未來企業(yè)管理的五大轉(zhuǎn)變

1、未來企業(yè)管理的五大轉(zhuǎn)變 相比于實(shí)力強(qiáng)勁的企業(yè)，那些競爭力不足的公司，它們到底又是在哪些方面落在了別人后面呢？事實(shí)上，很多中小型企業(yè)無論在產(chǎn)品質(zhì)量，還是售后服務(wù)方面，都做得非常好。但是它們卻很難超越自己的對手。這其中的根本原因，就在于這些中小型企業(yè)，在管理模式上依然沿用了傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型管理方式，如果能夠找到一條“持續(xù)改善之路”，那么這些企業(yè)取得持續(xù)健康發(fā)展的可能性也就是非常大的了，如果真的能夠每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，十年下來，那將會發(fā)生驚人的變化，對于中國的企業(yè)而言，未來的企業(yè)管理必將面臨著根本的變化:（1）隨意化到規(guī)范化的轉(zhuǎn)變-按照制度辦事，有法可依對于大多數(shù)的中小型企業(yè)來說，管理缺乏規(guī)則是非常常見的，

2、尤其是一線員工工作隨意性大，任由員工按自己的判斷或喜好工作，缺乏具體的工作指引，在具體的目標(biāo)制定、工作規(guī)則，考核監(jiān)督等方面往往會以管理者的主觀判斷作為基準(zhǔn)。事實(shí)證明，傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)型管理模式隨意性大，往往問題重復(fù)發(fā)生，管理者疲于救火，在社會經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，必須按照現(xiàn)代模式來管理和掌控一個(gè)團(tuán)隊(duì)，以規(guī)則為基礎(chǔ)，按制度辦事。在這里可能許多人會說，我們的企業(yè)也有大量的制度啊，也是按制度辦事啊。對制度的不同理解和認(rèn)識正是傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的根本區(qū)別，傳統(tǒng)管理型模式下的管理者會把那些管理中嚴(yán)禁這嚴(yán)禁那，幾點(diǎn)上班，幾點(diǎn)下班理解為管理制度，這是對管理制度認(rèn)識上最大的誤區(qū)，現(xiàn)代管理中制度最關(guān)鍵的不是約束性的規(guī)定，

3、而是引導(dǎo)性的規(guī)定，引導(dǎo)性規(guī)定是基礎(chǔ)性規(guī)定，約束性規(guī)定只是支持性規(guī)定。我們說按制度辦事主要是指按引導(dǎo)性規(guī)定辦事，即每一件事都有如何開展，開展的步驟是什么，標(biāo)準(zhǔn)要求是什么，用什么工具進(jìn)行。在這里，我們可以看看龔其國老師在他做事的科學(xué)一書中對中國的包子和西方人的漢堡的比較，在它們身上其實(shí)可以看到非常明顯的文化差異。而這種微妙的差別，其實(shí)正是中國企業(yè)與西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的管理差距所在。單純從食材方面來說，包子和漢堡所用的原材料基本上是相似的，都是一些面粉、蔬菜，還有肉類。但是到了加工這一點(diǎn)上，包子體現(xiàn)出了很大的隨意性，廚師們可以通過各種不同的原料搭配來蒸出一籠又一籠香噴噴的包子。從口味上來說，不同配料蒸

4、出來的包子都是不同的，而且不同師傅蒸出來的包子也會體現(xiàn)出明顯的差異。甚至是不同的地域之間，大家的“包子質(zhì)量”都會參差不齊，比如天津的“狗不理”包子，就比其他地方的包子更加出名一些。對于這樣一種現(xiàn)狀，我們可以說是利弊共存的，對于普通顧客來說，他們能夠品嘗到不同風(fēng)味的食品，這一點(diǎn)是非常不錯(cuò)的。但是從一個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度而言，這種隨意、散漫的管理方式，會因?yàn)闆]有統(tǒng)一的規(guī)劃而缺乏整體競爭力。從全局俯瞰星羅棋布的包子鋪，它們當(dāng)中任何一個(gè)都有著自己的“看家絕技”，但與此同時(shí)又缺乏更進(jìn)一步的實(shí)力，也很難取得重大的突破，一旦擴(kuò)張，四面出擊，廣開分店，就馬上面臨管理失控，質(zhì)量不一的風(fēng)險(xiǎn)，開一家老板親力親為的小店可

5、以，開十家、一百家肯定問題不斷，難以控制。反觀西方人制作漢堡的流程，其中有很多值得我們思考的問題。在漢堡的制作過程當(dāng)中，廚師們按照清晰的規(guī)定、以標(biāo)準(zhǔn)配料按溫度計(jì)、計(jì)時(shí)器的指揮來制作漢堡，或者說只是將一些原料按規(guī)定無機(jī)地疊加在一起。也就是說，在漢堡的制作過程當(dāng)中，沒有制作人員自己對產(chǎn)品的理解和所謂的個(gè)人技術(shù)，所有員工制作的漢堡絕對一個(gè)味道。那么，為什么漢堡能夠形成一種產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，而包子鋪的老板們卻只能守著自己的店面緩慢前行呢？這其實(shí)就是有無生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的問題。包子文化講究的是“藏而不露”，各個(gè)部分之間都要“你中有我，我中有你”，彼此互相關(guān)聯(lián)，密不可分。這種犬牙交錯(cuò)的關(guān)系，給了廚師們很大的自主空間，同

6、時(shí)也加大了統(tǒng)一管理的難度。包子的制作過程是寬松自由的，這樣有規(guī)則卻不成章法、有步驟沒標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)狀，對于包子的技術(shù)發(fā)展來說是非常糟糕的。相對而言，漢堡包的制作流程是非常簡單有序的。廚師們只要按照一定的步驟來對原材料進(jìn)行處理和加工，就可以制作出符合規(guī)格的漢堡包。由此在企業(yè)管理發(fā)展過程當(dāng)中，按規(guī)則工作，消除工作的隨意性，才能從整體上提升一個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力。（2）經(jīng)驗(yàn)型到科學(xué)型的轉(zhuǎn)變-顛覆傳統(tǒng)印象流，打造一級戰(zhàn)斗力中小型企業(yè)的管理者對于經(jīng)驗(yàn)的依賴程度還是非常高的。在很多時(shí)候一個(gè)關(guān)鍵員工有可能是業(yè)務(wù)的、生產(chǎn)的、技術(shù)的員工離職，都會對整個(gè)企業(yè)帶來毀滅性的打擊，因?yàn)槠髽I(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)資料等等被這些

7、關(guān)鍵員工所掌握或壟斷，他們把企業(yè)的核心資源裝在自己大腦中，成為組織不可替代的人，事實(shí)上經(jīng)驗(yàn)型管理對于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展是非常不利的，現(xiàn)代企業(yè)利用科學(xué)管理來規(guī)范和保證企業(yè)的發(fā)展是最為重要的。當(dāng)代管理學(xué)大師邁克·波特就提出過這樣一個(gè)論斷：“現(xiàn)代的管理必須要完成經(jīng)驗(yàn)主宰向科學(xué)主宰的轉(zhuǎn)化，誰不能做到這一點(diǎn)，誰就會被淘汰?！痹谒磥恚谖磥淼钠髽I(yè)建設(shè)當(dāng)中，科學(xué)管理是最重要的，而眼下大多數(shù)公司、集團(tuán)都還停留在“經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先”的階層，這實(shí)際上是阻礙它們?nèi)〉弥卮笸黄频恼嬲?。仍然以包子和漢堡之間的發(fā)展趨勢為例，能不能蒸出美味的包子更多是依賴于廚師的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。但是能不能烤制出優(yōu)質(zhì)的漢堡，就和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)關(guān)系

8、不大了。洛特伯格漢堡連鎖店的創(chuàng)始人布雷克·錢索爾曾得意洋洋地說：“我有近一百家分店，每天都有人離開，當(dāng)然每天都有新伙伴加入到我的團(tuán)隊(duì)。但是不論我的團(tuán)隊(duì)怎么變化，它都能夠順利地運(yùn)營下去。這就是我想要的結(jié)果，任何人走了都沒有問題，我不會讓任何人綁架我。”很顯然，錢索爾已經(jīng)建立起了一套有效的科學(xué)理念，他通過科學(xué)合理的分析制定出了一套合理的管理法案和工作流程。對于那些新人而言，他們只要按照既定的規(guī)則執(zhí)行自己的任務(wù)，就能夠順利地完成自己的任務(wù)。相對而言，中國大多數(shù)企業(yè)在這一點(diǎn)上表現(xiàn)得讓人很不滿意。在很多企業(yè)當(dāng)中，人們還是將經(jīng)驗(yàn)作為企業(yè)管理、發(fā)展的第一選擇。很顯然，用經(jīng)驗(yàn)來支撐一個(gè)團(tuán)隊(duì)的做法，是

9、低效的。而且，管理過程當(dāng)中過于依賴經(jīng)驗(yàn)，一方面會在重大問題面前出現(xiàn)偏離客觀的情況，另一方面，集體發(fā)展的內(nèi)核將會掌握在極少數(shù)人手中，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)性也是非常大的。（3）外延式到內(nèi)涵式的轉(zhuǎn)變-重效益而不是重規(guī)模，才能獲得更快速的發(fā)展中國的企業(yè)對規(guī)模的追求有一種天然的愛好，許多企業(yè)家認(rèn)為大才能生存，才能活得更好，才能有更大的社會博弈能力，才更有面子。這與西方企業(yè)對企業(yè)規(guī)模的認(rèn)識完全不同，企業(yè)也好，國家也好，并不是規(guī)模決定話語權(quán)，關(guān)鍵要素才是話語權(quán)，日本的企業(yè)絕大多數(shù)都是中小型企業(yè)，他們員工人數(shù)超過1000人的企業(yè)才幾百家，人數(shù)與我們的企業(yè)規(guī)模相比，差距不是幾倍，但效益卻不可同日而語。對于外延式發(fā)展和內(nèi)

10、涵式發(fā)展之間的區(qū)別，“世界第一CEO”杰克·韋爾奇曾經(jīng)做過這樣一個(gè)比喻：“我們說一個(gè)企業(yè)得到了更加快速的發(fā)展，那么銷售業(yè)績上升、獎(jiǎng)金分紅上揚(yáng)，都是一種外延的表現(xiàn)；而內(nèi)涵的意義就在于，它探討的是造成類似現(xiàn)狀的原因?！蓖庋邮焦芾砗蛢?nèi)涵式管理的區(qū)別就在于，管理者著眼關(guān)注的地方，是注重?cái)U(kuò)大規(guī)模還是提高效率，是追求質(zhì)還是追求量，是重視結(jié)果還是改善過程，不幸的是，重結(jié)果輕過程、重規(guī)模輕效率管理的現(xiàn)象卻是非常明顯的。在更多時(shí)候，管理者對于結(jié)果的重視是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過程的。這樣的管理理念，到后來很有可能會在集體當(dāng)中固化成一種消極的思維模式，那就是“結(jié)果第一”，但往往結(jié)果卻無法保障。沒有過程保證的繁榮往往是

11、非常短暫的。實(shí)際上，對于這樣一種比較，我們在中國的包子和國外的漢堡之間也可以略見端倪。包子鋪的經(jīng)營者們，往往只要求廚師們能夠做出口感不錯(cuò)的包子就可以了，這就是所謂的“結(jié)果論”。在這樣的現(xiàn)狀下，高手藝的廚師都成了奇貨可居的瑰寶，這種“人才中心論”的觀點(diǎn)往往會架空管理者，對制度造成巨大的破壞。與此同時(shí)，這種專注表象的做法，容易讓人們忽視經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)歸納和新技術(shù)的開發(fā)。在這一點(diǎn)上，世界500強(qiáng)企業(yè)大都做得非常好，它們的管理者往往都不會計(jì)較一時(shí)的輸贏。同時(shí)，在對待問題的時(shí)候，這些人也不會將所有的重點(diǎn)都集中在結(jié)果上，而是要反復(fù)確認(rèn)自己到底出錯(cuò)在什么地方。正是由于這樣的做法，最后成功地幫助他們在激烈的競爭當(dāng)

12、中站穩(wěn)了腳跟。（4）粗放式到精細(xì)化的轉(zhuǎn)變-用完美的體系強(qiáng)化集體的力量日本著名企業(yè)家稻盛和夫在受邀談?wù)摰街袊?jīng)濟(jì)的時(shí)候提出過這樣一個(gè)建議：“中國企業(yè)家一直都在尋找精細(xì)化管理的道路，他們同時(shí)也都知道自己正處于一種什么狀態(tài)。但是到了真正需要?jiǎng)邮致鋵?shí)的時(shí)候，很多人卻退縮了，理想很完美，落實(shí)不到位，最終得到的結(jié)果其實(shí)和原來還是一樣的?！痹谒磥?，中國的管理者并不是沒有精細(xì)化的頭腦，只不過由于種種原因，他們都沒能將精細(xì)化管理落實(shí)下去。中國的企業(yè)都容易出現(xiàn)哪些問題呢？首先，在企業(yè)規(guī)則上，領(lǐng)導(dǎo)者并沒有建立起良好的制度，員工得到的指導(dǎo)非常有限。在這樣的情況下，員工只能憑借自己個(gè)人理解和小聰明來開展工作，而領(lǐng)導(dǎo)則

13、變成了飛天遁地的“救火員”。當(dāng)這樣一種“員工犯錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)漏洞”的做法形成一種慣例之后，管理者就迫于壓力，往往會為了解除危機(jī)而進(jìn)一步破壞已有制度，如此一來，原本就非常不完整的管理體制，就越發(fā)顯得危機(jī)四伏了。其次，一方面，工作的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則沒有完整地固化，員工在具體的任務(wù)執(zhí)行過程當(dāng)中遇到意想不到的難題，常常會按自己的理解解決，或者由上級處理，但很少將處理的方式固化為組織以后處理類似問題的準(zhǔn)則，下一次不同員工遇到相同的問題時(shí)依然是無法處理，或者處理效果無法保證，另一方面，許多規(guī)則的制定過程中缺乏實(shí)際推演，反映到具體的實(shí)際操作過程當(dāng)中，具體操作的人難以理解，這就會造成執(zhí)行力差的結(jié)果。甚至在一些企業(yè)當(dāng)中，

14、它們的規(guī)則、文件都是“一次性”完成的，往往會顯得艱深復(fù)雜，普通人難以理解，更不用說執(zhí)行了。再次，在大多數(shù)公司當(dāng)中，科學(xué)的例會制度沒有被完整地建立起來，這樣的現(xiàn)狀其實(shí)是非常糟糕的，團(tuán)隊(duì)管理如果不能對會議有效管理，就等于信息交換不充分不科學(xué)，甚至?xí)爸袛嗔诵畔⒔粨Q”，層級關(guān)系之間的通訊就受到了極大的阻礙。這樣看來，缺乏科學(xué)的內(nèi)部例會管理，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通就會陷入舉步維艱的境地，上下級之間意見無法統(tǒng)一，執(zhí)行力差，同時(shí)在具體的操作、監(jiān)督過程當(dāng)中也容易出現(xiàn)越級指揮等一系列現(xiàn)象。然而不幸的是，對于例會設(shè)計(jì)缺陷的隱患，中國企業(yè)的管理者大多沒有意識到其背后的危機(jī)。在很多時(shí)候，他們都將注意力集中在了“事前做好規(guī)劃

15、、事后做好總結(jié)”上面，殊不知，在任務(wù)執(zhí)行的過程當(dāng)中，用例會的方式來交流反饋，及時(shí)做出多方面的調(diào)整控制，實(shí)際上對于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的幫助是非常大的。稻盛和夫說：“一流企業(yè)的管理者，都是游戲規(guī)則的制定者和監(jiān)督者，而不是具體任務(wù)的執(zhí)行者。他們總是能夠運(yùn)用精細(xì)的流程和制度來約束、驅(qū)策其他的團(tuán)隊(duì)成員。相反，如果我們看到某一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，管理者總是忙不停，那么我們就可以說，他的管理規(guī)劃出現(xiàn)了問題。長此以往，如果企業(yè)想要取得巨大進(jìn)步，將會是非常困難的?！眰鹘y(tǒng)的管理學(xué)著作對管理者是這樣定義：管理者通過別人來完成工作。他們做出決策，分配資源，指導(dǎo)別人的行為以達(dá)到工作目標(biāo)，這隱含了一個(gè)前提，那就是過程必須有清晰明確的規(guī)則控

16、制。（5）機(jī)會型到戰(zhàn)略型的轉(zhuǎn)變-目標(biāo)明確，消滅一切僥幸心理成功確實(shí)需要時(shí)機(jī)的幫助，但是，如果一味地將希望寄托在機(jī)遇上面，那么任何人都很難取得最終的勝利。對此，稻盛和夫說道：“這里并不是排斥機(jī)遇的重要性，我們只是需要認(rèn)識到這樣一個(gè)觀點(diǎn)，只有做出完美的計(jì)劃，才能將主動(dòng)權(quán)牢牢地掌控在自己手中，而這也是世界500強(qiáng)企業(yè)同一般公司之間最大的不同?！笔聦?shí)上，大多數(shù)企業(yè)的管理者對于戰(zhàn)略規(guī)劃的重視程度還是非常不足的。比之于一個(gè)完整合理的戰(zhàn)略部署，管理者更希望得到一個(gè)不錯(cuò)的機(jī)遇。總體而言，戰(zhàn)略管理，就是要為企業(yè)選定一個(gè)可靠的發(fā)展方向，指出集體的前進(jìn)路徑，在向目標(biāo)邁進(jìn)的過程在不要輕易被各種機(jī)會誘惑，堅(jiān)定不移的做好自己的事，每天都向目標(biāo)進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，我們可以看到世界50