、組織的成長(zhǎng) 組織成立初期絕大多數(shù)都采取和維持高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成長(zhǎng)，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。 5、管理哲學(xué) 有些組織采用高度集權(quán)制，有些組織推行高度分權(quán)制，原因往往是高層管理

30、者的個(gè)性和管理哲學(xué)不同。 6、管理人員的數(shù)量與素質(zhì) 管理人員的不足或素質(zhì)不高可能會(huì)限制組織實(shí)行分權(quán)。即使高層管理者有意分權(quán)，但沒(méi)有下屬可以勝任，也不能成事。相反，如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可有較多的分權(quán)。 7、控制的可能性 分權(quán)不可失去有效的控制。高層管理者在將決策權(quán)下授時(shí)，必須同時(shí)保持對(duì)下屬的工作和績(jī)效的控制。一般來(lái)說(shuō)，控制技術(shù)與手段比較完善，管理者對(duì)下屬的工作和績(jī)效控制能力強(qiáng)的，可較多地分權(quán)。 8、職能領(lǐng)域 組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而異，有些職能領(lǐng)域需要更大的分權(quán)程度，有些則相反。 9、組織的動(dòng)態(tài)特性 如果一個(gè)組織正處于迅速的成長(zhǎng)過(guò)程中，并面臨著復(fù)雜的擴(kuò)充問(wèn)

31、題，組織的高層管理者可能不得不做出為數(shù)很多的決策。高層管理者在無(wú)法應(yīng)付的情況下會(huì)被迫向下分權(quán)。 在一些歷史悠久、根基穩(wěn)固的組織中，一般傾向于集權(quán)。五、分析說(shuō)明題1、某企業(yè)來(lái)了個(gè)能干的廠長(zhǎng)后很快起死因生，但該廠長(zhǎng)四年合同期滿調(diào)離后，這家企業(yè)迅速地衰退，試分析這位廠長(zhǎng)的管理行為有什么特點(diǎn)？ 答：主要特點(diǎn)：依靠個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)進(jìn)行管理，“人治”色彩過(guò)濃，沒(méi)有使管理過(guò)程制度化形成“法治”，任職期間過(guò)分注重對(duì)短期目標(biāo)的追求，忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，廠長(zhǎng)個(gè)人榮辱沒(méi)有與所管理企業(yè)的長(zhǎng)期盛衰聯(lián)系起來(lái)，缺乏一種長(zhǎng)短期利益相匹配的激勵(lì)方案來(lái)激勵(lì)廠長(zhǎng)任期內(nèi)的管理行為趨向。2、 某公司今年提出的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是“樹(shù)立企業(yè)良好形象

32、，增加市場(chǎng)分額”，請(qǐng)根據(jù)有效目標(biāo)的主要特征，對(duì)該公司的這一目標(biāo)做出分析評(píng)價(jià)。3、 兩家公司的管理風(fēng)格迥然不同，以讓一名員工出差為例，甲公司會(huì)告訴員工：“你出門坐2號(hào)電梯，打1元2角的出租車，進(jìn)3號(hào)候機(jī)廳?！倍夜局桓嬖V員工：“你4點(diǎn)半到達(dá)機(jī)場(chǎng)。”因此有人說(shuō)，“乙公司的員工一定會(huì)比甲公司的員工更有積極性”，這樣的說(shuō)法你認(rèn)為正確嗎？為什么？答：這兩種說(shuō)法都各有千秋，不分對(duì)錯(cuò)。其實(shí)會(huì)出現(xiàn)這兩種不同情況，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的有效性領(lǐng)導(dǎo)不同。應(yīng)該從以下四個(gè)方面提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性 （一）從領(lǐng)導(dǎo)者自身人手1.明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求；2加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子(集團(tuán))結(jié)構(gòu)建設(shè)，全面地提高領(lǐng)導(dǎo)班子(集團(tuán))的整體效能；3科學(xué)地運(yùn)用

33、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；4不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者(領(lǐng)導(dǎo)班子)的素質(zhì)。(二)從被領(lǐng)導(dǎo)者人手領(lǐng)導(dǎo)者要采取多種形式，不斷地提高被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀、對(duì)自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)調(diào)動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺(jué)性、主動(dòng)性和積極性。(三)從環(huán)境人手不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。六、案例分析1、一個(gè)化肥廠的李廠長(zhǎng)平易近人，對(duì)員工有求必應(yīng)，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)找自己的人越來(lái)越多，從車間主任到普通工人，從技術(shù)科長(zhǎng)到銷售業(yè)務(wù)員，不斷找他請(qǐng)示工作、討論問(wèn)題，他均一一奉陪。但苦惱一個(gè)接一個(gè)紛至沓來(lái)：第一，他每天花大部分時(shí)間接待來(lái)訪，

34、沒(méi)有時(shí)間過(guò)問(wèn)工廠的經(jīng)營(yíng)大事；第二，他有求必應(yīng)，來(lái)者雖高興，但來(lái)訪者的上級(jí)意見(jiàn)很大；第三，因情況不清，往往做出錯(cuò)誤指導(dǎo)，造成工作損失。請(qǐng)你分析一下，李廠長(zhǎng)的毛病主要是什么性質(zhì)？ 答：李廠長(zhǎng)的毛病主要是分權(quán)不足，一個(gè)人說(shuō)了算，眉毛胡子一把抓，違背了分權(quán)的原則。權(quán)力分立，是指將各種國(guó)家公權(quán)力分散，不使其集中在單一機(jī)關(guān)內(nèi)的設(shè)計(jì)。權(quán)力分立這一名詞首先由啟蒙時(shí)代法國(guó)的哲學(xué)家孟德斯鳩所提出，而這樣的設(shè)計(jì)通常以三權(quán)分立而被熟知。分權(quán)的目的在于避免獨(dú)裁者的產(chǎn)生。2、 某企業(yè)為了防止銷售人員隨意打折，規(guī)定所有的商品優(yōu)惠都要經(jīng)過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于決策太慢而經(jīng)常失去顧客。請(qǐng)你想出一個(gè)辦法改變這一狀況。(答案略)七、綜合案例分析發(fā)生在小浪底工地的故事小浪底是我國(guó)在黃河上興建的水利樞紐工程，由于工程引進(jìn)了11 .90億美元的國(guó)際貸款，按照世界銀行的規(guī)定，必須進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)。經(jīng)過(guò)激烈競(jìng)爭(zhēng)，意大利、德國(guó)、法國(guó)的三個(gè)公司以低價(jià)位、高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)分別中標(biāo)大壩工程、泄洪工程、發(fā)電設(shè)施工程的責(zé)任方。這些公司中標(biāo)后，又將各自的部分工程以工程分包或勞務(wù)分包的形式分包給其他的外國(guó)公司或中國(guó)公司，形成了工地上51個(gè)國(guó)家700 名外商和上萬(wàn)名中國(guó)建設(shè)者同臺(tái)競(jìng)技的局面。 1994年9月12日，小浪底主體工程開(kāi)工，工地上沒(méi)有說(shuō)了就算的唯一領(lǐng)導(dǎo)，也沒(méi)有絕對(duì)權(quán)威，不論業(yè)主、承包商、工程隊(duì)，大家都必須遵循的唯