淺談沃爾瑪物流管理

1、摘 要作為連鎖經(jīng)營(yíng)的核心技術(shù)，物流成為超市經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。沃爾瑪連鎖超市是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，它之所以如此成功，物流管理起著關(guān)鍵的作用。而我國(guó)引入物流管理這一概念的時(shí)間較短，與國(guó)外超市業(yè)相比，國(guó)內(nèi)超市對(duì)其應(yīng)用比較有限，并且存在運(yùn)作效率低、統(tǒng)一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等問(wèn)題。究其原因，是因?yàn)槲覈?guó)超市尚未形成規(guī)模效應(yīng)、物流管理觀念落后、與供應(yīng)商合作不暢以及信息技術(shù)落后。為有效實(shí)施物流管理，國(guó)內(nèi)超市可以從物流配送模式的選擇、加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作、提升超市的信息化水平等方面尋求對(duì)策。關(guān)鍵詞：沃爾瑪； 物流管理； 超市； 問(wèn)題； 對(duì)策Abstra

2、ctAs a chain operation of core technology, logistics become supermarket management the focus of competition. Wal-mart is an American supermarket chain in the world of international chain, with revenue for the world's largest company, it was so successful, logistics management play a key role. An

3、d introducing the logistics management the concept of time is short, compared with foreign ChaoShiYe, domestic supermarket on its application are more limited, and low efficiency, unified operation existing distribution rate is low, logistics cost is high, information sharing and informatization lev

4、el low low. The reason is that our country has not been formed supermarket scale effect, logistics management concepts backward, and suppliers impeded and information technology behind. In order to effectively implement the logistics management, domestic supermarket can from logistics distribution m

5、ode selection, strengthen the cooperation with the supplier, improve the information level of supermarket aspects seek countermeasures. Keywords: Wal-mart Logistics management Supermarket Problem Countermeasures 目錄一、沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾淼默F(xiàn)狀1二、沃爾瑪物流管理的特點(diǎn)3（一）靈活高效的物流配送中心3（二）強(qiáng)大的物流信息技術(shù)3三、我國(guó)連鎖超市物流管理現(xiàn)狀4（一）物流的社會(huì)化和專業(yè)化程度低

6、4（二）物流信息技術(shù)手段落后4（三）標(biāo)準(zhǔn)化程度低4（四）第三方物流發(fā)展緩慢4（五）配送效率低下5四、沃爾瑪?shù)奈锪骱侠砘瘜?duì)我國(guó)大型連鎖超市物流業(yè)的啟示6（一）加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備建設(shè)6（二）完善信息系統(tǒng)的各項(xiàng)功能6（三）形成共贏零售業(yè)價(jià)值鏈的合作機(jī)制6（四）要整合物流系統(tǒng)的各個(gè)組成部分6（五）聯(lián)合建立配送中心或者配送中心外包6（六）加強(qiáng)員工的物流知識(shí)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)7（七）充分利用物流配送資源增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力7五、總結(jié)8參考文獻(xiàn)9致 謝10III一、沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾淼默F(xiàn)狀1996 年8 月12 日,在中國(guó)深圳,沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)(WAL ·MART SUPERCENTER) 和山姆會(huì)員店(SAM

7、CLUB) 同時(shí)開(kāi)始營(yíng)業(yè),標(biāo)志著沃爾瑪商品零售公司正式進(jìn)入了中國(guó)的市場(chǎng)。在短短的三年內(nèi)沃爾瑪在中國(guó)已經(jīng)擁有4 家商場(chǎng),銷售額已經(jīng)高達(dá)數(shù)十億元,據(jù)中國(guó)公司經(jīng)理表示沃爾瑪將在近幾年內(nèi)再開(kāi)設(shè)5 家分店。1997 年,它的全球銷售額高達(dá)千億美元,成為雄居世界零售行業(yè)的巨人。截至2005年1月31日，2004財(cái)政年度銷售額達(dá)到2,852億美元。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,400家商場(chǎng)，下設(shè)55個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2010財(cái)政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）銷售額達(dá)4050億美元，2010財(cái)年慈善捐贈(zèng)資金及物資累計(jì)超過(guò)5.12億美元，比

8、09財(cái)年增長(zhǎng)超過(guò)20%。2010年，沃爾瑪公司再次榮登財(cái)富世界500強(qiáng)榜首，并在財(cái)富雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。 經(jīng)過(guò)短短的幾十年時(shí)間,沃爾瑪就從一個(gè)不起眼的小鎮(zhèn)上的雜貨店發(fā)展成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的零售業(yè)巨頭,不能不說(shuō)它是一個(gè)奇跡。其實(shí)對(duì)于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎大眾的想象。沃爾瑪?shù)某晒Γ粌H有其經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)作方式等方面的因素，物流的成功也是其不可或缺的因素。從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，沃爾瑪就通過(guò)集中管理配送中心向各商店提供貨源。沃爾瑪在全球獨(dú)資建立的配送中心有200多個(gè)，其中美國(guó)本土有30個(gè)配送中心，擁有2000多輛公路運(yùn)輸卡車和1.1萬(wàn)輛拖車，為4294家連鎖店提供

9、物流配送服務(wù)。每個(gè)配送中心有600800員工，采取24小時(shí)交叉作業(yè)的不間斷服務(wù)。2目前沃爾瑪 85%的商品是靠自己的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸系統(tǒng)進(jìn)行配送，每個(gè)配送中心離最遠(yuǎn)的零售店不超過(guò)500英里，只有一天的路程，所以從沃爾瑪各分店的訂單信息通過(guò)公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨到貨物上架的響應(yīng)時(shí)間只需要48小時(shí)，而大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則僅提供50%的商品配送，相應(yīng)的貨物配送響應(yīng)時(shí)間至少120個(gè)小時(shí)。沃爾瑪把貨物運(yùn)送到商店的成本占總成本的比例低于3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要運(yùn)送同樣的物品則支付的成本在4.5%5%。下表為沃爾瑪在成本控制方面的水平圖：項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)水平進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例

10、）3%4.55%由分銷中心供貨比例85%5060%補(bǔ)貨時(shí)間（商店開(kāi)出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）2天5天管理費(fèi)用（占總銷售額的比例）2%5%商品損耗率1.2%35%沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%。一般來(lái)說(shuō)，物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，即“天天平價(jià)”理念，而最低的價(jià)格是通過(guò)不斷改善和提升效率的物流配送體系中降低成本體現(xiàn)的，這正是沃爾瑪成功的原因。二、沃爾瑪物流管理的特點(diǎn)（一）靈活高效的物流配送中心前任沃爾瑪總裁大衛(wèi)·格拉斯這樣總結(jié)：“配送設(shè)施是沃爾

11、瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的話，那就是我們的配送中心?！膘`活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪配送中心是設(shè)立在100 多家零售賣場(chǎng)中央位置的物流基地周圍建立一個(gè)配送中心，同時(shí)可以滿足100 多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，以此縮短配送時(shí)間，降低送貨成本。同時(shí)，沃爾瑪首創(chuàng)交叉配送的獨(dú)特作業(yè)方式，進(jìn)貨與出貨幾乎同步，沒(méi)有入庫(kù)、儲(chǔ)存、分檢環(huán)節(jié)，由此加速貨物流通。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5 天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送貨一次，大大減少中間過(guò)程，降低管理成本。數(shù)據(jù)表明，沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占銷售額的2%，而一般企業(yè)這個(gè)比例高達(dá)10%。這種靈活高效的物流配送方式使沃爾

12、瑪在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)中技高一籌、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。（二）強(qiáng)大的物流信息技術(shù)配送中心“靈活高效”說(shuō)起來(lái)容易做來(lái)難，是什么使卓越的理念轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力？就是現(xiàn)代化的物流信息技術(shù)。沃爾瑪能長(zhǎng)期在世界500 強(qiáng)企業(yè)中獨(dú)占鰲頭，很大程度歸因于其強(qiáng)大的信息系統(tǒng)的支持。它利用信息技術(shù)(如EDI(電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))、EOS(電子訂貨系統(tǒng))、POS等技術(shù)提高物流配送效率，增強(qiáng)其經(jīng)營(yíng)決策能力。沃爾瑪正是在這些信息技術(shù)的支撐下，做到了商店的銷售與配送中心，配送中心與供應(yīng)商的同步。三、我國(guó)連鎖超市物流管理現(xiàn)狀（一）物流的社會(huì)化和專業(yè)化程度低 從超市內(nèi)部看，由于我國(guó)超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道，造成物流

13、活動(dòng)分散，超市自行采購(gòu)并由供應(yīng)企業(yè)自行送貨，采購(gòu)批量小，采購(gòu)成本很難降下來(lái)。庫(kù)存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，庫(kù)存成本較高。從超市外部環(huán)境看，物流專業(yè)化程度低，社會(huì)化意識(shí)淡薄?！按蠖?、“小而全”的觀念影響許多企業(yè)。這種分散、低效、高耗的物流組織形式，只能阻礙企業(yè)的發(fā)展，削弱整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。 （二）物流信息技術(shù)手段落后 我國(guó)許多連鎖超市內(nèi)部缺乏應(yīng)有的通信系統(tǒng)，總店與分店之間無(wú)法及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、銷售管理、信息交流以及商品配送和調(diào)劑。大部分連鎖店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和記賬水平上，未進(jìn)入電腦聯(lián)網(wǎng)階段。配送中心支持決策系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等很不完善。缺貨斷檔或庫(kù)存積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，降低了要貨、送

14、貨的準(zhǔn)確度。此外，許多連鎖超市與其供應(yīng)商之間基本上不能及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，發(fā)貨方和訂貨方無(wú)法掌握訂貨狀況、貨物在庫(kù)狀況和在途狀況。超市與供應(yīng)商之間的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)未能廣泛應(yīng)用。 （三）標(biāo)準(zhǔn)化程度低 目前，絕大多數(shù)連鎖超市都能做到門店的統(tǒng)一，但在商品容器及有關(guān)的裝卸搬運(yùn)、存儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)鹊脑O(shè)備未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)格化和標(biāo)準(zhǔn)化。作為連鎖超市的最主要的信息手段條形碼技術(shù)，也只在POS系統(tǒng)方面進(jìn)行了簡(jiǎn)單的運(yùn)用，庫(kù)存、分貨揀選等基本上沒(méi)有涉及到，仍然以人工操作為主。至于顧客服務(wù)、品類管理、銷售、結(jié)算等幾乎無(wú)標(biāo)準(zhǔn)化可言。 （四）第三方物流發(fā)展緩慢 隨著全球供應(yīng)鏈整合，第三方物流扮演了愈來(lái)愈重要的角色。但我國(guó)第三方

15、物流發(fā)展緩慢，長(zhǎng)期受行業(yè)限制和地域分割影響，第三方物流的物流網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有統(tǒng)一的布局，小、散、差的狀態(tài)較為普遍，像“海爾物流工地”大型物流配送中心屈指可數(shù)，而在分散狀態(tài)下的配送中心規(guī)模達(dá)不到提高總體效益的程度，未能形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致雙方的積極性受挫。 （五）配送效率低下 當(dāng)前，絕大多數(shù)連鎖超市的配送信息要經(jīng)過(guò)多次傳遞，由于信息的傳遞環(huán)節(jié)較多，容易產(chǎn)生失真現(xiàn)象，一旦訂單上的信息與超市不一致，配送商就要在制造商和超市之間進(jìn)行多次斡旋，這不僅影響配送服務(wù)水平，還增加了不必要的配送成本。在配送業(yè)務(wù)操作上，大多數(shù)連鎖超市還僅僅停留在取貨、送貨的初始階段，配送業(yè)務(wù)技術(shù)含量低，距離高效物流化運(yùn)作還有很大差距。據(jù)統(tǒng)

16、計(jì)，目前，我國(guó)連鎖超市的平均配送率只有30%60%。如此低的配送率不僅造成了整車裝載率低、回車空駛率高、運(yùn)力的大量浪費(fèi)，而且使遞送速度慢，保證率低。四、沃爾瑪?shù)奈锪骱侠砘瘜?duì)我國(guó)大型連鎖超市物流業(yè)的啟示（一）加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備建設(shè)只有具備必需的基礎(chǔ)設(shè)備和設(shè)施,才能在工作中做到事半功倍的效果。我國(guó)許多連鎖企業(yè)物流缺乏規(guī)范,各種編碼缺乏標(biāo)準(zhǔn),配送中心內(nèi)部基本上是手工輔以叉車和托盤作業(yè),裝卸單元化程度低,托盤的利用僅限于企業(yè)內(nèi)部,作業(yè)無(wú)電子掃描裝置。配送中心對(duì)半程序化問(wèn)題的決策更是沒(méi)有建立,使連鎖企業(yè)MIS系統(tǒng)不完整,反過(guò)來(lái)又使配送功能低下。（二）完善信息系統(tǒng)的各項(xiàng)功能先進(jìn)信息系統(tǒng)可使企業(yè)優(yōu)化成本管理

17、，實(shí)現(xiàn)物流運(yùn)作的高效性。我國(guó)一向?qū)⑽锪飨到y(tǒng)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)集中于訂貨處理的各項(xiàng)活動(dòng)上，這種片面式的系統(tǒng)體系在一定程度上削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，因此必須擴(kuò)展其他功能，如需求分析、決策管理、信息流通等。（三）形成共贏零售業(yè)價(jià)值鏈的合作機(jī)制零售業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗袃r(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，從供應(yīng)商處購(gòu)買商品開(kāi)始，經(jīng)過(guò)一系列運(yùn)輸、儲(chǔ)存、配送、服務(wù)等增值活動(dòng)，最終把商品銷售給消費(fèi)者。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，現(xiàn)代商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上體現(xiàn)為供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑，越來(lái)越取決于其供應(yīng)鏈能否有機(jī)地整合合作伙伴的資源，選擇高素質(zhì)的供應(yīng)商作為合作對(duì)象，形成共贏的合作機(jī)制。隨著信息技術(shù)普遍的應(yīng)用，批發(fā)、物流和零售三者可以實(shí)現(xiàn)一體

18、化經(jīng)營(yíng)。（四）要整合物流系統(tǒng)的各個(gè)組成部分在沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)中，“無(wú)縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過(guò)程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)不僅降低了供應(yīng)方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預(yù)期，也使得銷貨方及配送方實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”，減少庫(kù)存積壓，最大化企業(yè)收益，減小了“牛鞭效應(yīng)”對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的惡性影響。（五）聯(lián)合建立配送中心或者配送中心外包建立一個(gè)配送中心需要大量資金，這對(duì)于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)是一筆大數(shù)目。國(guó)內(nèi)零售企業(yè)可以采取兩種方式解決這個(gè)問(wèn)題：第一，與其他企業(yè)聯(lián)合建立配送中心。兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)聯(lián)合建立使用配送中心，這樣資金占用較少，且配送中心的規(guī)模效應(yīng)易于實(shí)現(xiàn)。第二，配送中心外包，即利用其他企業(yè)特別是專門的物流服務(wù)企業(yè)建立的配送中

19、心，大大降低零售企業(yè)的負(fù)擔(dān)。（六）加強(qiáng)員工的物流知識(shí)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)物流從業(yè)人員素質(zhì)不斷提高，不斷學(xué)習(xí)與應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)、方法，是構(gòu)建適合我國(guó)國(guó)情的物流業(yè)的前提。所以加強(qiáng)物流企業(yè)與物流科研院所的合作，使理論研究和實(shí)際應(yīng)用相結(jié)合，加快專業(yè)技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng)，造就一大批熟悉物流運(yùn)作規(guī)律，并有開(kāi)拓、創(chuàng)新精神的人才隊(duì)伍是關(guān)鍵。（七）充分利用物流配送資源增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力目前，我國(guó)大多數(shù)超市企業(yè)主要依賴于供應(yīng)商提供商品配送。而這種配送方式運(yùn)作成本高，且配送的響應(yīng)速度受到供應(yīng)商物流水平的限制，同時(shí)也依賴于店鋪和供應(yīng)商信息交流效率的高低。因此，我國(guó)大型連鎖超市可考慮建立自己的配送中心，以保證按時(shí)按需地為自己的連鎖店提供商品；中小型的連鎖超市可與第三方物流形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用其配送中心配送商品。第三方物流配送中心配送商品的優(yōu)勢(shì)在于專業(yè)性強(qiáng)、效率高、成本低。利用第三方物流配送中心能使連鎖超市集中精力搞好主業(yè)，走專業(yè)化發(fā)展的道路。隨著全社會(huì)專業(yè)物流企業(yè)的興起和成熟，將商品的配送工作交給專業(yè)物流企業(yè)，將會(huì)成為連鎖超市一種很好的選擇。五、總結(jié)沃爾瑪物流管理之所以這么成功在于其管理信息系統(tǒng)的投資強(qiáng)化了企業(yè)的核心價(jià)值。沃爾瑪通過(guò)一系列的信息化投資，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)貨和現(xiàn)金流量進(jìn)行了實(shí)時(shí)的管理，其目標(biāo)就是加快商品的周轉(zhuǎn)速度，減少存貨損失，進(jìn)而提高利潤(rùn)額。盡管信息化并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪